PLANIFICATION STRATÉGIQUE

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1 PLANIFICATION STRATÉGIQUE Le CRDITED de Montréal est une organisation innovante qui vise l excellence. Il contribue significativement, avec ses partenaires, à la participation sociale des personnes ayant une déficience intellectuelle ou un trouble envahissant du développement. Adoptée par le conseil d administration le 19 avril 2012 Révisée le 23 mai 2013 Révisée le 23 janvier 2014

2 INTRODUCTION Message des autorités Le Centre de réadaptation en déficience intellectuelle et en troubles envahissants du développement de Montréal a reçu, le 9 juin 2011, ses lettres patentes. Cette fusion volontaire de trois établissements de même mission du territoire montréalais favorise la mise en place d une nouvelle configuration du réseau de services pour les personnes ayant une déficience intellectuelle ou un trouble envahissant du développement de la région de Montréal. Le CRDITED de Montréal vient d amorcer une transformation organisationnelle de grande envergure. C est notamment par le biais d un projet de transformation interne, la mise en commun de ressources et de liens de partenariats avec les centres de santé et de services sociaux, les commissions scolaires et le mouvement associatif, que le CRDITED de Montréal vise à assurer un leadership favorisant l actualisation d une offre de services spécialisés intégrée pour les Montréalais ayant une déficience intellectuelle ou un trouble envahissant du développement et qui nécessitent des services d adaptation, de réadaptation et d intégration. Qu il s agisse d un usager, d un parent, d un employé, ou d un partenaire, la personne est au cœur de cette transformation organisationnelle. Les buts visés par cette transformation sont de faciliter l accessibilité, d assurer la continuité et d améliorer la qualité des services. Avec nos employés ainsi qu avec nos partenaires internes et externes, nous visons la mise en place d une philosophie d intervention et des pratiques de gestion qui s appuient sur des valeurs, des principes et des données probantes qui favorisent le respect, l accessibilité, la qualité et la continuité des services. Bien au-delà d une réforme structurelle, le défi consiste à implanter une philosophie d intervention où l usager et son représentant sont au cœur des décisions, soit l autodétermination des personnes ayant une déficience intellectuelle ou un trouble envahissant du développement. Cette philosophie se traduit en d autres mots par la citation suivante : Pour que l autodétermination devienne un paradigme dominant dans le champ de la déficience intellectuelle 1, «un changement doit s opérer sur le plan des attitudes, des valeurs, des modes de pensée et des moyens de soutien offerts, de manière à mettre au premier plan la voix des personnes.» Lachapelle et Wehmeyer, S applique ici par extension aux personnes ayant un trouble envahissant du développement. JOSEPH-CHARLES GIGUÈRE Président du conseil d administration LOUIS-MARIE MARSAN Directeur général 2

3 ÉTAPE 1 Diagnostic stratégique PRÉSENTATION DE L ÉTABLISSEMENT Né de la fusion de trois CRDITED, soit Centre de réadaptation en déficience intellectuelle Gabrielle-Major, Centre de réadaptation Lisette-Dupras et Services de réadaptation L Intégrale, le CRDITED de Montréal est un établissement public dont la mission est d offrir des services spécialisés d adaptation, de réadaptation et d intégration sociale de qualité à des personnes qui présentent une déficience intellectuelle ou un trouble envahissant du développement. Il offre également des services d assistance éducative spécialisée aux familles et aux proches, ainsi que des services de soutien spécialisés aux partenaires de la communauté. L accès à ses services se fait sur référence d un centre de santé et de services sociaux (CSSS). Des liens de complémentarité avec ses nombreux partenaires lui permettent d actualiser sa mission. CONTEXTE INTERNE Le CRDITED de Montréal dessert près de personnes et leurs familles, gère près de places en ressources non institutionnelles (RNI) et compte plus de employés. Son budget est de 160 M$. De plus, comme il œuvre en milieu ouvert, ses services sont offerts dans plus de 70 points de service répartis sur un territoire couvrant 70 % de l Île de Montréal. En tant que nouvel établissement, il a à conjuguer avec les héritages légués par trois établissements ayant chacun un historique, une philosophie et des pratiques différents et qui, volontairement, ont décidé de se fusionner et de mettre en commun leurs expertises et ressources. Il doit donc faire face à de nombreux et complexes défis, tels que la réorganisation et la restructuration de ses services, l intégration de trois cultures organisationnelles, l harmonisation des processus de gestion et des pratiques cliniques, la mobilisation du personnel et la nécessité de redéfinir ses alliances et arrimages avec ses nombreux partenaires. Plus particulièrement, l établissement est confronté à un nombre important de personnes en attente pour obtenir un premier service, soit plus de 500 personnes. De plus, il aura à composer avec une récente décision prise par la Cour Supérieure dans le cadre du dossier mettant en cause le CRDITED de Montréal et les agences de main-d œuvre indépendante du Centre de réadaptation Lisette-Dupras dont l ampleur des impacts est difficilement mesurable à ce stadeci. Ajoutons à cela les défis liés à l adoption de la Loi 24, qui vient modifier de façon importante les relations entre l établissement et les ressources non institutionnelles, notamment par l actualisation des ententes collectives. Des impacts sont à prévoir, concernant les modalités de suivi des ressources intermédiaires par l établissement, ainsi que de leur mode de rémunération. 3

4 ÉTAPE 1 Diagnostic stratégique CONTEXTE EXTERNE Attendue depuis plusieurs années, cette fusion permet de redéfinir les enjeux, les relations avec les partenaires et l organisation des services sur l ensemble du territoire montréalais. Elle a pour but d atténuer les disparités des services sur l ensemble du territoire, de réduire les écarts dans la réponse aux besoins des usagers, de faciliter les liens de collaborations entre les partenaires, d améliorer la gestion de la qualité des ressources non-institutionnelles, d améliorer l accès aux services et de développer une masse critique d expertise pour faire face aux besoins complexes et émergents des personnes ayant une DI ou un TED de l Île de Montréal. De plus, la fusion vise à faciliter la réalisation du projet clinique en DI-TED avec les partenaires impliqués. En matière de partenariat, le CRDITED de Montréal, compte tenu de sa taille, doit établir de multiples liens, soit entre autres avec : 12 centres de santé et de services sociaux (CSSS); 15 centres hospitaliers de soins généraux et spécialisés (CHSGS); 4 centres hospitaliers de soins psychiatriques (CHSP); 5 commissions scolaires; 7 centres de réadaptation régionaux en déficience physique et dépendances; 2 autres CRDITED; 2 centres jeunesse (CJ); et plus de 21 organismes communautaires impliqués auprès des personnes ayant une DI-TED. En matière d organisation des services DI-TED dans la région de Montréal, de nouvelles orientations et attentes ont été signifiées par l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal. En vertu de ces changements, le CRDITED de Montréal devra composer avec un nouveau découpage territorial et la création de deux guichets d accès pour le territoire montréalais, dorénavant divisé en zones de référence, une pour l Est et une pour l Ouest. Dans ce contexte, l Agence a signifié l attente que, d ici trois ans, le CRDITED de Montréal produise et réalise un plan d optimisation de différents processus, articule avec plus de fluidité la trajectoire de services avec ses partenaires et oriente ses économies au profit de la réduction de sa liste d attente. En somme, l objectif ultime de cette grande transformation est d instaurer une offre de service montréalaise qui assure une réponse aux besoins de la clientèle, tout en facilitant la continuité et la fluidité des services avec les nombreux partenaires susceptibles de contribuer à la participation sociale des personnes ayant une DI-TED sur l Île de Montréal. Malgré l importance et la complexité des défis, ce changement offre, du même coup, une occasion unique et riche en opportunités pour améliorer l offre de service, innover et viser l excellence. 4

5 ÉTAPE 1 Diagnostic stratégique UNE VISION QUI S INCARNE AU QUOTIDIEN Le CRDITED de Montréal est une organisation innovante qui vise l excellence. Il contribue significativement, avec ses partenaires, à la participation sociale des personnes ayant une déficience intellectuelle ou un trouble envahissant du développement. Cette vision s incarne au quotidien : En fonction des besoins et des caractéristiques des personnes et de leurs familles; Par des services de qualité qui s appuient sur les meilleures pratiques fondées sur des données probantes; Par de véritables relations de partenariat avec l ensemble des personnes ou organismes susceptibles de contribuer à la participation sociale des personnes; Par une organisation reconnue pour sa saine gestion. Cette vision s incarne aussi dans une perspective d avenir : Devenir un établissement plus attractif [d ici 2 ans]; Être reconnu pour la qualité de nos services de façon à devenir un partenaire incontournable d ici [4 ans]; Devenir un institut universitaire [d ici 8 ans]. LES ORIENTATIONS NATIONALES ET RÉGIONALES En vertu de l article de la Loi sur les services de la santé et des services sociaux, le plan stratégique de l établissement doit être élaboré en conformité avec les orientations nationales et régionales. LES ORIENTATIONS NATIONALES Pour faire face aux pressions exercées sur le système québécois, le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) a déterminé, dans son plan stratégique , des objectifs que les établissements doivent tenir compte. Ces objectifs sont regroupés sous six enjeux: 1. L action en amont des problèmes et la réduction des inégalités de santé et de bien-être; 2. La primauté des services de première ligne dans une perspective d intégration et de hiérarchisation des services; 3. Un délai raisonnable pour l accès aux services; 4. La qualité des services et l innovation; 5. L attraction, la rétention et la contribution optimale des ressources humaines; 6. Une gestion performante et imputable. 5

6 ÉTAPE 1 Diagnostic stratégique À l égard des personnes ayant une déficience intellectuelle ou un trouble envahissant du développement, le MSSS est particulièrement préoccupé par l accessibilité, la qualité, la sécurité et la coordination des services destinés à cette clientèle. LES ORIENTATIONS RÉGIONALES Le plan stratégique de l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal comporte deux grandes priorités à l égard des personnes ayant une déficience intellectuelle ou un trouble envahissant du développement, soit : 1. Le développement d une première ligne forte, centrée sur la personne et ayant un accès rapide à des services diagnostiques et de prise en charge; 2. La nécessité d intervenir précocement auprès des tout-petits, des jeunes et de leurs familles. De plus, il est prévu dans ce plan de compléter la mise en œuvre des grands plans régionaux dont celui du programme DI-TED afin d améliorer l accès, l intensité et l intégration des services. À cet égard, les mesures suivantes sont prévues : Le développement des services de première ligne pour la clientèle 0-5 ans présentant un retard de développement; La mise en place d un système intégré de gestion de l accès aux services; La désignation d un intervenant pivot ou de référence dès la première demande de services au CSSS; Le rehaussement du budget de stimulation précoce en CRDITED pour la clientèle ayant une DI; L amélioration de l offre de service aux personnes vivant une situation de crise ou ayant un trouble grave de comportement; L amélioration du partenariat entre les CSSS, les CRDITED, les CRDP, les CHSGS, les services de garde et le réseau scolaire; L amélioration de l offre de service aux adolescents et aux adultes ayant un TED sans DI associée. Le CRDITED de Montréal a tenu compte de ces orientations dans l élaboration de ses priorités d action. 6

7 ÉTAPE 1 Diagnostic stratégique LES ENJEUX DE L ÉTABLISSEMENT Pour relever les défis qui se présentent à lui, le CRDITED de Montréal a déterminé quels seraient ses objectifs incontournables. Ils se regroupent sous les quatre enjeux suivants : Enjeu 1 Enjeu 2 Enjeu 3 Enjeu 4 Fusion Accessibilité / Continuité Spécialisation / Compétence Institut universitaire Ces quatre enjeux prioritaires dirigeront les différents comités qui travailleront à l actualisation de la planification stratégique et ont fait l objet d un atelier de travail visant à permettre aux membres du personnel d encadrement de se les approprier et à contribuer à la détermination des objectifs généraux qui en découlent. Les 12 objectifs généraux ainsi définis campent les grandes orientations du CRDITED de Montréal pour les prochaines années et permettent à l ensemble des directions de l organisation d aligner en conséquence leurs actions. Deux projets organisationnels incontournables qui visent le développement de nouvelles pratiques et engendrent une réorganisation majeure de nos façons de faire se greffent à ces enjeux et objectifs organisationnels. Ces deux projets visent particulièrement les services d intervention comportementale intensive (ICI) et les services en résidences à assistance continue (RAC). Un gestionnaire de projet a été nommé pour chacun des projets. Ces derniers sont accompagnés d un directeur responsable et de la conseillère qualité performance de l organisation tant dans la définition du projet, sa planification, la détermination d indicateurs que dans le suivi de sa mise en œuvre de son plan d actions. À ces deux projets organisationnels s ajoutent trois projets développés dans un mode fédératif soit de façon complémentaire entre la Fédération des centres de réadaptation en déficience intellectuelle et en trouble envahissant du développement et les CRDITED. Ces projets visent le développement et l implantation de guides de pratique, l implantation d un cadre d évaluation de la performance et le positionnement des CRDITED comme «employeur de choix». Des gestionnaires de projets ont également été nommés au sein de l organisation pour réaliser ces projets. 7

8 ÉTAPE 2 Choix stratégiques Les objectifs généraux Enjeu 1 FUSION 1.1 HARMONISER LES PRATIQUES CLINIQUES ET ADMINISTRATIVES ORGANISATIONNELLES SELON LES MEILLEURES PRATIQUES 1.2 DÉVELOPPER LE SENTIMENT D APPARTENANCE AU CRDITED DE MONTRÉAL Enjeu 2 ACCESSIBILITÉ / CONTINUITÉ 2.1 AUGMENTER L ACCESSIBILITÉ AUX SERVICES SPÉCIALISÉS DE DEUXIÈME LIGNE 2.2 AMÉLIORER L ACCESSIBILITÉ ET LA CONTINUITÉ DES SERVICES AU SEIN DU CRDITED DE MONTRÉAL 2.3 AMÉLIORER L ACCESSIBILITÉ ET LA CONTINUITÉ DES SERVICES AVEC NOS PARTENAIRES DE LA PREMIÈRE, DE LA DEUXIÈME ET DE LA TROISIÈME LIGNES Enjeu 3 SPÉCIALISATION / COMPÉTENCE 3.1 POURSUIVRE LE DÉVELOPPEMENT DE LA SPÉCIALISATION DES SERVICES 3.2 AMÉLIORER LA QUALITÉ DES SERVICES SPÉCIALISÉS 3.3 AUGMENTER LE NIVEAU DE CONNAISSANCES DES INTERVENANTS QUI OFFRENT DES SERVICES SPÉCIALISÉS DE DEUXIÈME LIGNE 3.4 AUGMENTER LE SENTIMENT DE COMPÉTENCE DES INTERVENANTS EN SERVICES SPÉCIALISÉS DE DEUXIÈME LIGNE Enjeu 4 INSTITUT UNIVERSITAIRE 4.1 RÉDUIRE L ÉCART ENTRE LES PRATIQUES DE L ORGANISATION ET LES MEILLEURES PRATIQUES 4.2 ASSURER L INTÉGRATION DES CONNAISSANCES 4.3 ASSURER LA RECONNAISSANCE DE L ORGANISATION COMME PARTENAIRE INCONTOURNABLE DE PAR L EXCELLENCE DE SES SERVICES EN DI-TED 8

9 CONCLUSION Le suivi de la planification stratégique sera effectué par les membres du comité de direction et du conseil d administration de façon périodique. Nous croyons que cette planification stratégique permettra au CRDITED de Montréal de relever les défis complexes auxquels l établissement est confronté dans un contexte de fusion récente. * * * 9

10 PLANIFICATION STRATÉGIQUE ENJEUX FUSION ACCESSIBILITÉ / CONTINUITÉ SPÉCIALISATION / COMPÉTENCE INSTITUT UNIVERSITAIRE Harmoniser les pratiques cliniques et administratives organisationnelles selon les meilleures pratiques Développer le sentiment d appartenance au CRDITED de Montréal Augmenter l accessibilité aux services spécialisés de deuxième ligne Améliorer la continuité des services au sein du CRDITED de Montréal Améliorer l accessibilité et la continuité des services avec nos partenaires de la première, de la deuxième et de la troisième lignes Objectifs généraux Poursuivre le développement de la spécialisation des services Améliorer la qualité des services spécialisés Augmenter le niveau de connaissances des intervenants qui offrent des services spécialisés de deuxième ligne Augmenter le sentiment de compétence des intervenants en services spécialisés de deuxième ligne Améliorer les pratiques de l organisation selon les meilleures pratiques Assurer l intégration des connaissances Assurer la reconnaissance de l organisation comme partenaire incontournable de par l excellence de ses services en DI-TED

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