Amélioration des relations client fournisseur en utilisant escm et Six-sigma. Sylvie BRUNET Orange Consulting

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1 Amélioration des relations client fournisseur en utilisant escm et Six-sigma Sylvie BRUNET Orange Consulting

2 sommaire partie 1 partie 2 partie 3 partie 4 la vision du service le contexte de notre succès les phases du projet traçabilité avec escm et conclusion

3 Alignement stratégie et business L excellence opérationnelle avec nos clients escm, référentiel impliqué dans notre démarche / Niveau Stratégique Programmes transverses Programme Processus Gouvernance et communication Contrats et gestion des risques Bonnes pratiques ITI L PMI Innovation Excellence Opérationnelle BUILD Exigences et design des solutions Ingénierie des exigences Gestion de projet CMMI 6 Sigma Déploiement escm RUN Cartographie du réseau et criticité des métiers gestion du changement Sarbane s Oxley COBIT, Gestion des problèmes et des incidents

4 Notre objectif améliorer les solutions, les processus, trouver les solutions pérennes, analyser des causes profondes des problèmes en collaboration avec les clients construire la pro-activité en remplacement de la réactivité gagner et regagner la confiance des clients ; diminuer les risques 6 Sigma D. M. A. I C 5 CONTROL (Maîtriser) 1 DEFINE (Définir) Nos moyens : des équipes de coachs Six Sigma «black belt» IMPROVE MEASURE (Améliorer) (Mesurer) 4 ANALYZE (Analyser) 2 et des consultants et chefs de 3 Projets «Green belt»

5 sommaire partie 1 partie 2 partie 3 partie 4 la vision du service le contexte de notre succès les phases du projet traçabilité avec escm et conclusion

6 Contexte Une solution de Gestion de la Relation Client mid sourcée entre le client et Orange La solution montre des incidents dont les responsabilités sont attribuées au fournisseur mais des dysfonctionnements dans la relation client-fournisseur sont également identifiés notamment dans la gouvernance Mars à juin 2010 Plan d actions Le client demande à Orange Business Services un plan d actions et des mesures d amélioration du service

7 . vers l excellence opérationnelle Mai 2010 Lancement d une démarche d excellence opérationnelle Objectif Améliorer les performances, assurer la complétude des actions et mettre en place l amélioration continue et renforcer la relation Client-Fournisseur Juillet 2010 Renforcement de la qualité de la relation Orange Business Services lance la démarche d amélioration DMAIC/Six Sigma avec sponsorisation du client Dialogue / Partage des critères qualité, des causes des incidents ou problèmes, du plan d actions, du périmètre Février 2011 Amélioration continue intégrée dans la relation clientfournisseur Résultats Synchronisation des processus communs, gouvernance opérationnelle, maîtrise des risques, confiance rétablie sur des bases factuelles et partagées

8 sommaire partie 1 partie 2 partie 3 partie 4 la vision du service le contexte de notre succès les phases du projet traçabilité avec escm et conclusion

9 les phases de la méthode D. M. A. I. C Y X 1 X 2 X 3 X n f Y X 1 X 2 X 3 X n Y=f(X 1, X 2,..,X n )+e Y=f(X 1, X 2,..,X n )+e Définition des problèmes, objectifs (Y s),, Périmètre Processus Plan projet Entrées X s influentes Capacité des processus Le système de mesure Catégoriser les données Analyser les causes racines positionner facteurs clés Risques Hypothèses Générer, sélectionner et mettre en œuvre les solutions : - de pro activité - de réactivité - de gouvernance Stabiliser le Processus Contrôler les paramètres

10 les étapes de la phase Define Définition commune des problèmes à résoudre Définition partagée d objectifs Identification de chaîne technique de bout en bout - Identification des composants de la chaîne dans le périmètre de notre problème, des deux côtés, fournisseur et client Désignation des parties-prenantes dans les 2 organisations - Sponsor - Responsables du projet six sigma - Coach Six sigma - Equipes et expert techniques

11 Les étapes suivies dans Define Définition de critères qualité CTQ Critical To Quality ou CriTère Clés de Qualité», au delà des paramètres contractuels du SLA GTR = Garantie de Temps de Rétablissement IMS = Interruption Maximale de Service annuelle touchant les utilisateurs finaux et le comportement attendu

12 Spécifications des critères qualité prioritaires Nb d appels simultanés Nb appels par s Améliorer le fonctionnement % d appels décrochés par un télé conseiller % d appel traité par X, Y, Z GTR maintenue Points clés Partage de paramètres intéressant le business de note client (ses clients) et la solution en place Définitions d objectifs communs sur lesquels chacun va travailler par la suite dans le cadre de son domaine de responsabilité Mise entre parenthèse du périmètre contractuel IMS maintenue

13 Les étapes suivies dans Define Formalisation des activités se déroulant sur l ensemble de la chaîne technique de bout en bout (partie client, partie fournisseur) SIPOC depuis client final jusqu au télé conseillé dans le centre d appel Note, le slide suivant, illustre un SIPOC dans un autre domaine

14 Exemple de SIPOC sur «gestion des assets» Supplier Processus Input Output Customer Chef de projet liste équipements demander emplacement en data center Information Responsable de Parc commander Chef de projet commande n achat initialiser XXX Gestionnaire de patrimoine Fournisseur via transporteur Info livraison Info investissement Info projet? équipement licences bon de livraison déclarer XX réceptionner matériel, licence saisir et vérifier XXX modifier et/ou clôturer XX Information Information bon de livraison complété Responsable de Parc Responsable de Parc Gestionnaire de patrimoine Contrôleur de gestion

15 Mesures : carte de contrôle Utilisation de l outil Minitab Permet d identifier des variations exceptionnelles (causes extraordinaires) et les limites de contrôle (calculées) - LCS : Limite de Contrôle Supérieure LCI : Limite de Contrôle Inférieure; elles définissent les limites des variations dues à des causes ordinaires

16 Analyse des problématiques Analyse des causes des problèmes - Sur les processus - Toute la chaîne technologique Identification des responsabilités associées dans chaque cause identifiée Séances de «brainstorming» autour de diagrammes de causes à effets autour d une question clé Qu est ce qui pourrait ou cause des défaillances / défauts des processus ou d un des éléments de la chaîne?

17 Exemple diagramme de causes à effets sur les processus Diagramme épuré ne montrant que les thèmes des causes Défaut dans le processus de Gouvernance alertes météo gestion des alertes astreinte permanence des comités Echanges Client /Orange communication plan actions Echanges sur les configurations gestion de crise commune gestion de crise Orange Approfondissement et partage sur évolution préparation d un changement gestion de crise gestion de crise client Défaut dans le processus de vérification Orange Tests récurrents adaptation capacité et aux besoins métier partage dossier exploitation vérification après changement Partage sur gestion de de la capacité des composants partage de de la capacité solution Défaut dans le processus de vérification du client Tests récurrents vérification après changement critères de prévenance conditions de bascules Parage des incidents client Complexité identification systèmes impliqués Améliorer communication dans processus gestion d incident erreur de diagnostic formalisation du processus escalade Défaut des processus gestion de configuration gestion des changements gestion de la capacité gestion des incidents

18 analyse des problématiques Résultats de cette phase 55 causes potentielles identifiées dans les diagrammes de causes à effets (voir diapositives suivantes) Responsabilités potentielles réparties - 19 pour OBS, 19 pour le client, 17 communes Problématiques classées dans des matrices de priorité afin de rechercher à traiter les causes identifiées qui ont le plus de plus-value Problématiques traitées par des actions - Relation problématique actions n est pas bijective

19 Une priorisation des problèmes Très Fort Fort Faible Enjeux Pas de tests en charge (récurrence) Adaptation de la capacité et aux besoins métier Approfondissement et partage sur évolution Améliorer la communication dans Pas toujours de tests de vérification après changement Permanences des échanges sur les changements Orange et client processus gestion d incident Complexité identification systèmes impliqués (incidents) Pas de compréhension partagée de de la capacité de la solution Pas de partage de la gestion de de la capacité des composants Pas de gestion de crise formalisée commune Pas de connaissance des incidents client pas de critère de prévenance Permanence des comités Echanges insuffisants Client/Orange Très faible Orange Client Affectation incidents de supervision Disponibilité des parties-prenantes Résolution Très difficile Difficile Facile Très facile 19

20 des processus révisés et installés en commun. Gestion des escalades, escalade hiérarchique Plan de gestion des crises Gestion des incidents et des problèmes Gestion des changements Gestion des évolutions Gestion de la maintenance Gestion de la capacité

21 des mesures de contrôle de la solution L amélioration continue en marche

22 des mesures pour maintenir la gouvernance L amélioration continue en marche Définition d actions récurrentes à répéter une fois par an Définition de nouveau thèmes à traiter en suivi trimestriel - Ex: respect des fréquences des réunions - Analyse du fonctionnement des processus, des cellules de crise Définition d indicateurs ou d information à traiter en suivi mensuel - Tableau de bord enrichi par des indicateurs autres que les paramètres «contractuels» Suivi partagé des actions communes, du client, d Orange Business Services

23 sommaire partie 1 partie 2 partie 3 partie 4 la vision du service le contexte de notre succès les phases du projet traçabilité avec escm et conclusion

24 Escm Les domaines escm concernés Pratiques permanentes Fournisseur performance Client stratégie de sourcing gouvernance Gestion de la valeur changements organisationnels gestion des relations ressources humaines gestion des connaissances gestion de la technologie gestion des risques Phase analyse Fournisseur Client Phase Initialisation conception et déploiement Phase Fourniture Phase Résiliation opportunité de sourcing approche de sourcing planification évaluation des prestataires contractualisation du sourcing Transfert du service (out) fourniture du service transfert (in) Gestion service sourcé réversibilité

25 ce qui a changé entre client et orange et BENEFICES partage des problèmes et responsabilités intangibles - confiance, partenariat, communication démarche proactive : anticipation connaissance partagée des besoins : contrats adaptés excellence opérationnelle gouvernance connaissance partagée des capacités maturité des processus business et IT - maîtrise de la qualité de l IT : fiabilité, capacité, risques, critères qualité - maîtrise de la gouvernance et des enjeux business - capacité à remonter la compréhension des capacités de la solution, ses opportunités et ses limites ; bases pour l évolution à moyen et long terme la planification des changements globalement meilleures conditions pour implanter des changements pour maintenir, augmenter la qualité du service diminuer et maitriser le risque d incident majeur face aux impacts business