Les entreprises en quête d'avantage

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1 Vive l'innovation opérationnelle et radicale Page 1/9 LE MODELE D'EXPLOITATION DES ENTREPRISES RECELE D'ENORMES MARGES DE PROGRES. LES ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES SONT CELLES QUI L'ONT COMPRIS. > Mark Deck Les entreprises en quête d'avantage concurrentiel devraient se pencher sur leur modèle d'exploitation et le repenser différemment. Si des firmes comme Zara, Wal-Mart ou Southwest Airlines sont des leaders dans leurs secteurs respectifs, elles ne le doivent pas tant à ce qu'elles font, le «quoi», qu'à la manière dont elles le font, le «comment». Elles ne constituent toutefois pas des exemples isolés : c'est ce que révèle une enquête mondiale menée fin 2007 par l'economist Intelligence Unit (EIU) avec le soutien de PRTM (voir encadré méthodologique). Cette enquête montre que l'innovation opérationnelle joue un rôle crucial dans la réussite des entreprises les plus performantes et dans leur capacité à surpasser leurs rivales. Trois conclusions s'imposent : > les entreprises les plus performantes innovent de façon proactive. Elles maintiennent leur leadership en anticipant sur les besoins des clients, de plus en plus exigeants ; I elles voient large. Elles développent des innovations dans plusieurs volets opérationnels simultanément; > les innovations radicales sont rares. Moins de 20 % des entreprises visent des modèles opérationnels fondamentalement nouveaux Mark Deck est directeur chez PRTM Cet article a ete publie initialement en anglais sous le titre «The Business Innovators», dans PRTM Insight, I trimestre Il se fonde sur les resultats d'une enquête menée par l'economist Intelligence Unit, avec le soutien de PRTM, sur la strategie opérationnelle. Pour en savoir plus sur ces travaux, lire «Fortune Faveurs the Brave», a l'adresse www prtm com/eiureport» Dans le domaine opérationnel, il ne faut plus penser amelioration incrémentale, mais innovation radicale.» Les domaines de progrès concernent aussi bien la gestion des clients que les produits et services et la chaîne d'approvisionnement. k ll ne s'agit pas seulement de reduire les coûts, mais de mieux satisfaire les clients pour augmenter le chiffre d'affaires. et propres à redéfinir la compétition dans tout un secteur, mais elles obtiennent les meilleurs résultats. Ces conclusions sont aux antipodes de la façon traditionnelle de penser les opérations, qui veut qu'en général on privilégie une approche progressive pour les améliorer. Le modèle du Toyota Way, longtemps prédominant, est intégré dans la réflexion de beaucoup de managers. Au cœur de ce système il y a le concept de kaizen : l'amélioration continue et, par extension, l'amélioration continue incrémentale de toutes les opérations de l'entreprise. Ces dernières années, toutefois, ont vu le constructeur automobile japonais demander davantage de son modèle d'exploitation. «Toyota doit trouver un juste équilibre entre améliorations incrémentales et réforme radicale, déclarait son président, Katsuaki Watanabe, dans une interview accordée l'été dernier à Harvard Business Review. Le changement peut être apporté par le kaizen, mais parfois aussi il doit suivre la voie du kakushm [changement révolutionnaire ou innovation radicale].» «Prenez le transfert des pièces dans une usine, continue-t-il. Il n'ajoute rien à leur valeur. Bien au contraire, il la détruit partiellement, avec les chutes et les éraflures. C'est pourquoi, Toutes citations : - INSTITUTE : cabinet conseil en organisation d'entreprise - THIERRY MARTIN : directeur

2 Page 2/9 autant que faire se peut, on doit limiter les déplacements de pièces. Je veux que nos ingénieurs de production relèvent le défi d'un transport minimal dans les ateliers, que l'on se rapproche de la limite théorique zéro. Pour cela, il faut du courage, et un mode de pensée radical.» Les résultats de cette enquête suggèrent que bien d'autres entreprises devraient suivre l'exemple de Toyota. Trouver des l'ensemble de leurs opérations. A la réaction à des forces externes elles préfèrent les approches proactives. Sur les 270 entreprises les plus performantes de notre enquête, 47 % déclarent vouloir prendre de vitesse leurs concurrents. Ce pourcentage est presque deux fois moindre chez les autres participants. En outre, les entreprises performantes visent haut. D'après notre enquête, près des LES ENTREPRISES DEVRAIENT SUIVRE L'EXEMPLE DE TOYOTA, QUI A TROUVÉ DES MOYENS ORIGINAUX DE RÉALISER SES OPÉRATIONS moyens originaux de réaliser les choses pourrait augmenter considérablement leurs chances de réussite et constituer une source de différenciation durable. L'approche radicale des entreprises performantes Les firmes les plus performantes, celles qui affichent une croissance du chiffre d'affaires plus élevée que la concurrence, celles aussi qui excellent dans d'autres dimensions comme la rentabilité et le taux élevé de retour sur investissement, savent bien l'importance de l'innovation radicale pour Méthodologie Cette enquête auprès de 585 cadres d'entreprise couvrait les principales régions du monde : 30 % des répondants de notre échantillon étaient basés en Asie-Pacifique, 25 % en Europe occidentale et 26 % en Amérique du Nord, la part restante impliquant le Moyen- Orient, l'afrique, l'europe de l'est et l'amérique latine. Près de 60 % des personnes interrogées provenaient d'entreprises vendant des services, et quelque 40 % d'entreprises vendant des produits. Plus de 38 % étaient des dirigeants; les autres étaient des directeurs de division ou autres cadres supérieurs opérationnels. Plus de la moitié travaillaient dans des entreprises réalisant plus de 500 millions de dollars de chiffre d'affaires annuel.* trois quarts d'entre elles ont engagé des changements majeurs pour apporter à leurs opérations des améliorations significatives ou radicales. Ed Straw, un ancien officier de marine américain ayant acquis une longue expérience de directeur d'exploitation chez Ryder, Compaq et Estée Lauder, considère que beaucoup des compagnies qui ne parviennent pas aux résultats recherches «ne placent tout simplement pas la barre assez haut». Les innovateurs, eux, ont compris qu'un changement opérationnel important implique différents volets de l'activité : plus des deux tiers des participants les plus performants affirment aborder le changement sous plusieurs angles simultanément (voir figure page suivante). Notre enquête montre qu'en général ce qui motive les entreprises à s'engager dans un changement opérationnel ne se ramène pas à la seule recherche de rendement. Il y a aussi le désir de prendre les devants et de mieux répondre aux demandes de clients «de plus en plus exigeants». Il ne s'agit pas simplement de réduire les coûts, mais bien d'augmenter le chiffre d'affaires en anticipant sur les nouveaux besoins des clients Une clientèle exigeante apparaît clairement jouer un rôle décisif : plus de la moitié des entreprises les plus performantes citent cet argument dans les raisons d'engager des changements organisationnels majeurs, contre un tiers seulement des Toutes citations : - INSTITUTE : cabinet conseil en organisation d'entreprise - THIERRY MARTIN : directeur

3 Page 3/9 i Le changement est abordé sous plusieurs angles à la fois D'un point de vue organisationnel, quelle réponse décrit le mieux l'approche de votre entreprise en matière de changement radical? Nous travaillons sur plusieurs volets simultanément 61% 58% 68% Nous n'abordons qu'un volet a la fois, suivant un ordre prédétermine 17% 22% 25% Nous n'abordons qu'un aspect à la fois, sans ordre particulier Ne sait pas/non applicable 2% 2% 6% 8% 11% 19% Performance économique I Superieure a celle des concurrents Egale a celle des concurrents Inférieure a celle des concurrents Remarque : le total peut différer de 100 %, pour des raisons d'arrondi ou parce que certaines questions acceptaient des réponses multiples. autres firmes. Ceci donne à penser que les premières innovent davantage sur des aspects en liaison avec le client - entendons par là les moyens de cibler, d'acquérir et de servir une clientèle. Ces entreprises sont particulièrement vigilantes aux évolutions des marchés et des consommateurs. Elles suivent obsessionnellement le taux de fidélisation clients, gèrent l'innovation de produit selon des calendriers stricts et s'imposent des objectifs de domination du marché (voir figure «L'attention porte en premier sur les clients et les marchés», page cicontre). Elles ont les yeux rivés sur la part Près des deux tiers des participants décrivent ainsi leurs récents changements en des termes relativement peu ambitieux, qui traduisent peut-être des limitations imposées par des contraintes organisationnelles budgétaires, culturelles ou autres. A l'inverse, 18 % seulement des participants visent des transformations vraiment radicales. Leurs dirigeants disent que les innovations opérationnelles engagées chez eux ces deux dernières années étaient des nouveautés dans leur secteur, voire au niveau mondial. Ce groupe d'innovateurs ambitieux était davantage porté à travailler LES FIRMES LES PLUS PERFORMANTES S'IMPOSENT DES OBJECTIFS AMBITIEUX EN TERMES DE DOMINATION DU MARCHÉ du chiffre d'affaires générée par les nouveaux produits, dans un souci permanent de coller aux évolutions de la demande. Le pouvoir de l'innovation L'enquête a révélé quèlques faits significatifs. Les entreprises visent le plus souvent des améliorations incrémentales de leurs opérations. La forme d'innovation la plus courante, selon elles, impliquait «des changements inédits dans notre compagnie, mais pas dans notre secteur industriel». sur plusieurs éléments de changement, simultanément, que ne l'étaient leurs pairs plus modestes. SanDisk, un fabricant américain d'électronique grand public, a mis en oeuvre plusieurs innovations dans sa chaîne d'approvisionnement pour mieux répondre à la multiplication du nombre de produits et aux évolutions de la demande des consommateurs (voir encadré «L'ennui a du bon : SanDisk», page 82). A l'extrême, l'innovation opérationnelle a pu conduire certaines entreprises à repen- Toutes citations : - INSTITUTE : cabinet conseil en organisation d'entreprise - THIERRY MARTIN : directeur

4 Page 4/9 [L'attention porte d'abord sur les clients et les marchés Lequel de ces indicateurs votre entreprise surveille-t-elle de plus près pour évaluer l'efficacité de sa stratégie opérationnelle, sa réalisation et ses résultats' (Cinq réponses au maximum*.) Délai de mise sur le marché 46% Fidelite des clients 56% Rotation des stocks Pourcentage du chiffre d'affaires tire de nouveaux produits Retour sur investissement informatique 6% 12% 13% 17% 19% 28% Performance économique i Superieure a celle des principaux concurrents Inférieure a celle des principaux concurrents Productivité des salaries 26% 32% * Dans l'enquête originale, la question comportait un plus grand nombre d'options. Ne sont présentées ici que celles qui ont été le plus souvent sélectionnées. ser leur activité. Clam, société basée à Singapour et spécialisée dans les matières premières agricoles, a pris une activité traditionnelle (le cacao) et lui a appliqué une stratégie opérationnelle innovante. Celle-ci s'est révélée fructueuse, au point que la sonnes interrogées se sont déclarées insatisfaites quant à la capacité de leur entreprise à réaliser des stratégies opérationnelles innovantes. Quand on leur demande deux raisons à leur insatisfaction, plus de 40 % attribuent les résultats à un défaut de mise LA CONDUITE D'INNOVATIONS OPÉRATIONNELLES NÉCESSITE QUE LES PATRONS DES DIFFÉRENTES DIVISIONS COMMUNIQUENT firme a décidé de l'étendre à d'autres produits (voir encadré «Du producteur au transformateur : Clam», page 83). Mais beaucoup d'entreprises n'ont pas encore pleinement exploité le potentiel de leurs opérations. Près de la moitié des per- en œuvre, plus de 30 % disent ne pas avoir suffisamment porté l'accent sur l'innovation opérationnelle, et plus de 25 % avoir sousestime le changement requis dans l'organisation (voir figure «Les causes d'échec des stratégies opérationnelles», page 84). Glossaire Stratégie opérationnelle : projet de redéfinition de la structure et de la fonction de la chaîne de valeur de l'entreprise. Les «opérations», ici, recouvrent la gestion clients, les produits et services, et la chaîne d'approvisionnement. Innovation opérationnelle : amélioration des performances de l'exploitation, par la mise en oeuvre de moyens nouveaux dans le secteur industriel et l'environnement concurrentiel de l'entreprise. Un nécessaire leadership La conduite d'innovations opérationnelles nécessite une présence forte. Celle de quelqu'un qui, à la tête de l'entreprise, s'intéresse de près à la stratégie opérationnelle et s'assure que les chefs des différentes divisions communiquent bien entre eux et apprennent les uns des autres. Compaq et Hewlett-Packard sont, respectivement, des exemples d'un mauvais pilotage et d'un bon. Quand Compaq a commencé à céder des parts de marché à Dell, vers la fin des années 90, le construc- Toutes citations : - INSTITUTE : cabinet conseil en organisation d'entreprise - THIERRY MARTIN : directeur

5 Page 5/9 teur a voulu remplacer son approche operationnelle, fondée sur les previsions cles distributeurs, par un système proche de celui de Dell, à savoir une production fondée sur les demandes des clients Maîs per pour que l'industrie du micro-ordinateur trouve enfin un concurrent a la mesure de Dell Mark Hurd a repris la stratégie opérationnelle à l'œuvre dans la puissante division impression et imagerie, qui repré- COMPAQ, QUI N'A JAMAIS PU RELEVER LE DÉFI OPÉRATIONNEL LANCÉ PAR DELL, A FINALEMENT ÉTÉ RACHETÉE PAR HEWLETT-PACKARD sonne n'a été capable de réunir autour d'une même table les patrons de ses douze divisions, indépendantes et puissantes, dont chacune avait ses propres clients et systemes Conséquence, Compaq, qui n'a jamais pu relever le défi de Dell, a finalement eté rachetée par HP A l'inverse, il a fallu que Mark Hurd prenne les rênes de Hewlett-Packard en sente 31 % du chiffre d'affaires du groupe et 72 % de ses benefices, et l'a appliquée à d'autres éléments de l'organisation Cette stratégie impliquait une conception des imprimantes propre à minimiser la complexité et les coûts des chaînes d'approvisionnement, et la creation d'un système de distribution mondial qui réduise les coûts de stockage Toutes les autres divisions de L 'entreprise californienne SanDisk est leader dans la production de cartes memoires flash pour les appareils de photo numerique et les tele phones mobiles A mesure que ces nouvelles technologies se diffusaient dans le monde, San- Disk a vu son chiffre d'affaires grimper de façon spectaculaire de 98 millions de dollars en 1996 a 3,25 milliards de dollars en 2006, soit un taux équivalent de croissance annuelle de 42 % Cette croissance s'est réalisée bien que le prix des principaux produits de SanDisk ait fortement chute Elle est le fruit d'une extraordinaire augmentation du volume des ventes Cette augmentation, toutefois, a impose une pression terrible sur la strategie opérationnelle de l'entreprise Sur sa chaîne d'approvisionnement, en particulier, qui doit gerer des millions de produits, au lieu de milliers quèlques annees auparavant Maîs les préférences des clients ne cessant d'évoluer, y repondre devenait un defi majeur SanDisk a donc développe deux series d'innovations opérationnelles D'une part, un systeme de planification permettant de mieux ajuster le type et la quantité des pieces produites en fonction de la demande D'autre part, de nouvelles pratiques propres a diminuer la duree des cycles de fabrication SanDisk a aussi poursuivi une strategie d'externahsation originale, en investissant sélectivement dans des procèdes innovants et en laissant a des sous-traitants toutes les autres tâches, fondamentales ou non Cette approche permet a l'entreprise d'exceller sur le plan technologique tout en contenant ses coûts Aujourd'hui, les operations de SanDisk incluent des usines de fabrication en Chine et a Taiwan, un partenariat de production avec Toshiba au Japon et des centres de distribution en Irlande et en Caroline du Nord Pour une entreprise opérant a l'échelle mondiale, il est essentiel de maintenir la rapidité et la souplesse de sa chaîne d'approvisionnement Cette chaîne d'approvisionnement, pour Randhir Thakur, vice-président executif en charge des operations mondiales, est quelque chose qui demande d'être surveille et évalue tous les jours «L'urgence est primordiale parce que le temps est une arme concurrentielle Maîs, ajoute-t-il, une chaîne d'approvisionnement se doit d'être "ennuyeuse"» L'excitation n'est pas bonne pour elle Et pour qu'elle reste ennuyeuse, il faut avoir des capacites suffisantes et les bonnes personnes a la bonne place Toutes citations : - INSTITUTE : cabinet conseil en organisation d'entreprise - THIERRY MARTIN : directeur

6 Page 6/9 u producteur au transformateur : Olam L 'innovation opérationnelle est au centre de la réussite du modèle économique d'olam, société basée à Singapour L'entreprise commercialise des matières premières alimentaires, comme le cacao, le café, la noix de cajou, ete Maîs au lieu de limiter, comme la plupart des compagnies concurrentes, son périmètre d'action à la proximité des grandes villes portuaires, Olam va directement chez l'exploitant agricole, court-circuitant du même fait un grand nombre d'intermédiaires traditionnels Elle couvre maintenant toutes les étapes depuis la sortie de la ferme jusqu'à l'arrivée chez le client final, prmcipalement de grandes entreprises de l'agroalimentaire comme Nestlé et Kraft A la fm des années 80, Olam a saisi l'opportunité qui se présentait quand les gouvernements d'un certain nombre de pays en développement ont commencé à dissoudre les services publics qui contrôlaient auparavant le commerce des matières agricoles L'entreprise a mis en place de nouveaux systèmes informatiques, développé des processus de gestion des risques typiques de ce genre d'activité et imposé les principes d'efficacité du secteur privé Sa réussite - un chiffre d'affaires passé de pratiquement zéro en 1989, à 4,4 milliards de dollars en se fonde sur sa capacité à appliquer des innovations opérationnelles à différentes matières premières, quatorze à ce jour. «Nos systèmes sont totalement transférables d'un produit à un autre, explique son PDG Sunny Verghese Nous prenons des méthodes d'approvisionnement, de traitement et de marketing qui ont bien marché avec une matière première, et nous les appliquons à une autre Par exemple, s'il apparaît que telle technique fonctionne bien avec le café du Vietnam, nous l'essayons avec les noix de cajou de Tanzanie» Autrefois, les courtiers tendaient à se spécialiser dans un produit unique. En fonctionnant ainsi en silos, ils n'avaient aucune opportunité de réaliser des économies d'échelle Olam a brisé ce carcan et en recueille aujourd'hui les fruits Sunny Verghese juge que l'activité d'olam se situe maintenant dans la gestion de chaîne d'approvisionnement, davantage que dans le commerce des matières premières Sa force vient de ses systèmes, de sa façon très élaborée d'enregistrer et de contrôler non seulement les transferts de produits de l'exploitation agricole jusqu'à l'entrepôt, maîs aussi les facteurs de risques associés Au cœur de tout cela, il y a les technologies de l'information et, de plus en plus, le Web. Parce que la connexion Internet est discontinue dans beaucoup des pays dans lesquels Olam opère, ses systèmes sont conçus pour transmettre l'information dans les créneaux possibles. Le contrôle de l'information a permis à l'entreprise d'étendre ses activités à des services annexes à forte croissance, tels que la certification «bio» ou la garantie de «commerce équitable» La croissance rapide de l'entreprise implique des besoins importants en ressources humaines Olam s'efforce de développer l'expertise opérationnelle de ses équipes en insistant pour que les cadres moyens passent jusqu'à trois ans au sem d'une communauté rurale, au plus près des fermiers qui sont les principaux fournisseurs C'est à ce prix seulement, estime Sunny Verghese, que s'acquiert la connaissance approfondie des détails opérationnels préalables à toute innovation radicale HP ont adopté une stratégie identique et commencé à progresser dans la bonne direction. Notre enquête montre que l'innovation opérationnelle a davantage de chances de réussite dans les entreprises où elle est impulsée par le PDG, maîs où sa gestion au quotidien est confiée au maillon immédiatement inférieur dans la chaîne de commandement. Les chefs d'unité et les directeurs de l'exploitation sont le plus souvent cités. Trouver des managers possédant les compétences adéquates n'est pas toujours chose facile. près dè la moitié des entreprises Toutes citations : - INSTITUTE : cabinet conseil en organisation d'entreprise - THIERRY MARTIN : directeur

7 Page 7/9 itégies opérationnelles Si vous êtes insatisfait de la capacite de votre entreprise a développer et mettre en œuvre des stratégies opérationnelles innovantes visant une amélioration significative de sa performance, quelles en sont les raisons principales? (Deux réponses au maximum.) La strategie opérationnelle n est pas un element explicite de notre strategie economique 17% L accent n est pas assez porte sur I innovation opérationnelle en tant que source d avantage 30% Nous manquons de donnees sur les operations La mise en œuvre a ete mauvaise Nous avons sous estime l'ampleur du changement requis dans I organisation La réalisation du changement opérationnel n est pas assez récompensée La collaboration n est pas possible entre silos opérationnels et orgamsationnels ll manquait a I equipe dirigeante certaines competences opérationnelles 20% 18% 17% 26% 27% 41% de notre enquête projettent de développer l'expertise et les compétences de leurs cadres supérieurs et moyens, pour renforcer leur capacité à innover. Beaucoup des responsables interrogés évoquent le mal qu'ils ont eu à recruter et former des personnes ayant les capacités nécessaires. Une fois celles-ci prêtes à se lancer, encore fautil qu'elles reçoivent ce qu'ed Straw appelle leur «licence 007», l'autorisation de tuer, autrement dit les pouvoirs nécessaires pour réaliser leurs innovations. Et cela, regrette Ed Straw, ne leur est pas toujours accordé. Les entreprises les plus performantes font preuve de courage et d'audace dans leur stratégie opérationnelle. Elles suivent de très près l'ensemble de l'exploitation, s'efforcent de l'améliorer et attendent beaucoup des innovations opérationnelles dans lesquelles elles s'engagent. Celles-ci ne visent pas uniquement la diminution des coûts, mais surtout l'augmentation du chiffre d'affaires par l'anticipation de la demande des clients. Pour ces entreprises innovantes, les opérations ne sont pas affaire de tactique, mais de stratégie..qui mène l'innovation opérationnelle?. Dans votre entreprise, qui est plus particulièrement chargé d'identifier les opportunités de changement dans la stratégif opérationnelle, susceptibles de déboucher sur des innovations? 10% 28% 16% 12% PDG Directeur de I exploitation Conseil d'administration Directeur de la strategie Directeurs de division Cadres a des fonctions cles Autres Ne sait pas/non applicable Toutes citations : - INSTITUTE : cabinet conseil en organisation d'entreprise - THIERRY MARTIN : directeur

8 Page 8/9 Différences et variations notables L 'innovation opérationnelle se rencontre tant dans les industries manufacturières que dans celles de services, dans les grandes entreprises que dans les PME, et dans les trois principaux blocs développés du monde économique l'asie- Pacifique, l'europe occidentale et l'amérique du Nord Le pourcentage d'entreprises qui déclarent s'appuyer sur ce levier pour réaliser leurs objectifs de performance est pratiquement identique chez les fabricants de produits et chez les fournisseurs de services Produits versus services. On ne s'étonnera pas que les entreprises manufacturières se montrent plus facilement innovantes dans leurs opérations de production que les fournisseurs de services, lesquels axent leurs efforts d'abord et avant tout sur celles de leurs clients En revanche, les fournisseurs de services recherchent davantage des gains de performance de leurs systèmes informatiques que ne le font les fabricants Les deux catégories d'entreprises diffèrent aussi dans leurs motivations pour s'engager dans des changements opérationnels d'envergure Près d'un tiers des sociétés de services citent la pression de nouvelles réglementations, contre a peine 18 % des fabricants de produits Dans le même temps, un nombre beaucoup plus important de fabricants se disent motivés par des impératifs de performance Line autre difference intéressante apparaît lorsque l'on cherche à comprendre les raisons d'insatisfaction d'une entreprise devant les résultats d'une innovation opérationnelle récente Line forte proportion de sociétés de services attribuent leur échec à la médiocrité de la mise en oeuvre (46 % pour les services contre 34 % pour les produits), quand un nombre plus important de manufacturiers accusent leur «incapacité à fonctionner transversalement aux silos opérationnels ou organisationnels» (33 % pour les produits contre 21 % pour les services) Les différences régionales. Notre enquête a aussi révéle d'intéressantes différences régionales Par exemple, l'europe occidentale semble actuellement plus ouverte à l'innovation radicale que l'amérique du Nord ou l'asie 23 % des entreprises européennes de notre échantillon déclarent avoir, ces deux dernières années, introduit des changements impliquant des pratiques médites dans leur secteur industriel, voire dans le monde Le pourcentage n'est que de 12 % pour l'amérique du Nord et de 15 % pour l'asie-pacifique La proportion d'entreprises disant travailler simultanément sur plusieurs aspects du changement opérationnel est également plus forte en Europe qu'en Asie ou en Amérique (voir figure ci-dessous) Différences régionales d'approche de la stratégie opérationnelle Europe occidentale Amerique du Nord Asie Pacifique 23% 15% Ont introduit des changements impli quant des pratiques médites dans leur secteur industriel voire dans le monde 75% 63% 60% Travaillent sur plusieurs elements simultanément 13% Envisagent une innovation radicale dans les deux annees a venir La différence est grande aussi entre l'europe et l'amérique du Nord dans la manière de concevoir, planifier et mettre en place la stratégie opérationnelle. Un pourcentage d'entreprises nettement plus important en Europe confient à leur conseil d'administration ou à leur PDG la responsabilité d'identifier des opportunités de changement opérationnel 50 %, contre 35 % en Amérique du Nord où cette charge revient plutôt aux directours administratifs ou de division (28 %, contre 16 % en Europe) En ce qui concerne la mise en place de la stratégie, toutefois, il y a peu de variations entre les régions Toutes citations : - INSTITUTE : cabinet conseil en organisation d'entreprise - THIERRY MARTIN : directeur

9 Page 9/9 Rares sont les entreprises qui visent l'innovation radicale - dè celles dont les résultats constituent une rupture authentique. Ces dernières années, moins d'une firme de notre échantillon sur cinq a apporté des changements opérationnels inédits dans Pour réussir demain, les managers devront être mieux formés aux compétences opérationnelles. Ceux qui ont foi dans le pouvoir de l'innovation devront en outre développer,1e leadership nécessaire pour en récolter les fruits. PLUTÔT QUE LA BAISSE DES COUTS, LES ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES VISENT LAUGMENTATION DU CHIFFRE D'AFFAIRES son secteur industriel, ce qui laisse une marge énorme d'amélioration potentielle. Malheureusement, tout ce qui tourne autour de l'exploitation est souvent considéré comme dépourvu de charme, parce qu'en général associé exclusivement à la diminution des coûts et non à la croissance. Dans les années à venir, les entreprises seront amenées à braquer leur lunette stratégique sur la gestion des opérations, et ce d'une manière beaucoup plus proactive. L'innovation opérationnelle est en voie de devenir un différentiateur qu'elles ne pourront se permettre d'ignorer. Toutes citations : - INSTITUTE : cabinet conseil en organisation d'entreprise - THIERRY MARTIN : directeur

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