Principes et astuces liés à l animation d un atelier Kaizen

Transcription

1 Principes et astuces liés à l animation d un atelier Kaizen Présenté au Colloque Leande la santé et des services sociaux 2013 Par Philippe Asselin et Line Bergeron

2 Plan de la présentation Contexte du CSSSÉ Définition de l atelier Kaizen Identification des préalables et conditions favorables à la tenue d un atelier Kaizen; La planification de l atelier Kaizen; La réalisation de l atelier Kaizen; Les enjeux suite à la réalisation de l atelier Kaizen; Discussions 2

3 Contexte du CSSSÉ 16 installations dont : 1 CH, 1 CLSC, 3 CHSLD, 1 CRSM Nombre d employés : 2400 Budget : 160 M$

4 La Direction de l innovation et de la performance Direction créée en avril 2012 Mission : assure le développement, la promotion et la veille des stratégies portant sur la mobilisation des ressources humaines, l évaluation et l amélioration continue de la performance dans une perspective d organisation apprenante Structure : 3 volets Évaluation de la performance Amélioration continue Développement organisationnel 2 conseillères Lean depuis l été 2010

5 Définition Différentes terminologies : activité, atelier, blitz, etc. Définition 1 : Activité d amélioration réalisée par une équipe représentant l ensemble des fonctions concernées par les processus à améliorer, se déroule en quelques jours consécutifs (trois à cinq jours par exemple), dont le mandat est d éliminer les actions à non-valeur ajoutée. Tout au long du Kaizen, l équipe a à réaliser une série d activités contribuant à la mobilisation et suscitant la créativité. Un animateur est donc requis pour guider l équipe dans diverses activités, garder le focus sur le mandat et les objectifs, sans jamais imposer les solutions. 1) Stone, K. B. (2010). Kaizen Teams: Integrated HRD Practices for Successful Team Building. Academy of human ressource development, 12 (1),

6 Notre expérience : Activité Kaizen à l intérieur d une démarche de projet DMAIC Réalisation de 9 ateliers Kaizen, dont : Unité de retraitement des dispositifs médicaux Urgence Soins infirmiers courants Unité de psychiatrie en courte durée Unité d hébergement

7 1. LES PRÉALABLES

8 Précision du mandat Le mandat du Kaizen se situe parfois à l intérieur d un projet Il doit contribuer aux objectifs de projet. La charte de projet oriente le mandat propre au Kaizen. Le mandat du Kaizen se précise à l aide d une «Fiche Kaizen» Prioriser des améliorations, moduler les attentes. Identifier les balises. Circonscrire au secteur concerné. Arrimer l actualisation des rôles et responsabilités (préalable au Kaizen?).

9 Définir clairement le champ d action Actions Constats Cibler le processus Réaliser une prise de données VA/NVA des rôles. Ne pas viser l optimisation de l ensemble de l unité, limiter le nombre de processus. Le processus choisi doit contribuer de manière significative à l atteinte de la cible. Identifier le début et la fin du processus Identifier les inclusions et exclusions Les limites de ressources (contraintes) Permet de dissocier les étapes en amont et en aval pour lesquelles l équipe Kaizen n a pas de pouvoir d action. Contribue à clarifier le mandat, les attentes et le pouvoir d action de l équipe Kaizen. Permet de moduler les attentes et d éviter les discussions non-pertinentes au processus. Permet de moduler les attentes. Élaborer des solutions à la hauteur des moyens disponibles.

10 Fixer des objectifs Actions Objectifs cohérents aux orientations de l organisation Constats Aide à circonscrire l identification des solutions. En respect des approches et principes directeurs de l unité. Les objectifs doivent être en corrélation avec le mandat et le pouvoir de l équipe. Les objectifs mesurables Identifier les cibles Permet d identifier les indicateurs pertinents (efficacité: entrée et sortie, efficience: processus). Permet de suivre l évolution et mobiliser l équipe (plan d action). Cibles ambitieuses et réalistes afin d amener l équipe à innover.

11 Fiche Kaizen

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13 Évaluer la capacité de réalisation Pièges Regard trop «optimiste» Être conscient des efforts (projet gestion quotidienne) Climat organisationnel et momentum Disponibilités de ressources Arrimage avec les services support (expertise Lean, services techniques, ) Engagement de la direction

14 Évaluer la capacité de pérennisation Capacité et leadership du gestionnaire (qualité requise à la mise en place de l amélioration continue) Capacité de l équipe à passer en gestion quotidienne de la performance Évaluer la présence des éléments clés de la gestion de la performance Évaluer quel sera le défi! Envisager la réalisation d un second Kaizen, et ainsi de suite

15 La communication Communication à l équipe pour situer le Lean à l intérieur du projet (lorsque plusieurs livrables), le sens, les objectifs, le lien avec les données de performance organisationnelle, les objectifs stratégiques. Communication à l équipe sur les grandes lignes du Lean et les étapes de la démarche, les principales dates Observation des processus (non-orientée sur les individus) Prise de données Annoncer la tenue d un atelier Kaizen et la réalisation d un plan d action Expertises Lean en soutien Les attentes, notion d implication de l équipe, ce sont les acteurs les mieux placés pour apporter les solutions gagnantes.

16 2. PLANIFICATION DE L ATELIER

17 Cartographie du processus actuel Actions Faire le recensement des étapes du processus et les documenter Identifier les données pertinentes, les recueillir et les analyser Réunir les documents pertinents Constats Par un conseiller en Lean qui réalise des entrevues auprès des personnes impliquées dans le processus ou sous forme de groupe de travail. Importance de respecter le champ d action. Exemples de données pertinentes : délai, volume, répartition (%), variation, distances, %VA/NVA du processus, taux de productivité, taux de qualité... Exemples de documents pertinents : formulaires, procédures, politiques,

18 Afficher la cartographie dans la salle Kaizen

19 Identification des participants Maximum de 15 personnes Choix des intervenants en fonction de : L expertise des processus concernés Une représentation de l ensemble des fonctions et des rôles qui ont une influence sur la cible (ne pas oublier les médecins, le chef, l ASI) Une représentation des fournisseurs et des clients Considérer le «facteur humain» Autorité de compétence, expertise reconnue Capacité de mobilisation, leadership Crédibilité auprès de ses pairs Engagement à s exprimer et à trouver des solutions

20 Rôle de l animateur Susciter la créativité Faire émerger la connaissance du groupe Ne pas contrôler les solutions mais plutôt garder le focus sur l objectif Garder la discipline, garder le temps Ramener les gens qui sont hors sujet Recadrer sur la cible Processus vs individus Priorités vs objectifs vs temps

21 Les compétences de l animateur Connaissance des principes et outils du Lean Capable d appliquer les techniques d animation de groupe Reformuler pour clarifier, pour une compréhension commune Accorder la parole Synthétiser les interventions et les idées Utiliser l humour pour détendre l atmosphère Gérer le socio-émotif Connaissance générale du secteur concerné, mais à la fois assez fine pour comprendre la «réalité» de l équipe.

22 Logistique et horaire de l atelier Logistique Durée de l atelier : 3-5 jours.. Consécutifs? Lieu : près des processus! Planifier et coordonner l implication de participants ad-hoc. Présence de la direction Aménagement de la salle : besoin de murs! Repas : sur place, en équipe. Remplacement : penser au maintien des activités sur l unité. Transmettre l information à l ensemble de l équipe. Attention au souci d équité et à l équipe qui tient le phare!

23 3. RÉALISATION DE L ATELIER

24 Horaire type Jour 1 Jour 2 Jour 3 Mot de bienvenue et présentations, mise en contexte Formation des participants Communication du mandat Activité 1 : Nom d équipe Activité 2 : Qui est le client? Sa VA? Activité 3 : Les attentes des participants Présentation de l analyse des données des SI et VA/NVA rôles. Activité 4 : Identification VA/NVA du processus et classification des gaspillages Synthèse de la journée à la direction et révision des objectifs Synthèse du jour 1 Activité 5 : Brainstorming Activité 6 : Processus souhaité Constat des écarts Synthèse de la journée à la direction et révision des objectifs Activité 7 : Plan d action Activité 8 : Début de la mise en œuvre Présentation des résultats

25 Formation des participants Sur l approche Lean (VA/NVA pour le client, gaspillages, ) Sur les concepts d un atelier Kaizen Qu est-ce qu un Kaizen? Le déroulement L attitude à adopter Les concepts importants (travailler sur les causes fondamentales, flux tirés, goulots, etc.) Quelques outils du Lean 5S, 5 pourquoi, kanban, etc.

26 Mandat Communiquer le mandat et les objectifs Tels que précisés dans la «fiche Kaizen». Il peut être mobilisant que le mandat soit communiqué par un haut représentant de la direction. Démontre le sérieux de la démarche.

27 Activité 1 : Client Identifier le client Identifier la VA / NVA pour le client Permettra d orienter les solutions

28 Identification de la NVA À partir de la cartographie du processus actuel et en grand groupe, identifier la VA, NVA, et NVAN. Inscrire les pourcentages. Ensuite, chaque participant note les principaux gaspillages sur des «post-it» différents. L animateur les lit à voix haute et les classe par gravité / fréquence (rouge, jaune, vert). Les gaspillages rouges et jaunes sont regroupés sur un diagramme d Ishikawa. Identification des causes fondamentales (5 Pourquoi?) dans un tableau famille / problème / cause fondamentale. 28

29 Brainstorming Chaque participant note ses idées d amélioration en lien avec les causes fondamentales des problématiques et les inscrit sur un post-it ou les idées sont discutées en groupe. L animateur les lit à voix haute et les dispose au bon endroit sur la cartographie. Chaque idée est mise en relation avec les objectifs. 29

30 Cartographie du processus souhaité Rappel de la VA pour le client Truc : peut partir de la fin du processus et faire les étapes à rebours. Insérer les idées d amélioration. La connaissance de l animateur sur le Lean favorise l application des principes : Flux tiré Juste-à-temps Cellules de travail Goulot X X X 5S Etc.

31 Plan d action Dresser la liste des actions à réaliser pour mettre en œuvre le nouveau processus. Peut être réalisé en petite équipe. Priorisation des actions. Le plan d action consiste à définir : les actions à réaliser le responsable la date visée accorder une séquence aux actions 31

32 Présentation finale Présentation des résultats de l atelier à la direction et célébration du travail accompli. 32

33 4. LES DÉFIS APRÈS L ATELIER

34 Gestion du changement Retour sommaire de l atelier Kaizen au reste de l équipe et présentation du plan d action. Faire un plan de GC et de communication en fonction du plan d action élaboré. Identifier les stratégies de mobilisation, le support requis par le chef et par l équipe Kaizen.

35 Réalisation du plan d action Danger que les actions reposent sur un petit nombre d individus plutôt que sur l équipe. Assurer une visibilité du suivi et des résultats. Tenir des rencontres d équipe fréquentes et structurées. Identifier le bon moment pour mettre fin au plan d action et passer en amélioration continue.

36 Pérennisation Les facteurs de succès pour le maintien à long terme des améliorations suite à un Kaizen blitz 1 : Établir des objectifs clairs et précis pour la tenue de l activité et minimiser la participation de l animateur contribuent à augmenter la créativité et la participation de l équipe Kaizen; Mettre l accent sur le caractère essentiel de l activité favorise l engagement de l équipe; Dans la phase de réalisation des actions, donner l opportunité aux employés d utiliser les nouvelles connaissances qu ils ont acquises en Kaizen favorise le maintien à long terme des améliorations; Le soutien de l organisation, la participation de la direction ainsi qu une visibilité des rapports de suivi démontre l importance accordée aux Kaizen blitz. 1) Worley, J. M., Doolen, T. L., Aken, E. M. V. et Farris, J. (2012). Comparing Kaizen Events within an Organization: A case study. Institute of Industrial Engineers, Page consultée le 6 décembre 2012, tiré de

37 5. DISCUSSIONS

38 Sujets de discussion Implication du patient. Mobilisation / participation de l équipe médicale. Être capable d anticiper les impacts sur les stratégies de gestion du changement en lien avec le plan d action, dès que les solutions sont émises.