Réflexion stratégique

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1 Réflexion stratégique Principes généraux... 2 Diagnostic des domaines d'activité... 3 La segmentation... 3 Matrice des activités... 5 Diagnostic des ressources... 8 Fondamentaux... 8 Votre diagnostic de ressources... 8 Diagnostic d ensemble... 9 Fondamentaux... 9 Votre diagnostic d ensemble Définition d une stratégie

2 Principes généraux L'analyse interne du cabinet est une étape incontournable de la démarche stratégique. «Connais-toi toi-même», telle est la base de toute démarche stratégique. En effet, c'est à partir d'une connaissance, en profondeur, de ses forces et faiblesses que le cabinet pourra faire des choix motivés et éclairés. L'analyse des forces et faiblesses actuelles du cabinet doit notamment permettre de répondre aux questions suivantes : Quel est le positionnement du cabinet? Quels sont les services rendus par le cabinet? Quelle est la rentabilité actuelle du cabinet? Quelles sont les missions rentables / non rentables? quels sont les clients rentables / non rentables? Quelle est la tendance observée de l'évolution de cette rentabilité? Quelles sont les compétences disponibles? souhaitées? Quelles sont les moyens de production utilisés? sont-ils performants par rapport à nos missions actuelles et futures? Etc. Dans un second temps, l approche stratégique impose la définition et la formalisation des objectifs des dirigeants du cabinet, lesquels pourront s'exprimer en termes de : Champ d'activité. Métiers. Croissance. Rentabilité. Politique ressources humaines. Politique qualité 2

3 Diagnostic des domaines d'activité Réaliser un diagnostic stratégique par l'identification de Domaines d'activités Stratégiques (DAS) consiste à segmenter le cabinet sur la base de critères permettant de constituer des «entités» homogènes. La segmentation Principes généraux La première difficulté est liée à l'identification de ces domaines, opération pour laquelle la segmentation est un outil adapté. La segmentation est un moyen pour optimiser son portefeuille mais n est pas une solution en soit pour réaliser du chiffre d affaires (la segmentation permet d'orienter le marketing du cabinet et a pour but de faciliter la définition de l offre et d orienter le commercial). Cet état des lieux de l activité est une étape importante dans la réflexion stratégique du cabinet et lors de la définition du projet de cabinet, car il sert de base à l'analyse. En pratique, il s'agit de procéder à une analyse quantitative et qualitative de l activité du cabinet. Il existe de multiples classifications possibles : par nature de mission, par secteur d'activités et par chiffre d'affaires, etc. Votre segmentation Pour que votre segmentation soit pertinente, elle ne doit être réalisée avec un découpage ni trop fin ni trop large. Nous vous proposons ci-après deux types de segmentation de vos missions sociales, dont nous vous laissons le choix en fonction des éléments de gestion qui sont à votre disposition : segmentation de votre clientèle selon leur taille (sans salarié ; entre 1 et 5 salariés ; entre 6 et 9 salariés ; entre 10 et 49 salariés ; ) classification en fonction du secteur d'activité des clients de votre cabinet (boulangerie, HCR, pharmacie, BTP, etc.) 3

4 Vous pouvez compléter cette segmentation en listant : Les "prestations réalisées" à l'heure actuelle par votre cabinet, pour lesquelles vous avez relevé une demande particulière des clients et avec potentiel intéressant en matière de chiffre d'affaires. Les "prestations non réalisées" à l'heure actuelle par votre cabinet, mais pour lesquelles la demande de vos clients devient pressante (avec potentiel intéressant en matière de chiffre d'affaires). Les "prestations non réalisées" à l'heure actuelle par votre cabinet, mais pour lesquelles vous anticipez un besoin de la part de vos clients (en raison de leur structure, l'âge des dirigeants,...). et Les "prestations réalisées mais non facturées". Il s agit des missions que vous réalisez à la demande de vos clients, mais que vous n arrivez pas toujours (voire pas souvent!) à facturer en tant que prestation complémentaire. Ces missions sont certainement le premier gisement de développement de votre chiffre d affaires en matière de paie dans la mesure où la demande est clairement identifiée chez vos clients. Niveau 1 Niveau 2 % du CA Niveau de la rentabilité Perspectives futures Autres éléments utiles 1 TOTAL 100% 1 Par exemple, le nombre de dossiers concernés. 4

5 Votre ciblage La segmentation permet au cabinet d avoir une vision large de sa clientèle. Souvent, le cabinet est présent sur de nombreux marchés, en raison des opportunités rencontrées au fil des ans. Pour autant, le cabinet ne va pas (ne doit pas) s attaquer à tous les marchés simultanément car les messages ne seront pas les mêmes et le coût (humain et financier) d un plan marketing à destination de tous les segments de marché est particulièrement coûteux. C est pourquoi, il va lui falloir cibler sa clientèle cible! Comment choisir? sur quels critères? En fait, il faut déterminer les segments de marché prioritaires pour le cabinet. De nombreux critères peuvent entrer en ligne de compte dans le choix : la taille de l entreprise (petit, moyen, grand) la demande du client (nature de la mission comptable, fiscale, sociale ) le potentiel de développement de missions Le cabinet doit choisir prioritairement les segments de marchés qui : sont rentables ont un potentiel de croissance correspondent à l offre (et donc aux savoir faire) du cabinet Matrice des activités Principes fondamentaux La construction de la matrice du portefeuille des activités du cabinet est une étape complémentaire des analyses précédentes. Elle constitue un premier niveau de synthèse. La matrice des activités du cabinet, dite matrice BCG (Boston Consulting Group) peut être utilisée et permet de classer les activités en fonction de leur aptitude à 5

6 dégager de la rentabilité, tout en prenant en compte l évolution attendue du marché, ainsi que la part de marché relative. Elle distingue quatre familles de produits : Vedette : o Marché en forte croissance et part de marché élevée. Besoin d investir (technique, taille critique, image) pour développer le marché, prendre des parts de marchés et donc poursuivre la croissance. o Pour la profession : la paie (selon les cabinets) ou le CAC (selon les cabinets). o Attention : métiers très techniques, barrières à l entrée élevées. Vache à lait : o Métier à faible croissance - phase de maturité ou de déclin - exigeant peu d'investissements nouveaux dégageant. o Pour la profession : la comptabilité et le fiscal. o Cette vache à lait a asphyxié les autres métiers au lieu de les aider à émerger. o Une partie des flux financiers dégagés devraient être réinvestis sur les vedettes et les dilemmes. o Attention : ce métier évolue (process, attentes clients). Dilemme : o Métier à potentiel de croissance élevé - peu (ou pas encore) rentable - investissements importants - déficitaire en terme de flux financiers - nécessite l'acquisition d'une bonne position concurrentielle pour ne pas devenir des poids morts. o Pour la profession : les nouveaux métiers du conseil, CAC (selon les cabinets), le social (selon les cabinets). Poids mort : o Métier à faible potentiel de développement - faible rentabilité voire nulle ou négative. o Pour la profession : dépend des cabinets. Le positionnement s'avère plutôt subjectif (il n'est issu d'aucune méthode «scientifique»), l'appréciation étant propre à chaque professionnel. 6

7 Perspectives de développement du marché, croissance du marché Réflexion stratégique Votre matrice d activités Construisez la matrice générique BCG de votre cabinet. Le contenu des "bulles" à positionner est celui qui vous semble le plus pertinent par rapport à votre cabinet : activités, prestations réalisées ou encore compétences. De plus, la taille des bulles doit traduire l'importance de l activité représentée. Dilemmes Vedettes Poids morts Vache à lait Parts de marché 7

8 Diagnostic des ressources Après l activité, le diagnostic doit se poursuivre par une analyse des ressources internes. Il s'agit de dresser un inventaire des compétences, puis des autres ressources du cabinet. Fondamentaux Dans le cadre du diagnostic stratégique, le cabinet doit plus particulièrement s'interroger sur ses compétences qui lui permettent de se distinguer de ses concurrents. Les compétences qui nous intéressent dans le cadre de ce diagnostic sont celles qui permettent d'obtenir un avantage concurrentiel et qui sont «plus rares» et donc difficiles à obtenir ou à imiter. Une compétence maîtrisée a un impact direct sur les clients et sur l'originalité de l'offre du cabinet. Lors de la réalisation du diagnostic, ces compétences peuvent être identifiées pour chacun des domaines d activité du cabinet. Chaque cabinet possède des compétences qui lui permettent de se distinguer de ses concurrents. Il faut "juste" les identifier : potentiel humain du cabinet, ressources financières pour s assurer que le cabinet sera en mesure, le cas échéant, d investir un minimum avant les premiers retours, moyens techniques (informatique, logiciels, locaux ) pour s assurer que ces derniers sont compatibles avec de nouveaux projets. Votre diagnostic de ressources Nous vous proposons pour les principaux collaborateurs de votre cabinet d'indiquer : Son niveau d'étude : BTS, DCG/DECF, DSCG/DESCF, bac+5/3ème cycle, EC stagiaire. Son expérience. Son ancienneté dans le cabinet. Ses compétences particulières (utilisées ou pas au sein du cabinet) d'un point de vue sectoriel, technique,... Son aptitude au changement ou à évoluer. Sa capacité à progresser. Sa motivation. 8

9 Collaborateur Niveau d études Expérience/ Ancienneté Compétences particulières Aptitude au changement Capacité à progresser Vous-même EC Autre EC associé EC Diagnostic d ensemble Fondamentaux Le diagnostic stratégique du cabinet doit être conclu par une synthèse. Pour réaliser cette synthèse, il est possible d'utiliser l'outil d'analyse MOFF (Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses) ou SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Cette matrice donne une vision d'ensemble du cabinet et permet de construire une stratégie en analysant les combinaisons possibles. Les forces et faiblesses sont issues du diagnostic stratégique du cabinet. Les forces correspondent aux atouts du cabinet, aux caractéristiques de son offre et à son organisation. A l'inverse, les faiblesses s'entendent des handicaps du cabinet au regard de ses concurrents. En ce qui concerne les opportunités et les menaces, elles relèvent de l'environnement externe. La notion d'opportunité regroupe l'ensemble des évènements favorables et des tendances présentes ou futures qui auront des effets bénéfiques sur le cabinet. Au contraire, les menaces sont constituées des 9

10 Origine interne Origine externe Réflexion stratégique transformations de l'environnement remettant en cause les choix du cabinet ou pouvant réduire ses performances. La matrice MOFF doit être synthétique, c'est-à-dire courte, simple et axée sur l'essentiel. Elle doit pouvoir répondre aux questions clés des associés et leur faire partager une vision commune. Son approche doit permettre : de valider l'adéquation entre le potentiel du cabinet et son environnement ; de faire les choix stratégiques en disposant d'un éclairage sur la position actuelle ; de déterminer si le cabinet doit acquérir des compétences ou des ressources pour répondre aux évolutions de l'environnement. Votre diagnostic d ensemble Construisez la matrice MOFF de votre cabinet. Opportunités Menaces Forces Positif pour le cabinet Faiblesses Négatif pour le cabinet 10

11 A titre illustratif, les items qui sont à placer dans cette matrice sont : Taille du cabinet. Nature des prestations proposées en matière sociale. Organisation actuelle des paies. Compétences liées à la paie. Modalités de récupération des variables de paie. Nombre de conventions collectives gérées. Rentabilité des missions paie. Exposition au risque. Capacité de changement de votre organisation. Changements légaux et réglementaires. Etc. Définition d une stratégie Ces différents diagnostics, tant internes qu externes, doivent vous permettre d élaborer une stratégie. Celle-ci peut passer par : Croissance externe : o La mission paie fait partie intégrante de votre offre. Les perspectives de croissance externe nécessitent de travailler l alignement des outils, l homogénéisation des méthodes pour assurer la compétitivité de la mission paie et la rentabilité de cette dernière. Croissance interne : o La mission paie peut constituer un outil de conquêtes et de différenciation pour vous, surtout si celle-ci est associée à des missions de conseil social. Dans ce cadre, un point majeur sera de sécuriser et d optimiser la production au maximum pour libérer le temps nécessaire aux missions à valeur ajoutée. Consolidation des clients existants : o Votre stratégie pourra s appuyer sur le déploiement des méthodes de production plus efficaces et sur une meilleure répartition des activités liées aux processus paie. Une opportunité supplémentaire est le développement de missions de conseil social auprès de vos clients en vue de fidéliser ces derniers et d améliorer la rentabilité moyenne des 11

12 dossiers. Le point de vigilance est celui du risque acceptable à mettre sous contrôle. Autres : o Vous êtes à la recherche de nouveaux leviers pour améliorer l équation risque et rentabilité de votre mission paie ou avez décidé de ne rien changer. La réalisation de cette stratégie passera nécessairement par le déploiement d actions marketing. Mais ce n est pas tout. Une stratégie implique un plan d actions c'est-à-dire une mise en oeuvre coordonnée des moyens du cabinet pour atteindre ses objectifs. Ainsi, outre le plan d action marketing, le cabinet doit prévoir : Les moyens humains nécessaires. Les moyens logistiques (informatique, documentation, sous-traitance, externalisation partielle de certaines activités ). Le «back office» du cabinet, c'est-à-dire la production, doit être prêt à relever les défis de cette nouvelle stratégie. Or, le changement de l organisation et des méthodes internes est souvent délicat car les habitudes sont bien ancrées dans l équipe. 12

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