Newsletter Jurimanagement & Juricommunication. Avocat Management & Stratégie La lettre n 20 juin 2013

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1 Newsletter Jurimanagement & Juricommunication Avocat Management & Stratégie La lettre n 20 juin 2013 Editorial : Par Michel Lehrer Directeur associé de Jurimanagement Dans un marché en pleine mutation et dans le contexte d incertitude économique actuel, il est vital de ménager la marge qui permet d'apprécier la rentabilité du cabinet. Il faut non seulement savoir la calculer, mais surtout la prévoir, car elle sera incontournable dans la pérennisation de la structure et la mise en place de toute stratégie de développement. Il est indispensable, dans les moments de grandes tensions de marché, alors que les clients sont de plus en plus exigeants et négocient les prix, de se demander quelles prestations vendre, à quel tarif, pour quel marché, quelle marge nécessaire et suffisante il convient de dégager, comment trouver le juste milieu pour faire des bénéfices sans dissuader ses clients? Le calcul de la rentabilité est, aujourd hui plus que jamais, essentiel. Caroline Neveux, a développé ces questions fondamentales dans un guide sur la rentabilité des cabinets d avocats que nous venons de faire paraître. Elle y livre les bonnes pratiques, fruit de 10 ans d expertise. 1

2 Finances / gestion : Fidéliser ses collaborateurs, une des clefs de la rentabilité. Par Caroline Neveux - Associée fondatrice de Jurimanagement Extrait du guide sur la rentabilité du cabinet d avocat, paru en Mars 2013 : Au rang des coûts cachés, figure celui de l impact du départ des collaborateurs, parfois des associés. D une façon plus générale, la captation de la valeur dans le cabinet s exerce également à travers la stabilité des hommes et la qualité du management. Selon nos statistiques, le poids du départ d un collaborateur, représente au minimum six mois de chiffre d affaires généré par ce dernier. Il convient en effet de mesurer l impact des étapes suivantes : Phase de travail dégressive du collaborateur sortant : 4 mois Ce délai correspond au minimum aux trois mois de prévenance dont le collaborateur dispose pour partir, auquel s ajoute le mois précédent, consacré à la réflexion sur le départ, que la rupture intervienne à l initiative du cabinet ou du collaborateur. Durant cette phase, le collaborateur n est plus motivé, le cabinet peut ne plus tout à fait être confiant ; en tout état de cause, la perte de chiffre d affaires induite est de 50% de son temps facturé durant cette phase, soit 2 mois de chiffre d affaires. Phase de travail progressive du collaborateur entrant (remplacement) : 4 mois Ce délai correspond à la phase d adaptation du nouveau collaborateur et à l arrivée à maturité de sa productivité. Durant ce délai, le collaborateur est productif à 50% de son temps facturable, dans le meilleur des cas. Ceci représente encore deux mois de chiffre d affaires. Précisons de surcroît, que dans ce cas de figure, le nouveau collaborateur est supposé avoir été trouvé en temps et heure et qu il vienne en remplacement, exactement au moment du départ du précédent. Ce cas est assez rare. Enfin, il convient de ne pas négliger durant cette période, le temps que l associé passe à traiter les dossiers du collaborateur défaillant ou en phase de progression, à un taux horaire supérieur à celui du collaborateur, enfin le temps que l associé passe à former le nouveau collaborateur et à gérer ce désordre ; ce temps est non directement productif. Il représente environ deux mois de chiffre d affaires du collaborateur. Six mois de chiffre d affaires d un collaborateur perdus, est une estimation a minima du dégât provoqué par un départ. Les petits cabinets qui manquent de ressources et d organisation, peuvent subir un revers plus important. Si nous reprenons l exemple visé dans le guide (& compte de résultat et productivité du collaborateur) le départ dudit collaborateur aurait un impact de 134 K en perte de chiffre d affaires, et partant engendrerait une perte de 60% de la marge projetée. Ces exemples sont fréquents, mais rarement chiffrés, ni même anticipés. A ces coûts «directs» peuvent s ajouter dans certains cas, le problème que pose l emport de clientèle par le collaborateur. Rappelons que le cabinet doit faire face aux contraintes que 2

3 représentent la liberté d installation du professionnel et la liberté de choix du client. Il n est donc pas protégé et peut, en cas de départ, être confronté à la perte d un ou plusieurs clients. Dans ce cas, la perte que représente ce départ, peut se chiffrer en année de chiffre d affaires généré par le collaborateur, tant l acquisition d un ou plusieurs clients emportés s avère longue. Les remèdes : les politiques de motivation Il n existe naturellement pas de remède miracle, mais l application de quelques évidences à respecter pour organiser la stabilité, qui sont le principe même du management. Les cinq grands ressorts du management, appliqués aux cabinets peuvent s organiser selon les étapes suivantes : Prendre en compte les motivations Agir sur la motivation et organiser la délégation Soigner l évaluation Donner de la visibilité Protéger la clientèle Nous ferons ici un focus particulier sur la nécessaire prise en compte des motivations. En cette matière, tout le monde s accorde à reconnaître que la rétribution n est aujourd hui pas le seul moteur. On peut distinguer six grands types de motivation professionnelle : - le confort matériel (l argent) - la sécurité (les structures claires, l ordre, la confiance) - le sentiment d appartenance - le besoin de connaissances et de reconnaissance - le pouvoir (responsabilités, contrôles des évènements et des autres) - l autonomie (réussite par soi même, liberté) Malheureusement, dans les cabinets de petite et moyenne taille, beaucoup de ces critères sont mal intégrés. Les rétrocessions des collaborateurs sont faibles, dans un cabinet peu ou mal structuré, ne disposant pas d une image structurée forte ; ils ont peu d autonomie et peu de temps pour améliorer leurs savoirs. Une réflexion de management sur chacun de ces points est fondamentale. Agir sur la motivation et organiser la délégation, c est un des leviers forts de rentabilité et de pérennité. En savoir plus ; le Juribook n 2 «la rentabilité des cabinets d avocats» suivre le lien : 3

4 Marketing et communication : communiquer avec ses clients pour rentabiliser les dossiers tout en leur faisant réaliser des économies Par Michel Lehrer Directeur associé de Jurimanagement «Les avocats sont trop chers.. Les services rendus correspondent ils au prix demandé.mon avocat est riche vu les honoraires qu il «me prend». Face à ces questionnements et clichés, il convient d apporter les informations nécessaires à la compréhension de la composition du tarif horaire de l avocat et de la valeur ajoutée. Pour vous permettre d optimiser votre temps, de rentabiliser les dossiers (y compris ceux dit «Low Cost»), tout en faisant réaliser des économies à vos clients, il n y a qu un ticket gagnant : communication et organisation. C est particulièrement vrai lors de la première prise de contact et du premier rendez vous. Ne pas perdre de temps à cause d une inorganisation et d un manque de préparation, d autant plus dommageable que l image que vous renverrez sera des plus négatives auprès de votre interlocuteur. Un premier rendez vous cela se prépare : Faites une recherche sur le Web, surtout si le client est une personne morale, Mettez en place un système de formulaire pour saisir les informations sur le client et son dossier selon le domaine (si possible directement sur votre logiciel), Faites une check list des pièces à demander, Préparez votre argumentaire et une convention d honoraires, Indiquez au client la durée prévue pour le rendez vous initial (gérez votre planning pour éviter les trop longues attentes des autres clients) Dans le même ordre d idée, il convient d indiquer à votre client les bons comportements qui permettront de fluidifier votre relation et de rendre plus efficace votre intervention, donc moins coûteuse. Mettre de l'ordre dans ses papiers et documents, Ecrire une chronologie détaillée des événements de l affaire, Ecrire toutes les questions sur lesquelles il souhaite être éclairé, Préparer votre rencontre. 4

5 Lors de la première rencontre:faudrait Que soit révéléetoute information que le client détient, Demander de vous faire expliquer le déroulement de l affaire et le renseigner sur les procédures susceptibles de faire augmenter les dépenses, S assurer que votre client comprenne bien vos explications. Pendant le déroulement de l affaire, il devrait : Ne pas téléphoner inutilement, Sauf urgence, écrire au lieu de téléphoner, Téléphoner à la secrétaire plutôt qu'à l'avocat pour vous informer et se tenir informé de l'évolution du dossier, Etre réaliste dans les moyens à prendre pour obtenir gain de cause (ne pas s engager dans des dépenses inconsidérées au vue de l intérêt du litige). Les deux parties ont tout à gagner. Bien entendu, ce type d approche induit des changements dans la gestion même du cabinet. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur 5

6 Communication : Comment allier communication et formation obligatoire? Par Sabrina Tantin Consultante sénior en marketing &communication Juricommunication Quel rapport entre les relations presse et la formation obligatoire des avocats me direz vous? Si la formation obligatoire des avocats est obligatoire, contrairement aux relations presse, sachez que vos articles vous permettent de déduire des heures de formation obligatoires... La formation obligatoire Non, vous n échapperez pas aux heures de formation obligatoires inhérentes à votre profession. L article 21 de la loi du 11 février 2004 impose la formation continue à tous les avocats inscrits aux tableaux des Ordres. Pour rappel, la formation obligatoire se monte à 20 heures par an, mais vous pouvez répartir les 40 heures de formation continue obligatoire sur deux années au gré de vos disponibilités pendant cette période biennale. En matière de relations presse, tous les articles et ouvrages rédigés peuvent être comptabilisés dans les heures de formation. Les relations presse constituent un canal incontournable pour asseoir la notoriété d une structure ou d une personne. Bien qu elles constituent une activité chronophage, les professionnels du droit et du chiffre ont compris que le développement de leur notoriété pouvait augmenter leur chiffre d affaires. Les relations presse peuvent prendre plusieurs formes : interviews, communiqués de presse ou rédaction d articles. Tous les outils et supports (web, papier, radio, télévision) peuvent être exploités seuls, alternativement ou simultanément Ici, seuls les articles sur supports écrits (web ou papier) peuvent être déduits des heures de formation obligatoires. Comment déduire des articles des heures de formation obligatoires? Les articles que vous rédigez et publiez dans la presse peuvent être déduits des heures de formation obligatoires. Le calcul de déduction est simple : 3 heures de formation sont équivalents à signes, espaces compris. Par exemple, un avocat a écrit et publié dans la presse un article de signes (soit approximativement 12 pages word) : signes = 3 x signes = 9 heures de formation obligatoires à déduire. S il y a plusieurs auteurs : le nombre de signes est divisé par le nombre d auteurs. Par exemple : deux avocats du cabinet ont rédigé un article de signes espaces compris 6

7 (approximativement deux pages word). L avocat auteur 1 se voit attribuer signes ; L avocat auteur 2 se voit attribuer signes également. La déduction est limitée par les sujets des articles et conditionnée à la preuve de leur publication. Attention, seuls les articles ou ouvrages concernant le droit, la profession ou la déontologie sont déductibles des heures de formation. Les lettres d information interne ou externe peuvent être déduites uniquement si elles sont publiées. Seule une publication réalisée dans la presse peut être déduite. Ces heures sont validées par le CNB, selon plusieurs critères et ce au plus tard le 31 janvier de l année qui suit l année de formation. Des sanctions sont prévues pour le non respect de l'obligation de formation continue Le législateur a décidé que la formation continue est une obligation déontologique. Les Ordres ont été chargés de faire respecter cette obligation ; ainsi le non respect de cette obligation peut se traduire par des sanctions disciplinaires. Sources : CNB, RIN. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur 7

8 Outils de gestion et de management : Le marché des logiciels pour avocats Interview de Benoît Evrard, gérant de Pyramiq SARL en France Logiciel Dlex Benoît Evrard, comment envisagez vous l évolution du marché des logiciels de gestion de cabinets d avocats? Le marché évolue vite car les clients des cabinets d avocats ont également des demandes qui évoluent : ils sont de plus en plus exigeants quant aux délais de réponse à leurs questions, au traitement de leurs dossiers et veulent de plus en plus de clarté et de détail quant à ce qui leur est facturé. Ils envoient de plus en plus de documents par mails aux cabinets et ceci crée une tension chez les avocats, car là où la valeur ajoutée de l avocat est dans la réflexion et la meilleure recommandation en suivant la règle de droit, ils sont aujourd hui noyés dans des contraintes logistiques et sont débordés par ces «torrents» d informations qui leur arrivent par mails. Ils arrivent de moins en moins à gérer le flux immédiat, par manque de méthode essentiellement, mais également parce que ce n est pas leur métier de base. Il incombe donc de plus en plus aux éditeurs de logiciels de gestion de proposer à leurs clients avocats des solutions techniques qu ils puissent maîtriser. Derrière ces outils, il doit naturellement y avoir une méthode induite, et c est cela qui permet véritablement à chacun de revenir à son cœur de métier. Une gestion simple, fluide et optimisée des mails est un facteur essentiel de productivité et, partant, de rentabilité du cabinet. La crise économique a t elle changé la donne? La crise économique a accentué un phénomène : il est devenu indispensable, encore plus qu avant, de maîtriser ses coûts et, dans le même temps, de facturer tout ce qui peut légitimement l être. De nombreux cabinets sont aujourd hui en flux tendu sur la trésorerie et une saine gestion est désormais un impératif. Il est primordial de connaître de façon précise la rentabilité de chaque dossier, et de pouvoir analyser également la marge de certains clients institutionnels, par exemple. Ainsi, nous a t il semblé intéressant de proposer un mode de facturation au forfait avec comparaison sur une hypothèse de facturation au réel. Nos clients disposent ainsi d éléments concrets de négociation et/ou d aide à la décision si la conclusion est qu il est préférable de ne plus accepter ces dossiers et de se concentrer sur des dossiers dont la valeur ajoutée et la marge dégagée sont meilleures. 8

9 Le logiciel de gestion ne sera t il donc alors qu un outil de pilotage économique du cabinet? Le logiciel de gestion est également un formidable outil de management et le sera de plus en plus : il intègre des possibilités de rapports d activité très précis par exemple, permettant d appréhender la gestion par client, par dossier, par collaborateur C est également un outil performant de délégation de tâches: chaque associé peut déléguer des tâches précises à ses collaborateurs et analyser ainsi sa performance dans le traitement du dossier. L associé est maintenant avant tout un manager qui pilote l activité : il va conserver le traitement de dossiers complexes et/ou à forte valeur ajoutée, mais il doit aussi trouver de nouveaux clients, gérer le personnel, assurer la rentabilité du cabinet D outils de production, les logiciels de gestion sont devenus également de véritables outils de pilotage d activité. Le métier d éditeurs de logiciels évolue donc lui aussi?... Bien sûr! Les éditeurs doivent faire de plus en plus de veille pour être capable d anticiper les problématiques de leurs clients et plus largement du marché. Pour ce faire, il faut multiplier les occasions d échanges avec le marché, savoir écouter et traduire les attentes exprimées en solutions intelligentes et efficaces Sans dévoiler trop de secrets, je peux vous indiquer que Pyramiq ressent un fort besoin du marché quant à une gestion simple et efficace du CRM et du knowledge management ce sont des problématiques sur lesquelles nous nous penchons déjà très sérieusement. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur 9

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