Chapitre 3. Les systèmes d information et la stratégie des organisations

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1 d d Chapitre 3 Les systèmes d information et la stratégie des organisations Objectifs pédagogiques Identifier et décrire les principales caractéristiques des organisations que les managers doivent connaître pour participer utilement aux décisions concernant les systèmes d information et à leurs usages pertinents pour leurs entreprises. Évaluer les effets des systèmes d information sur les performances et les trajectoires des organisations. Évaluer la manière dont les systèmes d information supportent les activités des managers dans les organisations. Analyser la manière dont les systèmes d information sont capables de supporter les stratégies et leurs variations, et peuvent ainsi accroître durablement l avantage concurrentiel. Évaluer les défis managériaux que posent les systèmes d information stratégiques et les solutions de gestion. Moët & Chandon : un SI qui évolue pour accompagner les mutations et le développement de l entreprise Fondée par Claude Moët à Épernay en 1743, la société française Moët & Chandon est spécialisée dans la production et la vente de champagne. Pour répondre aux besoins d une clientèle de plus en plus large et exigeante, ce champagne s exportait dès 1750 en Grande-Bretagne, puis en Allemagne, en Espagne et en Russie. Ce produit de luxe mondialement célèbre n a depuis cessé d évoluer, tant sur le plan du conditionnement que de l enrichissement de la palette des goûts proposés aux clients. L insertion de cette entreprise dans la mondialisation des échanges est donc dans les gènes de cette grande entreprise. Produit à partir du vignoble appartenant très majoritairement à la société Moët, situé principalement autour d Épernay (plus de 700 ha et près de collaborateurs), ce champagne est reconnu mondialement comme un produit de luxe, associé aux moments festifs de la vie familiale et sociale. Le domaine est quant à lui devenu une attraction touristique grâce à ses magnifiques caves ancestrales qui s étendent sur 28 km, creusées dans le sous-sol crayeux, et ses installations qui mobilisent les technologies les plus sophistiquées.

2 76 Partie I Organisations, management et systèmes d information L activité vins et spiritueux représente un chiffre d affaires de plus de 2,740 MD en 2009 contre 3,226 MD en 2007, CA réalisé une par dizaine de filiales spécialisées dans la distribution partout dans le monde (Europe, États-Unis, Asie). Au sein de cet ensemble, les champagnes et vins représentent 1,148 MD en Toujours en 2009, 11,1 millions de bouteilles ont été expédiées en France et 35,4 millions à destination de l étranger. Dans son rapport d activités de cette même année, face à une conjoncture plus morose, le groupe affirme poursuivre deux objectifs : consolider ses positions sur les marchés traditionnels et gagner des parts de marché dans les pays émergents. Grâce à cette politique très orientée «marketing» depuis ses origines, Moët & Chandon est l une des plus prestigieuses entreprises du groupe LVMH (groupe mondial qui regroupe des marques de luxe, telles que Louis Vuitton ou Dior). La société doit cette position concurrentielle avantageuse aux différentes actions marketing, ainsi qu au développement de l informatique au sein du groupe. Comme le confirme Frédéric Zeimett, responsable des systèmes informatiques de Moët & Chandon, «l ensemble des outils informatiques participe aujourd hui à la renommée du champagne Moët & Chandon. [ ] Leur mise en place a un coût, que nous estimons à environ 0,15 centime d euro par bouteille de champagne vendue». Cet indicateur économique, qui relie le coût du SI à l unité «métier» de l entreprise, souligne l intérêt majeur du SI dans les opérations et le développement stratégique de l entreprise. Le premier cahier des charges informatique de Moët & Chandon a vu le jour en Il s agissait d une application capable d automatiser les traitements administratifs liés à la paie et à la comptabilité. Depuis, les applications de gestion (gestion des stocks, gestion commerciale, comptabilité) n ont cessé d évoluer. Dans les années 1970, Moët a été l une des premières entreprises dotées de l un des réseaux téléinformatiques les plus avancés au monde (ordinateurs IBM 370, terminaux IBM 3270, protocole réseau IBM SNA), permettant l accès à un portefeuille très étendu d applications développées spécifiquement par des équipes d analystes-programmeurs «maison». Ces applications alimentaient des bases de données hiérarchiques (de type DL/1 d IBM). Cette organisation était orchestrée par une puissante direction informatique interne. En 2000, l entreprise a opéré un changement majeur. Analysant les défis concurrentiels à venir, les dirigeants ont estimé qu ils devaient disposer d un système de gestion informatisée plus transversal, privilégiant la qualité et la rapidité des services rendus par le SI aux utilisateurs, non seulement internes mais surtout externes, c est-à-dire les clients. Priorité a été donnée au management de la synchronisation des grandes catégories de flux : les matières et les produits, les fonds, les informations. Les dirigeants, qui y voyaient en outre la potentialité d un pilotage global plus transparent et plus réactif, ont alors opéré le choix stratégique de l ERP. Après une longue étude comparative de plusieurs ERP, l entreprise a choisi, notamment sur la base de la richesse fonctionnelle du progiciel allemand, d implémenter le SAP/R3. Le recours à une solution bâtie sur un ERP a été une révolution culturelle pour les utilisateurs et les informaticiens, habitués à travailler ensemble pour concevoir et utiliser des solutions applicatives basées sur des logiciels maison. Avec l ERP, la priorité a été donnée aux flux transversaux en vue d améliorer la performance des processus et le partage des données opérationnelles entre les acteurs, qu ils se trouvent dans une vigne, une cave, les laboratoires, les réseaux de distribution ou les services de gestion. Les travaux de paramétrage de l ERP ont donc été menés en privilégiant le tandem fluidité/cohérence. Les changements dans de nombreux processus ont provoqué d importantes réorganisations internes. La révolution a donc été également organisationnelle. Pour renforcer ses infrastructures technologiques et les adapter aux exigences des nouveaux outils (notamment l ERP SAP/R3), l entreprise a installé une plateforme technique basée sur des serveurs Risc 6000 sous UNIX. Cette combinaison a succédé au mainframe IBM 3090 sous MVS, sur lequel reposait l intégralité du système informatique de la société.

3 Chapitre 3 Les systèmes d informationet la stratégie des organisations 77 Moët & Chandon ne s est pas contenté d utiliser les modules applicatifs de l ERP SAP/R3 pour les applications de gestion ; c est d ailleurs toute l originalité de son système d information. Les dirigeants ont décidé d implémenter plusieurs progiciels complémentaires pour répondre à des besoins très spécifiques de leur métier, tels que l assistance au travail de la vigne et la préparation au travail des œnologues. Afin de gérer le patrimoine foncier de la société (700 ha de vignes constitués d environ un millier de parcelles) et suivre son évolution, les responsables ont décidé d implémenter dès 1997 une solution de gestion informatisée du cadastre parcellaire. Dotée d un outil graphique et s appuyant sur des photos prises par satellite de l ensemble du vignoble, cette solution permettait non seulement aux chefs de secteur de maîtriser l avancement des campagnes viticoles, mais aussi d alimenter une base documentaire qui fournissait aux œnologues des données pour la traçabilité et l analyse de la relation entre le vin et les terroirs d où provenaient les raisins. Depuis plusieurs années, à partir des données collectées au cours des campagnes viticoles, la société a mis en place une application informatique qui définit, pour chaque parcelle, la date optimale des vendanges et qui anticipe le rendement attendu. Cet outil permet de gérer l activité des travailleurs temporaires pendant les quelques semaines de vendange : affectation dans les parcelles et données de préparation de la paie. D autres outils informatiques sont utilisés, pour notamment faciliter le suivi des travaux de pressurage et l édition de documents légaux liés à la production d alcool, le suivi du processus de vinification et de la mise en bouteille. Le SI est ainsi profondément lié aux activités du cœur du métier de Moët & Chandon ; il est même présent dans les bulles du champagne. À l aide d un logiciel de vision assistée par ordinateur, et d un système de caméras qui améliore la compréhension du phénomène de la mousse, les chercheurs sont en mesure d étudier scientifiquement le comportement des bulles de champagne. Afin de promouvoir son image de marque, ses valeurs et ses produits dans le monde entier, l entreprise a profité des technologies multimédias et a développé un site Web ( com). Ce site est doté d une architecture souple et sophistiquée, ouverte à une grande diversité de supports (textes et images fixes et animées). Afin d optimiser la navigabilité et l ergonomie, Moët & Chandon a développé son site grâce aux innovations technologiques proposées par Macromedia (société spécialisée dans la communication Web, la production vidéo professionnelle et qui propose des conseils, des techniques et des ressources aux développeurs) : la gestion du streaming des médias pour permettre la lecture de l écran sans attendre l achèvement de la totalité du téléchargement. Ce site est à l image de l entreprise et de son SI : mettre en valeur un produit de luxe issu d un terroir et d une tradition séculaires, que servent des collaborateurs qui savent mobiliser toutes les technologies modernes quand c est utile et pertinent, tant au plan opérationnel que stratégique. Matière à réflexion : Quels sont les éléments permettant d identifier les liens entre SI et stratégie de l organisation? De quelle nature sont-ils? En quoi le SI contribue-t-il à l efficience des opérations viticoles, industrielles, administratives et commerciales courantes? Sources : Rapport d activités 2009 Le Monde informatique, «Moët & Chandon : l informatique au service des bulles», n 834, 01/01/2000 Computer Channel, «SAP/R3 : introduction générale», 10/1998.

4 78 Partie I Organisations, management et systèmes d information Le cas Moët & Chandon illustre l interdépendance entre les environnements de l entreprise, la culture organisationnelle, la stratégie de gestion et le développement des systèmes d information. Cette entreprise a mobilisé différents types de SI au fil des ans dans le but d améliorer l efficacité du service et des opérations, mais la réussite de ces systèmes ne pouvait être assurée sans de nombreux changements organisationnels et managériaux, et pas seulement technologiques. Ce chapitre aborde les relations entre les organisations, la gestion, les systèmes d information et la stratégie de l entreprise. Il analyse les caractéristiques des organisations, le rôle du management en étudiant l influence que les systèmes exercent sur ces organisations, et la contribution des SI au maintien ou à l accroissement de l avantage concurrentiel. 1 Organisations et systèmes d information Les interactions entre les SI et les organisations sont très complexes et influencées par plusieurs facteurs, notamment la structure organisationnelle, les processus opérationnels, les politiques, les cultures (celles des dirigeants, celles des lieux où les activités s exercent, etc.), l environnement et les décisions prises par le management (voir figure 3.1). Organisations Facteurs intervenants Environnement Cultures Structure Procédures standard d opération Processus de l entreprise Politiques Décisions de gestion SI Figure 3.1 Interrelation entre les organisations et les SI. En tant que manager, vous aurez à intervenir dans les décisions, les mises en œuvre et les usages des SI. Dans les entreprises, il n est pas toujours possible d anticiper certains changements consécutifs à des investissements dans les SI, ce qui peut entraîner des effets inattendus. Par exemple, il y a seulement 10 ans, qui aurait imaginé que de nombreux managers seraient inondés par plus de 200 messages électroniques par jour, y compris lorsqu ils ont rejoint leur domicile privé?

5 Chapitre 3 Les systèmes d informationet la stratégie des organisations Définitions d une organisation Une organisation est une structure sociale plus ou moins stable et formelle, qui puise des ressources dans l environnement, puis qui transforme le capital et le travail en produits et services au moyen d un processus de production (voir figure 3.2) pour les adresser à des prospects et clients solvables. Plus stables qu un groupe informel sur le plan de la longévité et du degré de conformité à une routine, les entreprises sont des entités légales qui doivent respecter les lois et qui sont dotées d un ensemble de règles et de procédures internes. Dans une perspective dite «comportementale», l organisation est un ensemble de droits, de privilèges, d obligations et de responsabilités qui peut atteindre un équilibre, toujours précaire, à condition de savoir résoudre positivement les conflits économiques ou sociaux auxquels elle est confrontée. Les collaborateurs engagés dans les opérations quotidiennes y appliquent généralement des méthodes de travail préalablement établies. Organisations Entrées provenant de l environnement Sorties dirigées vers l environnement Processus de production Figure 3.2 Définition microéconomique de l organisation. Quel est le lien entre ces définitions des organisations et les SI? Dans une perspective technique, l introduction de nouvelles technologies aurait pour conséquence de changer les modalités techniques du processus de transformation des entrées en sorties. Dans une perspective comportementale, la construction de nouveaux systèmes d information ou la rénovation des systèmes en place est beaucoup plus complexe qu une simple restructuration technique. Certains systèmes d information influent sur l équilibre entre les droits, les privilèges, les obligations, les responsabilités et les sentiments des différentes parties prenantes internes mais aussi externes. C est notamment le cas lorsqu une part significative des travaux réalisés en totalité par des salariés est transférée, totalement ou partiellement, à des tiers externes, via un extranet par exemple. Parmi les caractéristiques organisationnelles, certaines sont communes à toutes les organisations, d autres sont spécifiques à une organisation car associées à sa culture, son histoire ou encore son secteur d activités.

6 80 Partie I Organisations, management et systèmes d information 1.2 Caractéristiques communes des organisations À première vue, les sociétés Carrefour, Renault et Air France ont peu de points communs avec la préfecture de l Oise, la mairie de Lyon ou le ministère de la Justice, et pourtant À certains égards, toutes les organisations modernes partagent les caractéristiques énumérées dans le tableau 3.1. Dès 1911, le sociologue allemand Max Weber a décrit ces caractéristiques «idéales et typiques» des organisations, qu il qualifiait de «bureaucraties» possédant certaines caractéristiques «structurales». Tableau 3.1 : Caractéristiques structurelles de toute organisation Division nette du travail Hiérarchie Règles et procédures explicites Jugements impartiaux Qualifications techniques nécessaires pour accéder aux divers postes Efficacité organisationnelle maximale Selon Weber, les bureaucraties modernes sont caractérisées par une spécialisation et une division nette du travail. Elles engagent ou forment des individus qui possèdent des talents précis. L autorité et le travail sont régis par des règles et des procédures abstraites (nommées «procédures standard d opération»), que l on interprète et que l on applique à des cas précis. Ces règles engendrent un système de prise de décision formel et apparemment rationnel, selon lequel tous les membres doivent être traités équitablement. L organisation en elle-même est dirigée en vertu du principe d efficacité : elle doit maximiser ses sorties tout en minimisant ses entrées. Selon Weber, la popularité de ces organisations provient du fait qu elles constituent la forme organisationnelle la plus efficace. Routines et processus de l entreprise Les routines (ou «procédures standard d opération») sont des règles, des procédures et des pratiques mises au point pour faire face aux situations prévisibles. Avec le temps, les collaborateurs apprennent et maîtrisent ces routines. Si celles-ci sont fiables et adaptées aux exigences opérationnelles, les personnels deviennent plus productifs et efficaces en les appliquant ; il en résulte un effet positif sur l efficience et la robustesse organisationnelles. Par exemple, lorsque vous allez chez le médecin, la secrétaire utilise un ensemble de routines pour recueillir les renseignements vous concernant ; les infirmières en disposent également pour préparer votre rencontre avec un médecin, qui utilisera lui aussi un ensemble de routines pour établir son diagnostic. Les «processus de l entreprise» (voir chapitres 1 et 2) sont une combinaison de routines ; l entreprise est elle-même une combinaison plus ou moins bien synchronisée de processus

7 Chapitre 3 Les systèmes d informationet la stratégie des organisations 81 (voir figure 3.3). En les analysant, on comprend clairement comment une organisation fonctionne et quels changements opérer pour la rendre plus efficiente et efficace, notamment par le recours au couplage réorganisation/si. Processus 1 Routines, processus d affaires et entreprises Processus 2 Routines individuelles Processus 3 Entreprise Processus N Figure 3.3 Routines, processus et entreprises. Politiques organisationnelles Dans une organisation, les individus occupent divers postes avec des spécialités, des préoccupations et des perspectives différentes. Par conséquent, il est normal que leurs points de vue diffèrent sur la manière dont il convient de gérer les ressources, la rémunération et les sanctions. Il en découle des tensions, des rivalités et des conflits internes. Savoir identifier et traiter ces difficultés est une compétence managériale nécessaire pour mener à bien des transformations organisationnelles en particulier dans le cas du développement de nouveaux systèmes d information.

8 82 Partie I Organisations, management et systèmes d information Culture organisationnelle La culture organisationnelle est l ensemble des postulats fondamentaux qui portent sur les produits à fabriquer, sur les modes de fonctionnement à définir et à observer, sur les processus de fabrication à adopter et sur la clientèle à servir et à satisfaire. Ces postulats sont en général faiblement remis en question (Schein, 1985), de même que les processus de l entreprise eux aussi fortement ancrés dans la culture organisationnelle. Vous pouvez observer l effet de la culture organisationnelle dans votre université ou votre école. Voici certains postulats immuables sur lesquels se fonde la vie universitaire : les professeurs ont plus de connaissances que les étudiants ; les étudiants fréquentent l université pour apprendre ; les cours respectent un horaire régulier. La culture organisationnelle est une puissante force de cohésion, qui limite les conflits politiques et promeut la compréhension mutuelle, les ententes sur les procédures et les pratiques communes. Tout projet incluant une innovation technique menaçant la culture organisationnelle rencontrera une forte résistance. Dans ce cas, l adoption de la technologie sera retardée en attendant de devenir culturellement acceptable. 1.3 Caractéristiques uniques des organisations Bien que toutes les organisations partagent certaines caractéristiques communes, aucune n est identique à l autre. Elles ont chacune leurs propres structures, objectifs, clientèle, styles de leadership, tâches et sphères d activité. Les différents types d organisations Les entreprises se distinguent principalement les unes des autres par leur structure ou par leur forme. Mintzberg a classé ces différences (voir tableau 3.2) selon cinq types d organisations. Tableau 3.2 : Structures organisationnelles Type d organisation Description Exemple Structure entrepreneuriale Appareil bureaucratique Bureaucratie divisionnaire Jeune et petite entreprise exploitée dans un environnement en rapide évolution. Elle est dotée d une structure simple et est gérée par un entrepreneur qui en est le seul dirigeant. Bureaucratie qui évolue dans un environnement qui change lentement et qui fabrique des produits standard. Elle est dirigée par une équipe de cadres centralisée et fonctionne en vertu d un processus décisionnel centralisé. Combinaison de plusieurs structures bureaucratiques, fabriquant chacune des produits ou des services différents, et toutes dirigées à partir d un siège social central. Petite entreprise en démarrage Entreprise de fabrication de taille moyenne Sociétés du CAC 40, comme L Oréal ou Total

9 Chapitre 3 Les systèmes d informationet la stratégie des organisations 83 Type d organisation Description Exemple Bureaucratie professionnelle Structure ad hoc Organisation fondée sur l expérience et le savoir de professionnels, dont les produits et les services dépendent. Elle est dirigée par des directeurs ou des chefs de service ; l autorité centrale est faible. Organisation constituée de groupes de travail, capable de réagir en fonction d environnements qui évoluent rapidement. Elle est constituée de grands groupes de spécialistes, organisés en équipes multidisciplinaires, dont le mandat est de courte durée. L administration centrale est faible. Cabinet d avocats, établissements scolaires, hôpitaux Cabinets d experts-conseils Les systèmes d information présents dans une entreprise et la nature des problèmes liés à ces systèmes sont souvent le reflet du type d organisation auquel elle appartient. Par exemple, dans une bureaucratie professionnelle comme celle d un hôpital, il n est pas rare de trouver des systèmes parallèles de gestion des dossiers médicaux, dont un est exploité par l administration, un autre par les médecins et un autre par le personnel professionnel, tel que le personnel paramédical et les travailleurs sociaux. Cette diversité et cette hétérogénéité existent sous des formes diverses dans les différents types d organisations, depuis les PME-PMI jusqu aux grandes entreprises. Les organisations et leur environnement Il existe une interaction entre les organisations et leur environnement. D une part, elles dépendent du milieu social et physique qui les entoure. Elles ont besoin des ressources financières et de la légitimité institutionnelle (ensemble des lois qui régissent leur fonctionnement) fournies par les établissements extérieurs et les pouvoirs publics. Les clients occupent une place importante dans leur environnement, tout comme le savoir et la technologie produits par d autres acteurs et achetés par l organisation sous la forme d une main-d œuvre qualifiée ou d éléments d actifs de connaissances pures (comme les bases de données et autres flux d informations). D autre part, les organisations agissent sur leur environnement. Elles peuvent former des alliances influant sur le processus politique qui régit un marché donné sur une période donnée ; cette pratique dite du «lobbying» leur permet souvent de modifier l environnement fiscal et réglementaire pour l adapter à leurs souhaits. De plus, elles recourent à la publicité afin que leurs produits soient mieux connus, désirés et acceptés par leurs clients. Les SI sont des outils clés pour la veille environnementale, car ils aident les managers à cerner les changements extérieurs qui pourraient exiger une réaction de la part de l organisation (voir figure 3.4). En général, les environnements évoluent plus rapidement que les organisations. En constante évolution, les nouvelles technologies, les nouveaux produits, de même que les préférences des consommateurs exercent des pressions sur la culture et les politiques d une entreprise. L inertie inhérente aux procédures opérationnelles standard, les conflits politiques liés aux changements dans l ordre existant et les menaces sur les valeurs culturelles de l organisation

10 84 Partie I Organisations, management et systèmes d information liées à ces transformations freinent, voire empêchent la réalisation de changements significatifs. Il s agit peut-être là d un des facteurs expliquant, pour une large part, que moins de 10 % des 500 sociétés évaluées par Fortune en 1919 existent encore aujourd hui. L organisation et son environnement Ressources et contraintes environnementales L entreprise Gouvernements Concurrents Clients Établissements financiers Cultures Connaissances Technologie Systèmes d information Figure 3.4 L organisation et son environnement. Autres différences entre les organisations En outre, les organisations sont au service de groupes ou de clientèles différentes ; certaines servent d abord leurs membres et d autres leurs clients, leurs actionnaires ou le public. La nature du leadership diffère largement d une organisation à une autre (certaines sont plus participatives ou autoritaires). Elles se différencient également par les tâches plus ou moins routinières qu elles exécutent, ainsi que les technologies et les dispositifs de support qu elles utilisent. Comme l illustre le tableau 3.3, les caractéristiques singulières des organisations sont plus nombreuses que celles qui leur sont communes. Pour concevoir et gérer avec efficacité des systèmes d information, un manager prendra en compte les spécificités durablement positives de l organisation. Tableau 3.3 : Résumé des principales caractéristiques des organisations Caractéristiques communes Structure formelle Routines Politiques Caractéristiques uniques Type d organisation Environnements Objectifs

11 Chapitre 3 Les systèmes d informationet la stratégie des organisations 85 Caractéristiques communes Culture Caractéristiques uniques Pouvoir Groupes d intérêt Fonction Leadership Tâches Technologie 1.4 Organisation de la fonction «systèmes d information» Classiquement, l entité organisationnelle en charge du management des systèmes d information est appelée «direction des systèmes d information» (DSI) ou IS Department. Elle est responsable des activités et des métiers qui assurent la continuité du service opérationnel fourni par les SI, ainsi que ses évolutions en regard des besoins et des projets de l organisation. Sur le plan technique, cela inclut les infrastructures informatiques de l entreprise. Nous décrivons en détail l infrastructure des SI au chapitre 5. La DSI est dirigée par le directeur des systèmes d information (ou CIO, Chief Information Officer). Elle est constituée de spécialistes en développement et maintenance des logiciels (chefs de projet, analystes, programmeurs ), en exploitation des plateformes et réseaux, et en support aux utilisateurs ou help desk (voir figure 3.5). De plus, des sociétés extérieures (consultants, SSII ou sociétés de services et d ingénierie informatique) interviennent de manière croissante, à côté des traditionnels fournisseurs d équipements matériels et des éditeurs de progiciels. L ORGANISATION Cadres supérieurs Principales directions métier Direction des systèmes d information Infrastructure des TI Matériels centraux et locaux Logiciels système, outils et applicatifs Données Réseaux locaux et étendus Spécialistes en systèmes d information DSI (CIO) Chefs de projet Analystes Programmeurs Spécialistes de réseaux Administrateurs de base de données Spécialistes du support aux utilisateurs Figure 3.5 Fonction des systèmes d information.

12 86 Partie I Organisations, management et systèmes d information Les utilisateurs clés (ou key users) sont les représentants des métiers ou des services utilisateurs (ventes, logistique, finances ). Ils jouent un rôle de plus en plus important dans les choix de conception, l élaboration et la mise en œuvre des aspects fonctionnels des systèmes d information. Ces utilisateurs ne sont pas forcément les managers hiérarchiquement en charge de la fonction ou du processus concerné. Par le passé, les entreprises développaient souvent elles-mêmes leurs logiciels et géraient leurs propres installations informatiques. Aujourd hui, un nombre croissant d entre elles se tournent vers des prestataires spécialisés pour obtenir tout ou partie de ces services. La DSI gère ces relations technico-contractuelles. 2 Comment les systèmes d information impactent-ils les organisations et les entreprises commerciales Les systèmes d information sont devenus des outils interactifs de consolidation accessibles en ligne. Ils jouent un rôle majeur dans les opérations quotidiennes permanentes (24 heures sur 24 et 365 jours par an) et dans la prise de décision pour les moyennes et grandes entreprises, mais aussi, de plus en plus souvent, pour les PME-PMI. Ces 20 dernières années, les systèmes d information ont profondément modifié l économie des entreprises et ont aussi multiplié les possibilités d organisation du travail. Des théories et des concepts empruntés à l économie et à la sociologie permettent de comprendre les changements apportés par les systèmes et les technologies de l information. 2.1 Impacts économiques D un point de vue économique, les technologies de l information modifient à la fois les coûts d investissement relatifs et les coûts d information. On peut envisager les technologies relatives aux systèmes d information comme un facteur de production susceptible de remplacer tout ou partie des capitaux et de la main-d œuvre traditionnels. Le coût des technologies composant les systèmes d information étant en baisse à capacité constante, elles remplacent peu à peu la main-d œuvre en charge d activités routinières, main-d œuvre dont les coûts directs élevés sont fréquemment mis en avant comme pénalisants dans les analyses comparatives de coûts. À volume d activités constant, le nombre de cadres moyens et d employés administratifs devrait par conséquent tendanciellement continuer à diminuer, puisque les systèmes et technologies de l information peuvent partiellement, voire totalement, prendre en charge les tâches qu ils effectuent (Laudon, 1990). La théorie des coûts de transaction Les technologies de l information affectent les coûts et la qualité de l information et modifient son économie. Elles aident les entreprises à limiter leur taille, afin qu elles réduisent leurs coûts de transaction (coûts engagés lorsqu une entreprise achète sur le marché ce qu elle ne peut produire elle-même). Selon la théorie des coûts de transaction, les entreprises et les personnes cherchent à réaliser des économies sur ces coûts de transaction de la

13 Chapitre 3 Les systèmes d informationet la stratégie des organisations 87 même manière que sur les coûts de production. Avoir recours au marché coûte cher (Coase, 1937 ; Williamson, 1985) en raison des dépenses qui en découlent : repérage et communication avec des fournisseurs lointains, suivi du respect des contrats, assurances, recherche d information sur les produits, etc. Le recours aux systèmes et technologies de l information, et tout particulièrement l utilisation des réseaux, peut aider les entreprises à faire baisser le coût du recours aux ressources disponibles sur le marché (coûts de transaction). En termes de stricte comparaison de coûts à un instant t, il devient plus rentable de passer des contrats avec des fournisseurs externes que d utiliser des ressources internes. Il est par conséquent possible de diminuer la taille des entreprises (nombre de salariés), car externaliser un travail antérieurement réalisé en interne vers un marché compétitif peut revenir beaucoup moins cher que de recruter, de former et de gérer du personnel. Voici un exemple : lié par des échanges informatisés à des fournisseurs externes, Renault peut réaliser des économies en faisant produire plus de 70 % de ses pièces à l extérieur. Les SI permettent à des entreprises telles que Cisco Systems et Dell d externaliser leur production chez des sous-traitants comme Flextronics au lieu de fabriquer leurs produits elles-mêmes. Néanmoins, ce type de décision doit également s évaluer dans la durée et en termes d impacts stratégiques. La figure 3.6 montre qu au fur et à mesure que les coûts de transaction baissent, la taille des entreprises (nombre d employés) devrait baisser elle aussi, puisqu il devient de plus en plus accessible et de moins en moins coûteux pour l entreprise de faire appel à des sous-traitants plutôt que de fabriquer le produit ou de proposer le service elle-même. La taille des entreprises peut rester stable ou diminuer même si les recettes augmentent. Par exemple, quand Eastman Chemical Company s est séparée de Kodak en 1994, elle totalisait 3,3 milliards de dollars de recettes et salariés à plein temps. En 2009, elle a généré 5 milliards de recettes avec seulement salariés. La théorie de l agence Les technologies de l information contribuent également à réduire les coûts de management internes. Selon la théorie de l agence, l entreprise peut être perçue comme un «nœud de contrats» entre différentes personnes plutôt que comme une entité cherchant à réaliser le maximum de profits (Jensen et Meckling, 1976). Un «principal» (donneur d ordre) emploie des «agents» (employés) pour qu ils effectuent des tâches en son nom. Toutefois, les agents doivent faire l objet de contrôles constants, faute de quoi, selon cette théorie, ils auront tendance à privilégier leurs propres intérêts plutôt que ceux de leur donneur d ordre. Les coûts d agence ou de coordination augmentent proportionnellement à la taille et à l étendue de l entreprise, car les donneurs d ordre doivent consacrer de plus en plus d énergie pour la surveillance et de management des employés. L application de cette vision théorique dans les organisations a mené à un usage extensif des notions de client interne et de fournisseur interne pour structurer les relations internes entre les services et fonctions de l entreprise.

14 88 Partie I Organisations, management et systèmes d information 0Taille de l entreprise Coûts de transaction Figure 3.6 Théorie des coûts de transaction appliquée à l impact des technologies de l information sur les entreprises. Jusqu à récemment, les entreprises augmentaient leur taille pour réduire leurs coûts de transaction. Les technologies de l information réduisent les coûts de transaction pour une taille donnée. Ils offrent ainsi des possibilités de croissance des revenus sans augmenter et même parfois en réduisant la taille de l entreprise. Les technologies de l information, en réduisant les coûts d acquisition et d analyse de l information, permettent aux entreprises de réduire les coûts d agence. En effet, il devient plus facile pour les managers de coordonner voire de surveiller les activités d un plus grand nombre d employés. La figure 3.7 montre qu en réduisant les coûts généraux de management, les technologies de l information aident les entreprises à augmenter leur chiffre tout en réduisant le nombre de leurs cadres moyens et des employés administratifs. 0Taille de l entreprise Coûts d agence Figure 3.7 Théorie des coûts d agence appliquée à l impact des technologies de l information sur les entreprises.

15 Chapitre 3 Les systèmes d informationet la stratégie des organisations 89 Jusqu à récemment, une entreprise dont la taille et la complexité augmentaient subissait aussi une augmentation de ses coûts d agence. Le recours intensif et extensif aux systèmes et technologies de l information a permis d accroître le nombre d employés sous la responsabilité d un seul manager, ce qui a favorisé la réduction des coûts généraux de management (coûts d agence). Comme le management opérationnel est plus productif, les entreprises ont la possibilité de limiter le nombre de managers tout en augmentant leurs marges. Puisque les systèmes et technologies de l information peuvent contribuer à réduire à la fois les coûts d agence et les coûts de transaction pour les entreprises, on peut s attendre à ce que leur taille diminue au fil du temps étant donné qu elles investissent de plus en plus de capitaux dans ces systèmes et technologies de l information. Avec le temps, le nombre de managers devrait diminuer et le revenu par employé devrait augmenter. Cette vision doit néanmoins intégrer que des effets de seuil peuvent exister dans une telle approche et que de telles tendances ne peuvent s extrapoler à l infini. 2.2 Impacts organisationnels et comportementaux Les théories abordées dans la sociologie des entreprises complexes donnent des clés pour comprendre comment et pourquoi la mise en œuvre de nouvelles applications informatisées transforme les entreprises. Technologies de l information et horizontalisation des entreprises Les grandes entreprises très bureaucratiques, apparues pour la plupart avant l essor de l informatique, se révèlent souvent faiblement efficientes, peu réactives au changement et moins compétitives que les entreprises créées plus récemment. Certaines de ces grandes entreprises ont diminué leur taille, réduit le nombre de leurs employés et d échelons dans leur structure hiérarchique. Plusieurs chercheurs en sciences comportementales ont élaboré des théories selon lesquelles les systèmes et technologies de l information prennent part à une horizontalisation des hiérarchies en étendant la distribution de l information et les moyens de contrôle sur les personnels et les opérations. Le but est de donner plus d autonomie d exécution opérationnelle aux employés des niveaux inférieurs et d augmenter l efficience du management (voir figure 3.8). Les employés des échelons inférieurs reçoivent les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions opérationnelles sans être contraints d en référer à un échelon supérieur avant chaque opération. Pour certains chercheurs, une telle organisation aboutira à une remise en cause des pouvoirs au profit des salariés situés aux échelons les plus bas de l organigramme. Sur ce point, les résultats sont pour le moins contrastés. Les SI peuvent contribuer à réduire le nombre de niveaux hiérarchiques d une entreprise en donnant aux managers les informations dont ils ont besoin pour gérer un plus grand dans la prise de décision.

16 90 Partie I Organisations, management et systèmes d information Une entreprise dont le système hiérarchique traditionnel compte de nombreux niveaux Une entreprise où l on a réduit le nombre de niveaux hiérarchiques Figure 3.8 Horizontaliser la hiérarchie des entreprises. Ces changements sont le signe que le champ d application du management s est élargi. Les managers de haut niveau gèrent et contrôlent un plus grand nombre de collaborateurs éparpillés sur de nombreux sites distants. Beaucoup d entreprises se sont par conséquent séparées de plusieurs milliers de leurs cadres moyens concomitamment à ces changements. Entreprises postindustrielles Les théories de l ère postindustrielle se fondent plus que l économie sur l histoire et la sociologie. Elles défendent elles aussi l idée que les technologies de l information devraient amener à une horizontalisation des hiérarchies. L autorité s appuie alors de plus en plus sur la connaissance et les compétences, et non plus seulement sur l ordre hiérarchique. On observe ainsi que la hiérarchie d un nombre croissant d entreprises s horizontalise. Selon certains chercheurs, les salariés ont tendance à gérer eux-mêmes leur propre management et la prise de décision se décentralise progressivement puisque les connaissances et l information circulent plus librement dans toute l entreprise (Drucker, 1988). Les systèmes et technologies de l information peuvent encourager les entreprises fonctionnant avec des groupes de travail en réseau dans lesquels des professionnels se rassemblent (en face en face ou virtuellement à l aide des technologies comme les vidéoconférences par exemple) pour des occasions ponctuelles mais aussi dans des collaborations plus longues

17 Chapitre 3 Les systèmes d informationet la stratégie des organisations 91 jusqu à l accomplissement d un projet spécifique ; il peut s agir notamment de concevoir un nouveau produit. Une fois la tâche achevée, ces personnes rejoignent d autres groupes de travail. Accenture, une société internationale de conseil en gestion, constitue une bonne illustration. Elle ne possède pas de siège social ni de filiales. La plupart de ses salariés se déplacent de site en site pour travailler sur des projets clients dans 49 pays différents. Mais alors, qui s assure que les équipes autonomes ne font pas mauvaise route? Qui nomme les personnes qui vont travailler sur tel ou tel projet et qui décide de la durée de la mission? Comment les managers peuvent-ils évaluer les performances de quelqu un qui passe continuellement d une équipe à une autre? Comment les personnes gèrent-elles leur carrière? De nouvelles méthodes d évaluation, d organisation et d information des employés sont nécessaires. Il faut ajouter que le travail virtuel ne convient pas à toutes les situations ni à toutes les entreprises. Comprendre les résistances organisationnelles au changement Les systèmes d information sont indissociables de la politique organisationnelle car chacun exerce une influence sur une ressource clé tenant en un mot : l information. Les SI peuvent influencer qui fait quoi, pour qui, quand, où et comment dans l ensemble de l entreprise. Nombreux sont les nouveaux systèmes d information qui contraignent à changer ses habitudes et ses façons de faire. Les personnes concernées vivent parfois douloureusement ces nouvelles exigences qui requièrent des efforts supplémentaires dont la justification et la reconnaissance sont parfois difficilement perceptibles, même si des formations d accompagnement sont proposées. supplémentaires qui ne seront pas forcément reconnus. Les SI peuvent potentiellement transformer la structure, la culture, les processus métier et la stratégie d une entreprise. C est la raison pour laquelle on observe souvent une forte et compréhensible résistance lorsqu ils sont introduits. On peut représenter cette résistance organisationnelle de diverses façons. Leavitt (1965) a utilisé un schéma en forme de losange pour illustrer la manière dont les technologies et l entreprise sont étroitement liées et s ajustent l une à l autre (voir figure 3.9). On voit ici que les changements de technologie sont absorbés, détournés et mis à mal par l organisation des tâches, les structures et les personnes. Dans ce modèle, la seule manière de rendre possible le changement consiste à modifier simultanément les systèmes d information, les tâches, la structure et les comportements des personnes. D autres auteurs ont évoqué le besoin de «dégeler» les entreprises avant d y introduire une innovation, de mettre cette dernière en place rapidement, puis de «recongeler» ou d institutionnaliser le changement effectué (Alter et Ginzberg, 1978 ; Kolb, 1970). La résistance au changement peut être si puissante que des investissements technologiques finissent par s embourber et n augmentent pas la productivité, voire la dégradent. Des recherches sur la mise en œuvre de projets démontrent en effet que la raison la plus couramment évoquée pour expliquer que les projets n atteignent pas leurs objectifs n est pas l échec d une technologie, mais la résistance organisationnelle et politique au changement. Le chapitre 13 traite plus en profondeur ce problème.

18 92 Partie I Organisations, management et systèmes d information Tâche Technologies Ressources humaines Structure Figure 3.9 Résistance organisationnelle et relation d ajustement entre technologie et entreprise. La mise en œuvre des systèmes d information a des répercussions sur l organisation des tâches, les structures et les personnes. Ce modèle indique que, pour réussir, le changement doit s appliquer simultanément à ces quatre éléments. Source : D après Leavitt (1965). En tant que manager responsable de futurs investissements en systèmes et technologies de l information, votre capacité à travailler avec les personnes et les organisations est donc tout aussi importante que vos connaissances techniques. 2.3 Internet et les entreprises Internet, et plus particulièrement le Web, a un impact considérable sur les relations entre les entreprises et les entités externes, mais aussi sur l organisation des processus métier à l intérieur d une entreprise. Internet peut améliorer très massivement la disponibilité, le stockage et la distribution de l information et des connaissances. Il est par essence capable de faire baisser de manière considérable les coûts d agence et de transaction que supportent un grand nombre d entreprises. Par exemple, les sociétés de courtage et les banques peuvent à présent transmettre leur guide des procédures internes aux employés travaillant à distance. Il leur suffit de les déposer sur le site de l entreprise, ce qui induit une économie de plusieurs millions d euros en frais postaux. Les équipes de vente internationales peuvent recevoir quasi instantanément les mises à jour des tarifs produits via l intranet ou les instructions envoyées par par le management. Les vendeurs des plus grands distributeurs peuvent accéder directement aux extranets des fournisseurs pour consulter des informations réactualisées en permanence et passer des commandes de réapprovisionnement. Les entreprises ne tardent pas à repenser rapidement certains de leurs processus métier à partir des potentialités des technologies matérielles et logicielles liées à Internet dont elles font une composante clé de leurs infrastructures informatiques.

19 Chapitre 3 Les systèmes d informationet la stratégie des organisations Implications permettant de concevoir et comprendre les systèmes d information Afin qu ils offrent tout leur potentiel, il convient d élaborer les SI en fonction d une compréhension bien claire des attentes autant que des acquis de l entreprise qui va les utiliser. L expérience a montré que les facteurs organisationnels à considérer lors de la mise en œuvre d un nouveau système sont les suivants : l environnement dans lequel l entreprise doit fonctionner ; la structure de l entreprise : hiérarchie, domaines de spécialité, routines et processus métier ; la culture et la politique de l entreprise ; le type d entreprise et le mode de leadership ; les principaux groupes d intérêt impactés par le système et l attitude des employés qui seront amenés à l utiliser ; le type de tâches, les décisions et les processus métier que le système d information est destiné à faciliter. 3 Utiliser les systèmes d information pour créer un avantage compétitif Dans presque tous les secteurs d activités industrielles ou de services, certaines entreprises s en sortent à l évidence mieux que d autres. Dans la vente en ligne pure, c est Amazon le leader. Wal-Mart règne sur le marché mondial de la grande distribution. Pour la musique en ligne, Apple arrive en tête avec itunes qui accapare plus de 75 % du marché du téléchargement de musique, et son ipod l emporte sur le marché des baladeurs MP3. Google est le leader des moteurs de recherche. Au cours d une période donnée, une entreprise se distingue presque toujours des autres ; toutefois, cette position est susceptible à tout moment d être remise en question par un ou plusieurs de ses compétiteurs. Ainsi, si depuis plus de 20 ans Toyota est considéré comme l un des meilleurs acteurs de l industrie automobile, ses difficultés au cours de l année 2010 ont illustré l impérieuse nécessité de ne jamais considérer une position favorable comme définitive. On dit que les entreprises qui «font mieux» que les autres ont un avantage compétitif sur leurs concurrents : soit elles ont accès à des ressources particulières que les autres n ont pas, soit elles sont capables d utiliser de manière plus efficiente les ressources ouvertes à tous (le plus souvent parce qu elles disposent de meilleures informations et connaissances). En tout cas, elles obtiennent de meilleurs résultats en termes de croissance du chiffre d affaires, de rentabilité et d augmentation de la productivité (efficacité). Mais alors, pourquoi certaines entreprises sont-elles meilleures que d autres? Comment créent-elles et surtout maintiennent-elles ou mieux encore améliorent-elles cet avantage compétitif? Comment peut-on analyser une entreprise et identifier ses avantages compétitifs? Et, pour finir, en quoi les systèmes d information contribuent-ils à ces avantages

20 94 Partie I Organisations, management et systèmes d information stratégiques? Les réponses à ces questions peuvent être produites en mobilisant, entre autres références, le «modèle des cinq forces» de Michael Porter. 3.1 Modèle des cinq forces de Porter Le modèle des cinq forces de Porter est sans doute le modèle le plus répandu pour comprendre ce qu est l avantage compétitif (voir figure 3.10). Il propose une vision articulant les interactions entre l entreprise, son environnement et ses concurrents. Au début de ce chapitre, nous avons décrit l importance de l environnement d une entreprise et la manière dont elle en dépend. Le modèle de Porter s intéresse tout particulièrement à l environnement commercial global. Il s appuie sur cinq facteurs clés permettant de dresser le profil de l entreprise. Nouveaux entrants sur le marché Produits de substitution L entreprise Concurrents Fournisseurs Clients Figure 3.10 Modèle des cinq forces de Porter. Dans le modèle des cinq forces de Porter, la position stratégique de l entreprise et ses stratégies sont déterminées non seulement par la compétition avec ses concurrents directs habituels, mais aussi par quatre autres facteurs à l œuvre dans son environnement industriel : arrivée de nouveaux concurrents, produits de remplacement, clients et fournisseurs. Concurrents traditionnels Toutes les entreprises agissent sur un marché en même temps que des concurrents. Ces derniers élaborent constamment de nouvelles stratégies et méthodes afin d introduire plus efficacement de nouveaux produits ou services mais aussi de rendre toujours plus difficile l entrée de nouveaux compétiteurs dans le jeu. Nouveaux entrants sur le marché Dans la théorie économique fondée sur la libre-concurrence, les travailleurs et les ressources financières sont censés circuler librement et de nouvelles entreprises doivent pouvoir entrer en permanence sur le marché. Cependant, la diversité des situations et des histoires montrent