ELABORATION D'UNE METHODOLOGIE D INNOVATION PARTICIPATIVE EN PME

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1 CONFERE 17 6 ET 7 JUILLET 2017, SEVILLE, ESPAGNE. ELABORATION D'UNE METHODOLOGIE D INNOVATION PARTICIPATIVE EN PME Valentine BARRET 1,2 ; Améziane AOUSSAT 1 ; Matthieu MOULIN 2 ; Julien Mathieu 2 1 Ecole Nationale Supérieure des Arts et Métiers Laboratoire de Conception de Produits et Innovation, 151 boulevard de l hôpital, Paris 2 Efficient Innovation, 8 Rue du Mont Thabor, Paris Mots clés : Innovation participative, management de l innovation, innovation de rupture ABSTRACT L objectif de cet article est de proposer une méthode et une formalisation pour la mise en place d une démarche d innovation participative. Ce projet a été réalisé au sein de l entreprise Efficient Innovation, et a pu être testée au sein d une PME industrielle et de Efficient Innovation elle-même. Il a entre autres comme objectif de démontrer la valeur créée par une telle démarche, ainsi que les avantages en termes de management des ressources humaines que l innovation participative procure. Nous nous intéresserons également à la phase de sélection et mise en œuvre de l idée, afin de montrer comment dégager de l innovation de rupture d une méthode traditionnellement réservée à la génération d améliorations. 1 INTRODUCTION L innovation, enjeu majeur de la compétitivité des entreprises, est de moins en moins cantonnée aux départements R&D ou aux bureaux d étude, et s ouvre vers des acteurs qui ne sont habituellement pas impliqués dans le processus [10]. En effet, les clients actuels et potentiels, les fournisseurs, et les salariés peuvent tous être mis à contribution pour apporter leur regard sur les innovations possibles pour l entreprise. Ces démarches de sollicitation sont majoritairement internes : les salariés sont unanimement désignés comme les acteurs contribuant le plus à l innovation à 69,5% [2]. Paradoxalement, seul 1 salarié sur 5 considère que les entreprises s appuient suffisamment sur leur capacité à innover pour en favoriser la compétitivité. Cela s explique par le fait que les entreprises ignorent souvent le potentiel d innovation de leurs propres salariés, souvent plutôt considérés comme sources d amélioration. Pourtant ceux-ci sont les mieux placés pour avoir une vision des problématiques de terrain de l entreprise. Les démarches d innovation incluant les salariés sont appelées innovation participative. Efficient Innovation est un cabinet de conseil en innovation, qui accompagne tous types d entreprises, quelle que soit sa taille (start-up à grand groupe) et son domaine (agroalimentaire, luxe, transports, ) lors de leur processus de développement de l innovation, de l orientation stratégique au financement. Leur processus innovation présente 5 phases : initialisation, investigation, idéation, expérimentation, et développement du projet. Notre démarche propose une alternative participative à la phase d investigation, de la génération de champs d innovation à l évaluation des idées. Le but de ce projet est donc de générer une méthode et de formaliser la démarche d innovation participative afin de pouvoir la mettre en place de façon durable en PME et permettre l émergence d innovation de rupture. Comment élaborer et formaliser une méthodologie d innovation participative en prenant en compte les spécificités de chaque entreprise? Comment favoriser l émergence d innovation de

2 rupture par l innovation participative? Comment évaluer et sélectionner les idées émises? Cet article propose des éléments de réponses en se basant sur des documents scientifiques et sur les applications précédentes de ces démarches en grands groupes et PME. On proposera une méthode pour mettre en place et pérenniser la démarche, ainsi qu un guide de bonnes pratiques pour maximiser les chances de succès de la démarche. Nous proposerons également une méthode de sélection et évaluation des idées, en se basant notamment sur les travaux de Stevanovic M. (2015). 2 ETAT DE L ART ET OBJECTIFS DE LA RECHERCHE 2.1. Origines et définition Innovation L innovation participative est avant tout une sous-partie de l innovation : il semble intéressant en premier lieu de définir précisément l innovation, et en particulier l innovation de rupture, nouveau paradigme de la croissance. En observant la littérature sur le sujet, scientifique ou non, on ne peut que remarquer que le polymorphisme de l innovation et son abondance de définitions en fait une notion difficile à appréhender. Le phénomène est encore plus aigu lorsqu on tente de définir les différents types et degrés d innovation (disruptive, continue, participative, open-innovation, techno-pushed, marketpulled, etc.) ceux-là même étant parfois confondus entre eux. Nous définirons donc chacun des termes utilisés selon les définitions officielles. Bien que Schumpeter l ait déjà déclarée en 1983 comme étant «les nouveaux objets de consommation, les nouvelles méthodes de production et de transports, les nouveaux marchés, les nouveaux types d organisation industrielles» [20], l innovation a été définie pour la première fois de manière officielle dans le manuel d OSLO de l OCDE (1992) [21]. Celui-ci la divise en deux catégories : l innovation de produit qui se caractérise par l introduction d un produit (bien ou service) nouveau sur le marché et l innovation de procédé, qui se traduit par l introduction dans l entreprise d un procédé de production, d un business model, etc. nouveaux, ayant un impact observable sur le triptyque coûts/qualité/délais. Sous l impulsion de l AFNOR, une nouvelle définition apparaît en 2014 : «L innovation est un processus qui conduit à la mise en œuvre d un ou plusieurs produits, procédés, ou services, nouveaux ou améliorés, susceptibles de répondre à des attentes implicites ou explicites et de générer une valeur économique, environnementale ou sociétale pour leur créateur (l innovateur) leur maître d œuvre (par exemple l entreprise) ou leur utilisateur (par exemple le client)». [22] L innovation est donc le processus de génération d un produit ou processus ou tout autre item nouveau permettant de générer de la valeur pour au moins une des parties prenantes. Elle est différenciée selon son degré d innovation et la ou les sources d idées. [19] Fort Degré d influence sur le marché Faible Degré de nouveauté Fort Innovation disruptive majeure iphone 1 Innovation disruptive mineure Power Mac G4 Cube Faible Innovation incrémentale majeure iphone 2 Innovation incrémentale mineure Mises à jour d IoS Tableau 1 : Différenciation des différents degrés d'innovation avec exemples liés à Apple On remarque que fort degré de nouveauté ne veut pas forcément dire fort impact sur le marché, et vice versa. Le degré de nouveauté implique une forte prise de risque donc de fortes chances d échec, mais en conséquence aussi un fort retour sur investissement si le risque paye.

3 INNOVATION Techno-push Innovation ouverte Market pull Innovation collaborative Innovation participative Tableau 2 : Différents types d'innovation Innovation participative L innovation participative n est pas une pratique nouvelle : sa première apparition serait survenue, selon G. Lloyds, en 1721 au Japon, à l initiative du 8 ème Shogun Yoshimuni Tokugawa [13]. Bien que la première application française soit évaluée à 1921 avec la première boîte à idée à La Poste [5], elle commence à susciter un réel intérêt dans les années 70, puis s est développée et imposée comme accélératrice de démarches dans les années 90 [1] à la défaveur de l innovation sur la qualité. C est à partir de cette période d autre part qu elle ne collecte pas seulement les idées dans un but de management des ressources humaines, mais dans le but stratégique d innover, et nombre d entreprises mettent cette démarche en place à ce moment. Néanmoins, depuis sa création, elle est restée principalement le territoire des grands groupes, avec une estimation à 75% des grands groupes présentant une démarche d innovation participative en 2010, contre 1% des PME [12]. Ainsi, les exemples d applications sont souvent de simples comptes-rendus de démarches appliquées de manière empirique. Cela permet certes d avoir un panel d exemples étendu et de voir l émergence d outils performants, cependant ceux-ci sont surtout appliqués aux grands groupes, et il semble intéressant de mener une étude avant de transposer directement la méthode à une PME. Parmi les exemples en entreprises connues, on peut notamment citer la démarche «L idée EDF Pulse» par EDF par exemple dont la finale de la troisième édition a eu lieu le 16 mars 2017 [1], ou le Hackathon des cheminots [15], par la SNCF qui a permis aux développeurs informatiques amateurs ou professionnels personnels de la SNCF de développer une idée d application mobile permettant d améliorer l information des voyageurs en situation perturbée, ou enfin Air France, qui organise régulièrement des Cafés Culture [14]. En 2008, Innov Acteurs, association à but non lucratif permettant aux acteurs de l innovation participative de partager leurs bonnes pratiques la définit d ailleurs comme suit : «L innovation participative est une démarche de management structurée qui vise à stimuler et à favoriser l émission, la mise en œuvre et la diffusion d idées par l ensemble du personnel en vue de créer de la valeur ajoutée et de faire progresser l organisation». [16] A ce jour, l organisation regroupe 80 entreprises dont un tiers du CAC Intérêts et freins de la démarche Le gain de la mise en place d une démarche d innovation participative pour une entreprise n est plus à prouver : il est estimé qu une idée appliquée coûte 100 et rapporte 1000 à l entreprise. [17] Les applications ultérieures de la démarche verraient même ce chiffre à la hausse : en 2009 par exemple, idées ont été proposée à la SNCF par ce dispositif, la moitié ont été retenues et ont généré 82 million d euros d économies par effet volume [18]. Autre avantage de la démarche : elle joue aussi le rôle pour l entreprise d un baromètre social. En effet, un centre produisant moins d idées est susceptible d être victime d un problème social ou de management. Les animateurs peuvent le faire remonter aux services de Ressources Humaines qui pourront intervenir en ce sens. [18]

4 Autre avantage évident : elle permet de multiplier par le nombre d employés la possibilité de générer des idées à fort potentiel d innovation. Cet avantage a néanmoins aussi quelques freins : d une part, la quantité d idées peut vite déborder le comité de pilotage de la démarche, il faut donc avoir des outils performants pour s assurer de l exploitation optimale des idées. Autre frein : les apports des salariés étant surtout des démarches d innovation incrémentale ou d amélioration [1], cette démarche ne permet que rarement de dégager des innovations de rupture, pourtant levier majeur de la compétitivité [3]. Malgré la démocratisation de certains outils [9], la démarche est encore hésitante notamment parmi les PME [2][5] Objectifs de recherche L objet de notre étude est de s appuyer sur la littérature scientifique pour fournir une méthode permettant de faire participer les salariés à la génération d idées dans le cadre d une PME, ainsi que toute la démarche de développement de concepts permettant de dégager des innovations de rupture. Nous présenterons donc une méthode et un ensemble de bonnes pratiques afin de mettre en place une démarche d innovation participative potentiellement disruptive dans le cadre d une PME. La méthode que nous proposerons sera ensuite validée par deux applications : une en PME industrielle et une dans le cabinet de conseil où l étude est effectuée, Efficient Innovation. Elle se déroulera en trois temps : Analyse des forces et faiblesses de l entreprise, Adaptation de la démarche d innovation et choix de critères de performance, Lancement d une démarche pilote d innovation participative, 3 CHOIX DU MODÈLE Au vu des travaux précédents sur l innovation participative, les outils sont nombreux et répondent à différents besoins dans les différentes entreprises. Nous nous efforcerons à trouver les outils et démarches adaptés à la structure étudiée. [4][7][8] 3.1. Méthode L innovation participative ne peut pas s implanter de base dans toute entreprise. La différenciation ne s effectue pas sur la taille ou le domaine de l entreprise mais sur sa capacité à gérer les projets de cœur de métiers, sa gestion de portefeuille projet et sur l efficacité de sa communication interne. En effet, si les projets classiques ne sont déjà pas maitrisés, il y a peu de chances que les projets d innovation, moins certains et plus risqués, aboutissent ; pire, ils pourraient porter de sérieux dommages à l entreprise. D autre part, s il n y a pas de budget alloué au développement de projets d innovation, l innovation ne sera pas développée ou débordera largement d un budget raisonnable. Enfin, la communication est ce qui va pouvoir garantir la quantité et qualité des idées collectées. Ces trois aspects sont ce qui constitue le terreau de base pour l implantation réussie d une démarche d innovation participative. Comme nous avons pu le souligner dans l état de l art, les exemples d applications sont nombreux. Ils sont communément séparés en fonction de la nature de la sollicitation : est-elle spontanée ou provoquée? Dans le premier cas, le management donne les moyens de partager et développer l idée avec peu d intervention. Dans le second cas, il guide le processus de la collecte des idées à son application, en fixant des limites dans le temps et sur le domaine abordé, et en se réservant le droit des décisions finales. Nous développerons surtout l innovation participative provoquée. En tant que processus, l innovation participative possède les mêmes attributs que tout autre processus : un pilote, des ressources requises, les éléments d entrée, les éléments de sortie, une valeur ajoutée et un système de mesure ou de surveillance. Une fois que la direction a pris la

5 décision de lancer une démarche d innovation participative, elle doit donc désigner un pilote et un comité de pilotage. Parallèlement, la direction se doit d être exemplaire et faire apparaître son enthousiasme face à cette démarche. L animateur est désigné au sein du comité de pilotage pour cadrer les séances de sélection d idées, et ne fait pas partie de la direction. En se basant sur les applications précédentes en grands groupes, nous avons pu relever un schéma de fond qui se répète d une démarche sur l autre : Trouver un thème Retours, récompenses Collecter les idées Les mettre en oeuvre Sélectionner les idées Figure 1 : Trame de tout processus d'innovation participative observé Nous présenterons toutes ces étapes de manière théorique, et nous expérimenterons sur les 3 premières étapes uniquement, le projet n étant à ce jour pas encore abouti Trouver un thème Trouver un thème d innovation est une chose aisée. En sélectionner un par contre est plus ardu, surtout en l absence de stratégie claire de l entreprise sur les axes d innovation. Cet article n est pas à propos de la mise en œuvre d une stratégie d innovation, nous ne détaillerons donc pas cette étape. Nous pouvons cependant donner des pistes de priorisations de projets, selon des critères issus des travaux de Sandra Pierre. Celle-ci propose une méthode de sélection et priorisation des projets en 6 étapes [23] : 1. Choix des critères de sélection et de priorisation (En fonction des résultats attendus par l exécution des projets, de la stratégie de l entreprise et des besoins) 2. Alignement stratégique des projets (évaluer les projets par rapport aux besoins et aux objectifs et mesurer le lien qui existe entre les projets et la stratégie) 3. Evaluation de la valeur des projets (elle sert à vérifier la rentabilité des projets en faisant une évaluation des bénéfices financiers et une analyse des bénéfices non financiers) 4. Sélection des projets (par une matrice possédant les critères : niveau de risque acceptable, lien du projet avec la stratégie, délai de récupération acceptable, valeur nette actuelle, bénéfices non financiers) 5. Priorisation des projets (par le biais de notes sur 5 sur des critères tels que l alignement stratégique, la priorité des besoins et les bénéfices prévus) Un autre aspect à prendre en compte lors du choix du thème est le degré de connaissances qu ont les salariés dans le domaine : un sujet trop éloigné de leur domaine de compétences provoquerait de la frustration et engendrerait un échec de la démarche. Il y a plusieurs manières de contrer ça : mettre en place un système de veille accessible à tous ou restreindre la démarche aux départements de l entreprise où cette compétence est déjà développée Collecter les idées Développer les idées Il faut d abord distinguer deux modes d innovation participative : le mode restreint et le mode collectif.

6 Dans le mode restreint, les idées des collaborateurs sont remontées vers un comité restreint, discret voire secret, disposant de droits spécifiques pour accéder à la phase de sélection des idées. Ce mode présente l avantage de pouvoir être utilisé dans le cas d innovations susceptibles d être brevetées. Néanmoins, il manque de transparence et de dialogue, présente un risque d étouffement précoce des idées et est doté d une lourdeur administrative certaine pour le traitement des idées. Les outils efficaces pour ce mode sont les logiciels de traitement des idées, les boîtes à idées, les questionnaires informatisés, ou leurs équivalents. Le mode collectif est plus transparent, visible de tous. Il permet dans la plupart des cas de discuter ou au moins de voter pour les idées soumises. Il permet un filtre rapide des idées via le vote et un enrichissement continu des différentes contributions. Mais il est facile d être débordé par les discussions et nécessite souvent l accès à un ordinateur. Les outils efficaces pour ce mode d innovation participative sont, dans le cas de grandes ou moyennes entreprises les logiciels de management des idées, et dans le cas de PME, de tableaux à post-it ou tout autre dispositif équivalent. De manière générale, le mode restreint est le plus facile à mettre en œuvre, via des boîtes à idées ou des logiciels partagés en interne par exemple. Le risque de se faire déborder par les idées est bien présent, et les entreprises ne sont pas toujours dimensionnées pour y répondre ; parallèlement, il permet un plus grand contrôle par la direction. Le mode collectif peut faire peur vis-à-vis du contrôle des discussions mais il faut garder à l esprit que la direction est libre de suivre ou non les idées les plus populaires. Le maître mot de cette étape est la simplicité : si la collecte est en ligne, l idée doit pouvoir être déposée en moins de 3 clics, si la collecte utilise une boîte à idée, les formulaires et des stylos doivent être facilement disponibles et les champs de formulaire les moins nombreux possibles, si c est un tableau à post-its, des post-its et stylos doivent être accessibles, etc. Du point de vue organisationnel, les idées doivent être relevées régulièrement, classées ; si c est un tableau, des photos doivent être prises pour voir l évolution des idées et limiter les pertes. La démarche doit être limitée dans le temps pour éviter tout phénomène d essoufflement. Les durées habituelles sont entre deux semaines et un mois de collecte. D autre part, il ne faut pas hésiter à choisir une population cible lors de telles démarche, pour éviter qu une partie des salariés ne soit frustrée de ne pas comprendre l ensemble du sujet. Il est néanmoins mieux d inclure l ensemble des collaborateurs lors de la démarche pilote, car elle représente le premier pas vers la mise en place d une culture de l innovation. En amont de la collecte des idées, le but, la durée, la population cible, le plan et les modes de communication, les récompenses et la manière de faire les retours doivent être définis Sélectionner les idées La sélection des idées s effectue en réalité selon la même méthode que la sélection du thème : par le biais d une matrice de critères. Ceux-ci peuvent toujours comprendre la cohérence avec la stratégie d entreprise ; néanmoins les autres critères dépendent du résultat espéré de la démarche. Si le but est d avoir une idée d amélioration court terme à faible budget, les critères ne seront pas les mêmes que si on recherche une innovation de rupture impliquant de nouvelles compétences et une mise en place sûrement longue et peu rentable sur le court terme. En voici quelques exemples : amélioration QCD, degré d innovation, réduction des coûts, réduction de la pénibilité, Il est mieux de garder les idées non sélectionnées mais intéressantes dans un portfolio ou un logiciel approprié, pour prochain usage. Les travaux de Stevanovic (2015) fournissent des lignes directrices permettant de statuer sur la valeur technique, financière, sociale, de l idée et de noter son impact sur le consommateur et le marché [25]. Par exemple pour l aspect marché, il donne le tableau suivant : MARCHE Question de base Valeur COMPETITION ACHETEUR Mon idée est-elle compétitive par rapport à l offre des concurrents? Mon idée est-elle compétitive concernant L idée offre une alternative aux solutions concurrents L idée est pire que les solutions concurrents L idée arrive en dessous des attentes L idée apporte une solution attendue au L idée est une solution dominant sur la compétition L idée hausse la solution au-delà des

7 MARCHE les attentes consommateur? L idée est-elle compétitive au vu des besoins du marché? consommateurs consommateur attentes consommateurs L idée arrive en L idée est au même L idée apporte une dessous des solutions niveau que les solutions solution au-dessus des déjà présentes sur le existant sur le marché attentes et des besoins marché du marché. Table 1 : Critères de sélection de Stevanovic pour le choix des idées Développer et mettre en œuvre les idées L étape de développement possède deux phases : la divergence et la convergence ou autrement dit, la créativité et la sélection. C est sans doute l étape de la démarche d innovation participative requérant le plus de temps et de réflexion, en fonction de la maturité et du niveau de détail de l idée sélectionnée : elle transforme l idée en concept, puis le concept en projet. Pour ce faire, les outils de créativité sont particulièrement efficaces. De même que pour la sélection, il est important de réaliser ce travail en équipe : les influences sociales résultant des interactions de groupe provoquent un plus haut degré de réflexion et d associations que la créativité en solitaire. Pourquoi utiliser de la créativité? En réalité, l utilité de la créativité dépend de l idée sélectionnée. Si l idée est très concrète (et s associe donc plutôt à de l amélioration) du type «remplacer telle machine par celle-ci qui est plus performante» ou «échanger deux postes de travail de place pour optimiser les flux», l utilité de la créativité est limitée, voire même peut mobiliser beaucoup de ressources pour peu de gain sur le résultat. Par contre, si l intention est de faire émerger une innovation de rupture, l idée peut demander un peu de travail de transformation. Imaginons que l idée sélectionnée soit de «remplacer l aluminium de telle pièce par du composite fibre de carbone» le projet pourra changer au cours des séances de créativité jusqu à devenir par exemple «fabriquer la pièce à l imprimante 3D métal». En effet, au cours des séances, peut-être que le concept d alléger la pièce avec de la fibre de carbone aura séduit mais que le coût de cette matière aura été prohibitif, et donc que la solution trouvée ait été de la fabriquer grâce à un procédé qui peut faire gagner jusqu à 60% de masse : l impression 3D. Une liste non-exhaustive des outils de créativité est : la purge, le mindmapping, l inversion, la bionique, l analogie, Ces séances de créativité sont menées par l animateur, qui aura été formé aux techniques de créativité, et tout le comité de pilotage doit être présent. La mise en œuvre doit s effectuer aussi rapidement que possible après la sélection Retours, reconnaissance La reconnaissance envers les salariés, particulièrement à celui ou ceux dont l idée a été sélectionnée, est centrale pour que la démarche soit pérenne. Mais attention à éviter les récompenses individuelles pour éviter tout effet pervers. Préférer les récompenses symboliques. Par exemple la démarche participative Vivre EDF Online de EDF s appuie sur la participation spontanée de ses salariés et n offre pas de récompense financière ou autre : elle met cependant l employé en valeur sur son site de management des idées. Air France propose un bon d achat de 17, qu elle propose de reverser à la fondation Air France. 4 EXPERIMENTATION L expérimentation consistera à appliquer la méthode et les bonnes pratiques dans deux PME de domaines différents : une PME industrielle de production de pièces très spécifiques pour les transports et l entreprise chez laquelle cette étude a été menée, Efficient Innovation, toutes deux d effectifs à peu près égaux (environ 80 salariés). Nous évaluerons le succès de la méthode sur des critères de nombre d idées collectées, nombre et proportion de participants, le ratio nombre d idées sélectionnées/nombre d idées collectées, le ratio nombre d idées d innovation / nombre total d idées, etc. Ainsi que des aspects qualitatifs d appréciation de la démarche du comité de pilotage. Seule l expérimentation en PME industrielle a été entamée à ce jour.

8 Premièrement, nous avons établi le profil innovation de l entreprise sous forme d un graphique : Financement de l'innovation Communication de l'innovation Définition de l'innovation Place de l'innovation pour l'entreprise Prise en compte de marché/client RH-Culture de l'innovation Organisation de l'innovation Open innovation et collaboratif Outils et mode de gouvernance Place de l'innovation dans le portefeuille de l'entreprise Figure 2 : Diagnostic innovation de l'entreprise et objectifs finaux de la démarche De par les très bons aspects de communication, définition et culture de l innovation, cette étape nous a permis de nous assurer que la démarche pouvait être mise en place dans l entreprise sans risques pour celle-ci. Les entretiens qui ont permis de réaliser de graphique ont aussi laissé transparaître une grande volonté d innover de la part de tous les départements de l entreprise. Après cette étape, il a fallu choisir comment procéder pendant la démarche : choisir la problématique de sollicitation, le nom de la démarche, faire un logo, choisir les modalités de communication, les modes de collecte des idées, puis les critères de tri, faire le planning global de la démarche et choisir les retours et récompenses. Les choix finaux ont été laissés à l entreprise cliente, bien que les réflexions aient été menées conjointement à Efficient Innovation. Il a donc été décidé de faire une communication amont en deux temps : une étape de teasing et la communication de lancement. La problématique sélectionnée a volontairement été choisie pour être générale : «Comment apporter de la valeur ajoutée aux différentes étapes du cycle de vie de nos produits?» Ainsi, elle a permis à la fois à la partie bureaux d étude et à la partie opérative de participer. L entreprise cliente a décidé de choisir de faire une collecte à la main par le comité de pilotage, bien que la solution préconisée par Efficient ait été de mettre en place une boîte à idées. En effet, le comité de pilotage étant composé de membres du bureau d étude, les membres de la partie opérative peuvent se sentir exclus ou sous pression. Pour la sélection des idées, il a été choisi de la séparer en deux étapes : d une part différencier les idées d innovation et d amélioration et d autre part noter les idées d innovation selon 4 critères sur une échelle de 0 à 3. Ces critères inspirés et simplifiés par rapport au tableau de Stevanovic sont : le potentiel de différenciation, l apport de valeur, le lien avec la stratégie et la motivation du comité de pilotage pour l idée. 5 RESULTATS La première application dans la PME industrielle a permis de dégager quelques résultats : en premier lieu, les objectifs de participation et de nombres d idées, fixées de premier abord respectivement à 15 personnes et 20 idées ont été largement dépassés, avec 21 participants (soit 26% des effectifs) et 53 idées. Cependant, la partie opérative de la PME industrielle a été beaucoup moins

9 présente que la partie bureau d étude, avec 2 participants. Après des entretiens avec le comité de direction, quelques causes possibles ont été identifiées : d une part, le sujet qui aurait mal été formulé, dans le sens où il faisait appel à des notions peu familières aux opérateurs, et d autre part le fait que le comité de pilotage de l appel à idées ait été constitué de salariés du bureau d étude, et donc moins proches de la partie opérative. Pour ce qui est de la qualité des idées, 21 d entre elles ont été qualifiées d innovation, ce qui dépasse largement les 5 attendues. 6 CONCLUSION ET PERSPECTIVES La complexité de mise en place d une démarche d innovation participative se trouve dans le fait qu elle doit être adaptée d une entreprise sur l autre, et si les grands groupes peuvent utiliser tout un panel d outils performants, ceux-ci ne sont pas toujours abordables ni adaptés pour les PME ; par conséquent, le potentiel d innovation des employés de PME est trop souvent négligé. Les résultats ont montré que la méthode permettait d obtenir un nombre conséquent d idées innovantes en suivant les bonnes pratiques. Ils montrent aussi qu il serait possible de recueillir plus d idées encore en mêlant les différentes business units de l entreprise, favorisant ainsi la participation des opérateurs. Néanmoins, pour juger du caractère réellement disruptif d une idée, il faudrait pouvoir voir le concept final dégagé après les séances de créativité. De même, pour juger de la pérennité de la démarche dans l entreprise, il faudrait juger les résultats sur au moins 3 applications, soit 3 ans d expérimentation minimum. L innovation participative est donc plus une culture à mettre en place au sein de l entreprise qu une succession d appels à idées : la méthode proposée permet donc de lancer un premier appel à idée, premier pas à franchir pour instaurer la culture du participatif, mais ne permet pas de s assurer de la pérennité de la démarche. Il serait donc pertinent de compléter et évaluer la méthode sur un terme plus long, en évaluant la culture de l innovation au bout de plusieurs démarches similaires pour enrichir le modèle.

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