TABLE DES MATIÈRES. II. Les ressources humaines A. Les dirigeants d entreprise B. Les salariés... 15

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1 TABLE DES MATIÈRES Avant-propos... Partie 1 : Parties prenantes et structures de gouvernances XV 1 Cartographie et attentes des parties prenantes... 9 I. Les apporteurs de capitaux A. Les actionnaires B. Les créanciers II. Les ressources humaines A. Les dirigeants d entreprise B. Les salariés III. Le rôle des transactions dans la définition des parties prenantes A. Le prix du marché et les conditions de la transaction B. La symétrie et l asymétrie entre clients et fournisseurs RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Mécanismes, structures et outils de gouvernance I. Les structures et les mécanismes de gouvernance A. L assemblée générale B. Le conseil d administration C. Les organes de direction générale II. Les fonctions d audit, de contrôle interne et de contrôle de gestion A. Le contrôle interne, la capacité à maîtriser l organisation B. L audit et le respect des normes C. Les interactions entre audit, contrôle interne et contrôle de gestion 43 RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Responsabilité sociale des entreprises et information des parties prenantes I. La responsabilité sociale des entreprises A. La responsabilité de l entreprise dans les échanges économiques B. Le maintien de la coalition entre les parties prenantes C. Le concept de développement durable III

2 II. L information des parties prenantes et l écoute de leur communication A. Les supports d information B. L écoute des parties prenantes C. L éthique des affaires et la dimension morale de la responsabilité RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Le pilotage des processus au service de la gouvernance I. L approche de l entreprise en termes de processus A. Le processus, une démarche transversale B. Le processus, une finalité orientée vers la création de valeur C. La modélisation de l entreprise II. Le suivi des activités et des processus A. L approche par les activités B. La gestion stratégique des coûts C. La gestion stratégique des activités III. Le tableau de bord stratégique, outil de pilotage A. Les tableaux de bord stratégiques B. Le balanced scorecard C. L information des administrateurs RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Pour aller plus loin Partie 2 : Management stratégique 5 Analyse stratégique I. L élaboration de la stratégie A. Les stratégies contraintes B. Les stratégies délibérées C. L approche culturelle et politique D. Des approches stratégiques au choix des outils du diagnostic stratégique II. Méthodologie du diagnostic stratégique A. Des difficultés B. et des précautions méthodologiques III. Du bon usage de quelques outils A. Le modèle de Porter B. Le cycle de vie C. L analyse de portefeuille : intérêt et difficulté de l analyse multicritère IV

3 D. Le benchmark comme outil du diagnostic stratégique E. Les deux niveaux d usage du SWOT F. Chaîne de valeur et modèle économique RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Choix stratégiques et structure de l entreprise. 186 I. Fonder l avantage concurrentiel A. La stratégie de coût B. La stratégie de différenciation C. La stratégie de focalisation II. Choisir un vecteur de croissance A. La spécialisation B. La diversification C. L intégration verticale III. Choisir une structure pour accompagner la croissance de l entreprise A. Les choix fondamentaux de l organisation B. Les déterminants des structures C. Typologie des principales formes de structure RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Croissance externe, partenariats et réseaux I. Les modalités relationnelles A. Typologie des modalités relationnelles B. Les coûts de transaction II. La croissance externe A. Les facteurs favorables au choix de la croissance externe B. Les enjeux de la croissance externe C. Les difficultés de la croissance externe D. De l intégration à la quasi-intégration III. Partenariats et réseaux A. Le cadre légal du partenariat B. Les enjeux et difficultés du partenariat C. Typologie des partenariats RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Stratégies d innovation I. L innovation : du processus au résultat A. Nature et degré de l innovation B. Un processus complexe et risqué C. Les enjeux de l innovation V

4 II. Des stratégies pour innover : multiplier et combiner les moyens d accès à l innovation A. La R&D, fonction fondatrice de l innovation B. Le partenariat technologique C. Innover par la croissance externe D. Innover par l organisation E. Articulation des modes d accès à l innovation RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Pour aller plus loin Partie 3 : Conduite du changement et gestion des compétences 9 Les différentes dimensions du changement I. Qu est-ce que le changement? A. Prendre la décision de changer B. Les deux grands types de changement C. Les résistances au changement D. Savoir gérer le changement : une compétence fondamentale II. Le diagnostic de la situation de changement A. Les trois composantes du changement B. Les leviers du changement III. L apprentissage organisationnel : un enjeu central du changement A. La relation entre l apprentissage organisationnel et le changement B. Le management des connaissances RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS VI 10 Le management du changement I. Le management du changement en mode projet et innovation A. L axe dynamique du changement B. L axe outils du changement C. L axe politique du changement D. L axe comportemental du changement ou les styles de conduite du changement II. Le rôle du contrôleur de gestion dans le changement A. Le contrôleur de gestion, entre technicien et pilote du changement

5 B. Les cinq compétences du contrôleur de gestion dans le changement. 311 RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Du management des compétences au management des talents I. Qu est-ce que la compétence? A. L identification des compétences B. Le positionnement du concept de compétence II. Les problématiques posées par la gestion des compétences A. Le passage des compétences individuelles à la compétence organisationnelle B. La contribution du concept de compétences à la gestion des emplois C. L articulation d une démarche compétences avec la politique de GRH de l entreprise III. Le management stratégique des compétences A. La formalisation des compétences stratégiques B. L évaluation des compétences C. Le développement des compétences D. La rémunération et la promotion des compétences RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Contrôle de gestion et gestion des ressources humaines I. Les domaines d intervention de la gestion des ressources humaines A. Le recrutement B. La formation C. L évaluation des performances D. La rétribution du salarié E. La GPEC F. Le dialogue social et la gestion des situations de crise G. La culture d entreprise II. Le contrôle de gestion comme outil de la GRH A. Les objectifs du contrôle de gestion des ressources humaines B. Les outils du contrôle de gestion des ressources humaines RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Pour aller plus loin VII

6 Partie 4 : Le contrôle de gestion au service du contrôle stratégique 13 Le contrôle de gestion et les systèmes d information et de communication I. Les progiciels de gestion intégrés A. Les procédures informatisées et les problématiques de contrôle B. Le paramétrage des progiciels C. Les extractions de données II. La transmission électronique de l information A. Le codage de l information B. Les réseaux intranet C. Les sites Internet RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS L information comptable et financière I. Le contrôle de gestion et l information comptable et financière A. L information comptable comme source d information pour le contrôle de gestion B. Le contrôle de gestion comme pourvoyeur d informations financières II. L information comptable comme outil de valorisation des dysfonctionnements A. L utilisation des rapports d audit et de contrôle interne B. L analyse socio-économique C. L analyse de la valeur et l utilisation de données comptables et fi nancières RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Contrôle de gestion et stratégie : formulation et mise en oeuvre I. Articuler les outils de contrôle A. Les niveaux de contrôle : du contrôle opérationnel au contrôle stratégique B. Les leviers de contrôle de R. Simons II. Des outils de contrôle de gestion, leviers de la formulation de la stratégie A. Les limites de la gestion budgétaire B. La gestion sans budget C. Le tableau de bord prospectif VIII

7 III. L analyse des coûts comme levier d action stratégique A. La gestion du couple coût/prix ou l analyse de la «rentabilité» B. La gestion du couple coût/valeur ou la gestion stratégique des coûts. 434 C. La gestion du couple valeur/prix ou la discrimination par les prix RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS La gestion du périmètre de l entité I. Les variations de périmètre A. L intégration B. L externalisation C. La coopération D. La coordination II. Les prix de cession interne ou prix de transfert A. Les arbitrages entre différentes fi nalités B. Les méthodes fondées sur le prix du marché C. Les méthodes fondées sur la répartition de la marge RÉFÉRENCES APPLICATIONS & CORRIGÉS Pour aller plus loin ANNEXES Index IX

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