Changement prescrit Changement construit

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1 Changement prescrit Changement construit Situation initiale Processus planifié Situation désirée Résistances Expérimentations du changement Représentations du changement Adaptations Situation atteinte

2 MODELE MANAGERIAL MODÈLE DE L OD MODELE POLITIQUE MODELE DE L APPRENTISSAGE D é f i n i t i o n - Du processus - De la conduite Le changement est le résultat d un processus délibéré visant à faire passer l organisation d un état constaté 1 à un état désiré 2. Processus radical Rupture avec les conduites et les valeurs passées et instauration d un nouvel ordre des choses - Forte intentionnalité - Mobiliser autour d une vision - Faire accepter Le leader Transformational Leader Le changement est le résultat d un processus planifié sur l ensemble des dimensions organisationnelles CARACTÉRISTIQUES Processus séquentiel Rupture > >Dégel >Regel - Planifier - Faire adhérer Le changement est le produit d un jeu politique, il se caractérise par un processus au cours duquel se confronte des groupes défendant des intérêts différents et/ou divergents. Processus incrémental Avancement pas à pas en fonction des opportunités et des possibilités du contexte - Assurer sa légitimité - Habileté et opportunisme Le changement est le résultat d un processus collectif au cours duquel l organisation élabore, expérimente et s approprie les nouvelles donnes organisationnelles. Processus de construction collective Élaboration et acquisition de connaissances collectives. Les formes transitoires et locales définiront la configuration globale et finale du changement. - Encourager et favoriser l expérimentation, source d apprentissage. - Accepter l absence de maîtrise du processus et la «perte de contrôle» L intervenant «Le prince» Le coach

3 Le modèle de l OD Les origines : Le modèle de Kurt Lewin (1947) Sensibilisation au besoin de changement État de transition Renforcement des nouveaux comportements

4 Le modèle de l OD en pratique L approche normative de John Kotter (1993) Définir le changement Conduire et maintenir le processus Pérenniser le changement Définir la vision Mobiliser Faire participer Donner des repères Gérer les obstacles Gérer les jeux de pouvoir Faire passer dans les habitudes

5 Le modèle Politique de Lindblom (1959) L organisation est un ensemble d acteurs Chaque acteur : a des objectifs et des intérêts propres Contrôle des ressources (autorité, informations, statut ) Utilise plus ou moins bien ses ressources dans les jeux de pouvoir Le changement est la résultante d un processus politique Des coalitions se forment : conflits et alliances sont la règle Processus de négociation entre les différents intérêts.

6 Le management politique du changement Pichault, F., Ressources humaines et changement Stratégique, 1993, De Boeck Repérer les circuits de communication informels Identifier les principaux détenteurs d influence Analyser les capacités de mobilisation internes et externes Anticiper les moyens d action susceptibles d être déployés Abandonner le mythe de la prédétermination des tâches Éviter la recherche de consensus Valoriser les innovations et les appropriations imprévues Utiliser de manière pertinente le pouvoir de joker

7 Réactions managériales face aux conflits March & Simon La résolution de problèmes La persuasion Le marchandage Alliances et rapports de force

8 Le management de projet

9 Les caractéristiques d un projet Une démarche finalisée par un but et fortement contrainte Une nécessaire prise en compte de la singularité de la situation Un processus d apprentissage dans l incertitude Une convergence dans une temporalité irréversible Une affaire de communication et d intégration de différentes logiques

10 Évolution de la connaissance et des degrés de liberté Capacité d action sur le projet Degré de connaissance sur le projet Moyens réels Commercialisation Phase papier Préséries Temps

11 Quelques éléments de réflexion Midler (1993) «l auto qui n existait pas» Paris: Interédition. Contrat ou convention? L important est-il le respect scrupuleux et exhaustif du contrat initial ou l accomplissement collectif du processus qui intègre aléas internes et perturbations externes? Coopération ou compétition? Comment favoriser la coopération nécessaire qui s opère sur des fondements implicites et vise à obtenir des résultats à LT tout en développant une compétition propre à créer le dépassement reposant sur des bénéfices et des échéances de CT?

12 Effets émancipateurs le projet doit tenir compte de données contradictoires, ce qui amène à gérer l'incertitude et la complexité des situations. le projet incite les personnes concernées à développer leurs capacités : à devenir des acteurs-auteurs. auteurs. le projet conduit l'acteur à penser la situation en ternies d'innovation et de situation en ternies d'innovation et de création. le projet se fonde sur une logique de l'interaction et de la négociation ; en ce sens, il s'inscrit dans une logique de recomposition du lien social. le projet favorise une grâce à un temps d'anticipation et de conception. le projet permet d'expliciter les intentions et donc de clarifier la pensée en l'aidant à concrétiser les possibilités qu'elle recèle. le projet conduit à se poser des problèmes de sens au regard de l'action à entreprendre : sens-direction à prendre, sens signification à dégager, sens-sensation sensation à manifester.. Ces questions favorisent le confort existentiel de l'acteur lui-même. Effets et Méfaits du projet le projet favorise une action plus efficace Jean Pierre Boutinet (1993) Effets dysfonctionnels La fuite en avant dans le futur provoque une certaine incapacité à gérer les exigences du moment présent. par le volontarisme soucieux d'une maîtrise totale sur les choses et les individus, l'acteur s'illusionne sur ses capacités et ne tient pas compte des effets pervers éventuels. L'objet à conquérir prend le pas sur le processus à conduire. l'idéalisation de l'objet visé, transformé en "bon objet", risque d'engendrer une désillusion à l'épreuve des faits. la dénégation conduit les institutions et professionnels à se substituer aux individus, transformant ainsi leur projet de en projet pour. le leurre risque de créer un fossé entre l'intention originelle, ambitieuse, et la concrétisation, très modeste. les coûts risquent d'être disproportionnés au regard des avantages que procure le projet. la lourdeur des dispositifs du projet, étouffant la créativité.

13 Du management de projet au management par projet Une nouvelle approche de conduite du changement? Références bibliographiques L. Lee-Kelley, «Situational Leadership, Managing the Virtual Project Team», Journal of Management Development, 21(6), 2002, p D. Leroy, le management par projets : entre mythes et réalités, Revue Française de Gestion, Jan-Fév, 1996, p T. Picq et L. Bompar, «Comment utiliser le management par projet comme levier du changement comportemental. Réflexions à partir d une étude de cas», Gestion, Vol 23, n 4, 1998,