Vers une stratégie urbaine opérationnelle. Rapport d étape du Comité de Pilotage Stratégique. Projet Urbain de l Agglomération de Montbéliard

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1 Programme partenarial 2012 Projet Urbain de l Agglomération de Montbéliard L agence de développement et d urbanisme au service du pays de Montbéliard et de l Aire urbaine Vers une stratégie urbaine opérationnelle Rapport d étape du Comité de Pilotage Stratégique janvier 2013

2 Notre territoire s est illustré et développé depuis plus d un siècle en s appuyant sur des ressources humaines et technologiques de premier plan et a su se doter ainsi d une armature industrielle puissante. Nous pouvons être fiers d être devenus une des citadelles de la filière automobile européenne. Nous nous sommes appuyés pour atteindre cet objectif sur une situation exceptionnelle au cœur de l Europe et sur une synergie qui nous est enviée, alliant investissements privés et publics, culture économique, savoir-faire et formation professionnelle. Un cadre de vie de qualité nous a permis d accueillir dans de bonnes conditions ceux qui, séduits par le projet économique de notre territoire, nous ont proposé d y participer et de s installer. Les soubresauts économiques ne nous ont pas épargnés au fil des ans, mais nous avons tenu bon le cap de notre projet de territoire industriel. Nous devons désormais être attentifs à prendre en compte la nouvelle donne et le rôle croissant du cadre de vie que nous pouvons offrir aux habitants actuels et futurs de notre territoire. Car le maintien de notre excellence économique dépend désormais tout autant de critères purement économiques que d une action résolue pour rendre notre territoire plus attractif sur le plan de la qualité urbaine et résidentielle. Notre projet économique et notre projet urbain sont désormais indissociables pour nous permettre de conserver notre rôle économique de premier plan. C est dans cette optique qu il faut lire et examiner les propositions du comité de pilotage constitué d élus communaux et communautaires, destinées à nourrir une «stratégie urbaine opérationnelle» pour donner de nouvelles perspectives à notre territoire. Alain AUBERT, président délégué de l ADU Vice-président en charge du projet d agglomération Projet Urbain d Agglomération - Rapport d étape du Comité de Pilotage Stratégique Les mots associés à «projet Urbain Agglomération» par le comité de pilotage vertueux centralité développement économique long terme hiérarchie démocratie locale vital dynamique projet envie cohérence identité consensus impératif développement durable intercommunalité concertation démographie attractivité équilibres union synergies jeunesse échanges qualité de vie cohérence coopération objectif nécessité impératif positionnement équipement culture politique de l habitat

3 L Éco-Agglomération comme volonté politique Approuvé en 2009, le Projet d Agglomération propose un cadre nouveau à l action urbaine, en lui donnant une vision politique transversale : faire du Pays de Montbéliard une écoagglomération. Dès lors, le Projet Urbain d Agglomération a été engagé pour proposer la stratégie urbaine nécessaire et identifier les actions concrètes qui donneront à cette ambition toute sa signification dans la vie quotidienne des habitants. Avec le concours des Ateliers Yves Lion et Alfred Peter, 5 axes fondamentaux d orientation traduisent la notion d écoagglomération. Ils recherchent tous à surmonter la «crise urbaine et identitaire» qui est l origine de la perte d attractivité du territoire. Des propositions de projets ont été formulées et illustrées par des modélisations 3D afin de susciter l envie de faire et l adhésion. Rappel des 5 axes fondamentaux d orientation AXE 1 : TRANSFORMER LES ROUTES EN RUES Agir en profondeur sur l espace public pour changer rapidement l agglomération dans son aspect et son vécu. L espace public est un levier pour révéler la qualité des sites, valoriser l immobilier et stimuler les opérations de construction. AXE 2 : UNE AGGLOMERATION ATTRACTIVE ET VISIBLE Promouvoir davantage les identités et valeurs industrielles et naturelles du territoire. Des projets à fort pouvoir médiatique, capables de changer les représentations de l agglomération et sa «valeur d estime» s inscrivent dans cet axe. Le Comité de Pilotage Stratégique : instance dédiée pour passer des orientations aux actions concrètes L objectif à présent est de poursuivre cette réflexion dans une perspective de passage à l acte. Le défi urbain à relever engage les collectivités dans une action de renouvellement d envergure et de long terme qui a justifié une prise en charge par une structure de pilotage politique dédiée. Pour donner au projet toute sa dimension fédératrice, elle a été constituée d élus communautaires et communaux, représentatifs de la diversité territoriale et politique de notre agglomération. L objectif de court terme du comité de pilotage stratégique du Projet Urbain d Agglomération est de définir un mode opératoire pour assurer un passage efficient des orientations stratégiques à la mise en œuvre opérationnelle. L identification des priorités d intervention et des leviers d action a été au cœur des réflexions conduites depuis janvier Ce document représente la synthèse des propositions du comité de pilotage pour cibler l action publique sur les périmètres où elle aura les effets les plus décisifs pour l attractivité de l agglomération. Il propose aussi une organisation de la suite des travaux en vue de préparer une phase opérationnelle. AXE 3 : HABITER DEMAIN LE PAYS DE MONTBELIARD Elever le niveau d exigences qualitatives concernant les prestations des logements, leur intégration urbaine, paysagère et architecturale et leurs typologies. Privilégier les opérations en renouvellement de la ville, dans ou en extension des centres et à proximité des stations de transports collectifs. Offrir des logements atypiques profitant de situations exceptionnelles au bord de l eau, sur les côteaux ou de l architecture industrielle. AXE 4 : L AIRE URBAINE Saisir les opportunités de développement d un bassin de vie qui dispose des attributs économiques et urbains d une métropole. L intensification du dialogue entre les collectivités de l Aire urbaine et le portage de projets communs fédérateurs sont des étapes vers l élaboration d un projet territorial commun. AXE 5 : UNE VILLE-NATURE Investir sur toutes les facettes des relations tissées entre la ville et la nature. C est en valorisant l ensemble des liens urbains, paysagers, sociaux, environnementaux, culturels et identitaires que ce concept prendra un réel ancrage territorial. 3

4 L unité territoriale comme réponse au défi d attractivité L éco-agglomération prendra son sens en améliorant la vie quotidienne de chacun, quelle que soit sa condition et son lieu de résidence. Pour cela, un processus de transformation urbaine solidaire, équitable et viable est proposé. Sa concrétisation implique de rééquilibrer progressivement les dynamiques de développement en conciliant 2 impératifs : retrouver une croissance suffisante dans l espace de centralité pour renforcer son rôle de locomotive du territoire, retrouver et maintenir des seuils de population et d emplois suffisants pour pérenniser les équilibres des autres communes, en priorité les bourgs dont l armature urbaine fédère des bassins de vie de proximité. L intervention publique devra rechercher en permanence cet équilibre qui dépend pour beaucoup des complémentarités entre les actions communales et communautaires. Orientations générales Orientations générales Projet Urbain d Agglomération - Rapport d étape du Comité de Pilotage Stratégique consolider l ossature urbaine améliorer les mobilités Créer une boucle THNS Densifier le coeur d agglomération Reconfigurer les pôles d échanges Renforcer les centralités d agglomération Structurer les centres bourgs Déployer le réseau TC structurant Aménageer des parcs relais Pérenniser les centralités secondaires Etudier le potentiel du réseau ferroviaire Tissu urbain «ordinaire» Reconvertir le patrimoine industriel ancien Canaliser les flux routiers entrants Développement en lien avec la liaison Nord Organiser les parcs d activités Landmark Mise en valeur de la vitrine autoroutière développer la ville-nature Poursuivre l IVB : équipements, maillage, paysages,continuités écologiques, gestion des espaces inondables Achever les liaisons vertes structurantes Etudier le potentiel de développement de la filière bois Etudier le potentiel de développement d une agriculture plus active et diversifiée Aménager les entrées de ville et transformer les routes en rues

5 La centralité d agglomération, une nécessité pour tout le territoire Une centralité d agglomération est un espace qui propose, par sa concentration urbaine et économique, l accès à un ensemble de services et d équipements publics ou privés structurants. De sa substance et de sa vitalité dépendent le rayonnement et l attractivité de tout son bassin de vie. Dans le Pays de Montbéliard, cette centralité d agglomération fait défaut car elle est trop diffuse et morcelée. Plus grave encore, elle s érode progressivement sous l effet des concurrences de plus en plus vives du péri-urbain et des territoires voisins, alors qu elle est vitale. Sans intervention collective forte, c est la qualité de vie de tout un territoire qui risque de se dégrader. La croissance démographique de l espace de centralité doit être au premier rang de nos priorités. Organisation du coeur d agglomération MONTBELIARD Ville-centre SOCHAUX Centre urbain Espace d articulation urbaine clé Equipement structurant Vitrine autoroutière et landmarks THNS et pôle d échanges IVB structurant Principaux espaces mutables AUDINCOURT Donner une cohésion à l ossature urbaine Même si tous les constituants urbains et économiques de cette centralité sont présents, ils restent dispersés et séparés par des coupures (relief, infrastructure, hydrographie, etc.). Seule une amélioration de l accessibilité permettrait de les fédérer et d élargir le rayonnement d ensemble. Il s agit de s appuyer sur la refonte en cours du système de mobilité pour compenser l éloignement et les coupures qui séparent les pôles les uns des autres. Cette organisation dessine une ossature urbaine en «collier de perles» dans laquelle les centres-villes tiennent une place de premier ordre. Elle met également en lumière, en les désenclavant, des potentiels de développement considérables, en extension et à l articulation des 3 centres-villes. Renforcer l urbanité Les disponibilités foncières à réinvestir offrent des opportunités majeures pour créer des capacités résidentielles et économiques venant intensifier la vie urbaine au cœur de l agglomération. L espace de centralité d agglomération concentre habitants, emplois et les principaux éléments porteurs de l identité et de la notoriété de l agglomération : - 3 principales villes de Montbéliard, Audincourt et Sochaux - Centre de production PSA - Principales zones commerciales - Grands équipements - Maillons structurants de l IVB Les programmes des futures opérations devront compléter et élargir l offre de centre-ville, en privilégiant une mixité des fonctions et davantage de densité urbaine. Ils devront aussi privilégier des gammes de produits urbains qui répondent à une demande non ou insuffisamment satisfaite de logements et de locaux d activités. Ces opérations assureront ainsi un panel de choix d implantation des ménages et des entreprises plus diversifié et complet à l échelle de l agglomération, faisant valoir des complémentarités d offre entre la centralité et les autres secteurs. La reconquête de ces espaces nécessite une action collective organisée, capable d élever le rythme de production urbaine comme celui de la commercialisation des opérations. Elle devra en particulier résoudre la question de la mobilisation foncière et définir des modes opérationnels adaptés au montage d opérations complexes et d envergure dans un milieu urbanisé. 5

6 Consolider chaque territoire de vie La redynamisation de la centralité ne peut se concevoir hors d une dynamique urbaine d ensemble. Si chaque secteur du territoire doit bénéficier d une centralité plus attractive, il doit aussi contribuer à l enrichir. Une diversité résidentielle à renforcer Rendre plus lisible la hiérarchie urbaine Pour répondre au défi de l attractivité résidentielle, nous devons faire valoir les atouts d une agglomération polycentrique, pour la diversité des choix de vie qu elle offre. Chaque secteur, en fonction de sa situation, de ses dynamiques territoriales, de ses caractéristiques propres et de ses potentiels doit participer activement à l attractivité d ensemble. Le réseau de bourgs est un point d appui essentiel pour l attractivité des secteurs. Il assure aux habitants la proximité d une offre de services/équipements et de la nature. Cette offre doit être pérennisée en permettant à chaque bourg d atteindre et de stabiliser les seuils de population et d emplois nécessaires. Elle doit aussi s adapter à de nouvelles exigences des ménages, à l évolution des modes de vie ou à celle de la structure de population. Des seuils démographiques minimaux sont à viabiliser au sein de chaque secteur et en priorité au sein des bourgs dont l offre urbaine, économique et commerciale fédère les différents bassins de vie. Le renouvellement des centres-bourgs doit permettre de maintenir, voire développer une mixité urbaine capable de maintenir leur rôle relais dans l agglomération et pour les territoires périurbains voisins. Dans les plus petites communes, une mutualisation de l offre de proximité est à privilégier, en veillant à ne pas atténuer l expression de la vie sociale des villages. Mettre en valeur les traits de territoires Au-delà de ses équilibres internes, chaque secteur doit trouver sa place dans le projet d ensemble. C est à partir de leurs atouts spécifiques, qui sont à valoriser, qu ils pourront trouver un positionnement relais entre la centralité d agglomération et les territoires voisins. Les opportunités à saisir se situent en effet au-delà des limites administratives du Pays de Montbéliard. Les 7 secteurs de cohérence de projets : Projet Urbain d Agglomération - Rapport d étape du Comité de Pilotage Stratégique Cœur d agglomération Arbouans, Audincourt, Exincourt, Montbéliard, Sochaux, Taillecourt 6 Entre Lizaine et Savoureuse Bethoncourt, Grand-Charmont, Nommay, Vieux-Charmont Confluence Doubs - Allan Bart, Bavans, Courcelles-lès-Montbéliard, Sainte-Suzanne, Voujeaucourt Vallée du Doubs amont Mathay, Mandeure, Valentigney Vallée du Gland Hérimoncourt, Seloncourt Plateau Est Badevel, Dampierre-les-Bois, Dasle, Étupes, Fesches-le-Chatel, Vandoncourt Plateau de Brognard Allenjoie, Brognard, Dambenois PLATEAU DE BROGNARD ENTRE LIZAINE ET SAVOUREUSE COEUR AGGLOMERATION CONFLUENCE DOUBS/ALLAN VALLEE DU DOUBS AMONT VALLEE DU GLAND PLATEAU EST

7 Cibler l action publique Dans un contexte de raréfaction des moyens, il devient indispensable de centrer notre action sur l essentiel. Les interventions publiques de court terme doivent impulser le changement, en étant suffisamment démonstratives de notre volonté pour entraîner activement et durablement le secteur privé. Cela ne signifie pas qu il ne faut pas intervenir ailleurs, ce serait une grave erreur. En effet, les besoins sont tels que l effort de chacun, agglomération comme communes, est nécessaire pour réussir. De fait, les espaces à conforter en priorité superposent les enjeux les plus décisifs pour notre avenir. C est pourquoi la revitalisation de la centralité d agglomération doit être notre priorité car elle est vitale. Des espaces d intérêt stratégique Ce sont des espaces à fort potentiel pour le renouvellement urbain et économique de l agglomération. Ils ont aussi un intérêt collectif en raison de leur aptitude à faire émerger des projets emblématiques et d envergure, capables de dynamiser toute l agglomération, de changer son image et de redonner confiance au secteur privé. Pour renforcer le cœur d agglomération, 5 espaces sont retenus prioritairement parmi les 8 identifiés. D autres restent encore à définir sur les autres secteurs du territoire. BOULEVARD PEUGEOT Une concentration des vecteurs les plus déterminants de l identité et de la notoriété urbaine, industrielle, naturelle et historique de l agglomération : centres de Montbéliard et Sochaux, PSA, Fort Lachaux et Coulée verte. VIRGULE L entrée principale de la ville centre et le point d articulation entre ses principaux pôles d attractivité (centre historique, Petite Hollande, PSA, Pied des Gouttes). PETITE HOLLANDE La rénovation urbaine du pôle de centralité administrative de l agglomération et son articulation au centre historique de Montbéliard. GROS PIERRONS Un trait d union décisif entre les parties nord et sud du cœur d agglomération, en vitrine sur l autoroute. ARC SUD AGGLOMERATION Un concentré de la diversité du patrimoine industriel du Pays de Montbéliard. 7

8 Périmètres d intervention stratégique du coeur d agglomération Boulevard Peugeot Axe Alliés-Hôpital SOCHAUX Faubourg de Besançon La Virgule MONTBELIARD RD 437 Gros Pierrons Petite Hollande THNS Flux routiers entrants Sud coeur d agglomération AUDINCOURT Dynamiser les centres villes Périmètre stratégique niveau 1 Projet Urbain d Agglomération - Rapport d étape du Comité de Pilotage Stratégique Périmètre stratégique niveau 2 8 Et s il devait n en rester qu un Le Boulevard Peugeot est force de symbole de la reconquête urbaine de notre territoire. Ses capacités de développement urbain et économique au coeur du territoire et sa situation en vitrine des axes structurants en font LE SITE PRIORITAIRE!

9 Des leviers pour entraîner l action du secteur privé L intervention publique ne peut raisonnablement pas s appliquer sur la totalité de chacun de ces espaces, mais elle doit pouvoir impulser l intervention du secteur privé. Les leviers à actionner prioritairement doivent révéler les lieux, qualifier l environnement urbain, ancrer de nouveaux usages et faire évoluer les perceptions de ces espaces pour leur redonner un rôle urbain et économique lisible. L espace public : vecteur d unité urbaine et sociale Il vient révéler la qualité de sites souvent délaissés, peu valorisés ou trop confidentiels et donner de la lisibilité à la forme future de la ville mais aussi de la valeur à l immobilier existant ou aux opérations à venir. Sur le Pays de Montbéliard, la reconquête des berges, souvent associée à un objectif de réinvestissement du patrimoine industriel, la mise en valeur des grands équipements, la réinterprétation du rapport de la ville à l usine, la transformation des routes en rues et la production d une ville-nature plus intense passent par une nouvelle conception de l espace public. Anvers, l art et le design urbain pour créer des usages collectifs de l espace public. Les racines identitaires : construire l avenir sur des références collectives L agglomération trouve son originalité dans l imbrication étroite entre la ville, la nature et l industrie. Une «image de marque», à la fois vecteur de fierté locale et d évolution des représentations de notre territoire, est à construire sur cette base. L eau et le patrimoine industriel sont deux éléments omniprésents qui doivent être davantage exploités et mis en valeur. Dans chaque secteur, ils offrent des potentiels à exploiter et à inscrire dans un projet d ensemble. Mobilité : améliorer l accessibilité et structurer l ossature urbaine La mise en œuvre du THNS va améliorer l accessibilité globale du territoire mais aussi transformer l image des quartiers traversés, donner une nouvelle valeur à l immobilier, remettre dans les circuits de commercialisation des secteurs en perte d attractivité. Il s agit d un levier particulièrement important sur le plan de la revitalisation urbaine et économique du territoire, qui doit être programmé dans les mêmes calendriers de mise en œuvre. THNS, un levier de transformation de l espace public et des quartiers traversés. Les actions «PUNCH» : changer le regard sur des sites de réinvestissement Ce sont des actions ou initiatives à caractère très médiatique car elles changent la perception et les usages d un espace de manière forte et rapide. Elles peuvent être de natures très différentes : interventions artistiques ou culturelles, événementiel, forme architecturale monumentale, implantation d équipement public ou privé en sont des exemples. Elles peuvent aussi être menées à différentes étapes d un projet : en amont d une opération pour changer le regard sur son site d implantation, pendant la réalisation pour en faire la promotion ou après la livraison pour l animer et la faire vivre. Anvers, animer les quais par des actions culturelles. 9

10 Organiser le passage à la mise en œuvre «Au-delà du rêve, du projet, il faut pouvoir agir. Il ne suffit pas de concevoir un bon projet urbain, toute difficulté réside dans sa mise en œuvre» Jean-Eudes Roullier, Président du Comité d histoire des villes nouvelles. Soucieux de réussir le passage à l acte, le comité de pilotage propose de préciser les modes opératoires en engageant les chantiers ci-dessous. Chacun suppose d organiser rapidement sa prise en charge pour en définir les contenus exacts et les limites. Définir des programmes d actions Les politiques publiques existantes (communautaires et communales) Chaque jour, l action de nos collectivités contribue au développement et à l aménagement de notre territoire. L adoption du projet urbain d agglomération doit être l occasion de faire converger nos politiques communales et communautaires pour en augmenter l efficacité et la portée d ensemble. Il s agit de mettre en cohérence les interventions aux différentes échelles territoriales, d ajuster les plans d actions thématiques aux objectifs du PUA et de prioriser leur mise en œuvre sur les espaces d intérêt stratégique identifiés. Les politiques publiques à définir et organiser Le réinvestissement des sites industriels anciens et la transformation des espaces publics sont 2 domaines de mise en œuvre du PUA qui ne bénéficient pas encore de cadre organisé de prise en charge. Nous proposons de mobiliser des moyens spécifiques sur ces questions étant donné les bénéfices majeurs que nous pouvons en attendre en termes de transformation d image, d identité, d attractivité des centres ou encore de reconquête des berges. Nous suggérons aussi une étude exploratoire sur un premier site industriel ancien, afin de mettre au point une méthode applicable ensuite sur les nombreux autres sites existants dans l agglomération. Projet Urbain d Agglomération - Rapport d étape du Comité de Pilotage Stratégique Les espaces d intérêt stratégique De nombreuses dynamiques se manifestent déjà sur ces espaces sans pour autant former un projet commun et cohérent. Dès lors, en appui et en complément des initiatives existantes, une vision urbanistique structurante doit être définie sur chacun d eux. Elle est un cadre de référence, destiné à gérer le court terme (cohérence des initiatives, ambition des projets) dans une perspective de long terme (préparation des opérations). Pour cela, un plan directeur doit être élaboré sur chaque espace. A partir d une analyse de leurs capacités de transformation, il devra définir les objectifs politiques et fixer les grands principes de programmation et d aménagement à respecter. Résultat d une prise de position de tous les acteurs concernés, il est un outil fédérateur des actions publiques et privées à court, moyen et long termes. Il doit en outre être conçu comme un plan évoluant au fur et à mesure des transformations de chaque espace, des besoins de ses habitants et de l évolution du contexte local.

11 Mobiliser les acteurs, créer des partenariats Passer à l acte exige aujourd hui de mobiliser un système d acteurs publics et privés de plus en plus large. La création d une dynamique collective et la coordination de l ensemble de leurs interventions devient stratégique. Des partenariats public-privé actifs sont à trouver. Les grands propriétaires fonciers et les groupes d envergure présents sur le territoire sont en effet indissociables d une démarche d urbanisme ambitieuse. Une communication différenciée en direction de chaque public -élu, technicien, institutionnel, professionnel de l aménagement et citoyen- est aussi à organiser pour donner une lisibilité à notre projet et permettre à chacun d y projeter son action. Cette lisibilité nous permettra aussi d attirer plus facilement des nouveaux investisseurs immobiliers. Enfin, il est décisif d organiser une stratégie de marketing pour changer les représentations de notre territoire depuis l extérieur, redonner confiance au marché local et réussir à diversifier les investisseurs. Se doter des outils d action indispensables La mise en œuvre de ces programmes d actions à court, moyen et long termes impose une réflexion sur les outils à utiliser. Parmi ceuxci, les 2 suivants nous apparaissent indispensables à concevoir. Stratégie foncière Plusieurs difficultés structurelles de production d opérations pourraient être surmontées avec une stratégie foncière qui consisterait à : planifier l intervention publique et garder en permanence des marges de manœuvre (réactivité) ; garder la maîtrise des espaces d intérêt stratégique pour y mener à bien des projets d intérêt collectif ; viabiliser les terrains et limiter l enchérissement des prix de la charge foncière ; maîtriser les coûts de sortie d opération ; utiliser avec pertinence le panel d outils fonciers disponibles ; mobiliser les partenaires du foncier dans la durée. Ingénierie urbaine mutualisée Cet outil doit permettre de surmonter les difficultés rencontrées tout au long du processus de production urbaine : de l intention de faire à la livraison des bâtiments. Mutualisé entre les communes et l agglomération, il doit considérer tout type de projet urbain, du plus classique au plus innovant ou complexe. Au service de l action publique opérationnelle, cet outil permettrait ainsi de générer des pratiques plus collaboratives entre une commune et l agglomération. Il pourrait regrouper 3 grands domaines : urbanisme réglementaire : suivi des documents de planification (SCoT, PLU), gestion et instruction des permis de construire ; urbanisme opérationnel : outils d aménagement (ZAC, permis groupé, éco-quartiers etc.), montage technique et financier des opérations, formes de mise en concurrence ; mutualisation d études d expertise technique (dépollution des sols, études de marché par exemple). Ile de Nantes, projet urbain, source : - article159 11

12 Le choix du mode de gouvernance : un pas décisif pour passer à l opérationnel Les propositions de ce rapport sont la base indispensable pour relever les défis urbains du Pays de Montbéliard et commencer sa transformation en écoagglomération. Elles laissent entrevoir l engagement d un processus complexe et évolutif de transformation à long terme de notre cadre de vie, impliquant la participation active et la mobilisation de nombreux acteurs. Conscients des efforts à produire et des défis à relever, nous devons adapter dès à présent notre organisation afin de disposer des capacités de coordination, d arbitrage et de pilotage nécessaires pour réussir. Les transformations urbaines d ampleur réussies dans d autres agglomérations se sont toutes appuyées sur des supports dédiés, qu ils soient internes ou externalisés (SEM, EPA, GIP etc.). Les retours d expérience témoignent de la place centrale de la gouvernance dans la réussite de ces projets, en particulier de la complicité qui existe entre le portage politique, capable d impulser le projet et de fédérer les énergies, et le pilotage technique, capable de traduire la volonté politique en modes opératoires. Pour rejoindre le cercle de ces agglomérations, nous devons imaginer le mode de gouvernance le plus adapté à nos propres fonctionnement et organisation. Pour réussir, nous pensons que la mise en place d une gouvernance politique et technique dédiée, dont le seul objectif est de mettre en œuvre le projet, est nécessaire. Au plan politique, les élus communaux doivent être associés à la prise de décision car c est à l échelon communal que se concrétisent les décisions en matière d urbanisme. Enfin, le pilotage technique doit s appuyer à la fois sur des supports dédiés, type SEM, qui sont adaptés au portage de grands projets et recourir à l expertise communale qui reste pertinente pour faire surgir des opportunités, que ce soit en termes de projets ou de porteurs de projets. Le succès de ce mode de gouvernance est avant tout lié à une organisation du travail plus collective entre l agglomération et les communes. Les leviers pouvant être envisagés dans ce cadre sont : le développement de services mutualisés ; Une meilleure utilisation d outils communautaires déjà existants (foncier, ingénierie) ; la déclaration d intérêt communautaire de certains projets ; le transfert de compétences à moyen/long terme, à appuyer sur un principe de subsidiarité, de façon à ne pas décourager les initiatives locales. L agence de développement et d urbanisme du pays de Montbéliard 8, avenue des Alliés - BP Montbéliard cedex Tél. : +33 (0) Fax : +33 (0) ISO niveau 1 Programme partenarial Directeur de publication : Dominique Musslin Réalisation : Philippe Bozon Cartographie : Philippe Bozon Mise en page : Christine Maffli Illustrations : ADU