CPNEFP du 13 février 2014

Transcription

1 Etude sur les évolutions du métier de manager de proximité dans les organismes de sécurité sociale et préconisations pour l accompagnement de ces mutations CPNEFP du 13 février 2014

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7 Approche par segments : enjeux Au-delà des problématiques transverses recensées dans les pages précédentes, il est apparu nécessaire dans ces travaux d analyser de façon plus approfondie «le» métier, en commençant par en reconnaître la diversité / la complexité : «le manager de proximité «standard» n existe pas» Cette hypothèse de départ a donné lieu à la définition initiale de 8 segments, permettant de distinguer des situations managériales a priori différentes, Les interviews conduites en phase de diagnostic (auprès des directeurs, des managers de proximité et de leurs N+1) ont permis de faire évoluer cette première segmentation et de proposer un regroupement en 4 situations professionnelles types, définies par : - des finalités / contributions attendues comparables, - des problématiques et tendances d évolution convergentes, - des compétences mobilisées et des besoins d accompagnement proches ou identiques. A - Managers d activité cœur de métier peu exposée à l externe B - Managers d activité cœur de métier en relation directe avec les acteurs externes C - Managers d activité support au cœur de métier D - Managers d activités éducatives, sociales ou de santé Les pages suivantes présentent ces 4 segments et précisent les problématiques spécifiques rencontrées par les managers concernés 7

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10 5 enjeux transverses à tous les segments identifiés à l issue du diagnostic A l issue du diagnostic 5 enjeux majeurs émergent ; ces enjeux donnent lieu à la production de 15 recommandations présentées dans les pages suivantes : 1. Favoriser le positionnement des managers de proximité en clarifiant et exprimant leur contribution attendue 2. Anticiper et gérer au mieux le départ dans les prochaines années d'une partie des managers de proximité (retraite, changement de métiers, promotion, ) en intégrant les besoins des organismes, aussi bien en termes quantitatif que qualitatif (en matière de rôle attendu et de compétences à mobiliser) 3. Renforcer la performance des managers de proximité en : les accompagnant dans l'exercice de leur rôle et leur développement professionnel mettant en oeuvre dans les organismes une communication managériale mobilisatrice, ciblée, impliquant les différents maillons de la ligne managériale pour porter mieux le sens des projets et changements en cours développant la culture du dialogue, de la concertation, de la prise d'initiatives et de la confiance au sein de toute la ligne managériale, 4. Développer l employabilité des managers de proximité en renforçant et en rendant plus lisible l accès à des évolutions professionnelles plus variées au sein de chaque branche, voire en interbranches, (avec des parcours professionnels horizontaux et verticaux) et en incitant les mobilités à bon escient, tout en sécurisant les personnes concernées tout au long de leur trajectoire professionnelle 5. Mieux reconnaître et soutenir les managers de proximité afin d'améliorer l'attractivité du / des "métier(s)" et la mobilisation des cadres concernés, en reconnaissant davantage : leur contribution à la performance de l'organisme (conformité aux attentes redéfinies, engagement, capacité de proposition) leurs compétences et l'effort de développement de ces dernières (suivi de formations longues) ceci de façon équitable quelles que soient l activité encadrée et la localisation géographique des managers 10

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51 Les managers ressentent l absence d orientation claire à l évolution de la pratique managériale, Le pilotage par processus, de plus en plus implanté, ne permet pas, semble t il, à ce stade d infléchir et d enrichir cette vision

52 Un système de points de compétence, privilégiant la répartition égalitaire des points sans différenciation des efforts et développements individuels

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57 chacun

58 - Le développement professionnel au sein d un même poste n est pas investi dans la mesure où l ancienneté paraît «rapporter» en tendance plus que la compétence - Au-delà du niveau 9, le suivi de la formation EN3S est requise, ce qui constitue pour les managers en poste un «plafond de verre» au regard de l investissement personnel et professionnel nécessaire

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60 Le débat sur l équilibre entre compétences techniques et managériales est présent dans les échanges. Les effets de balancier dans le discours RH entre le «manager super technicien» et le «manager super animateur», sans évolution effective des fiches de poste, sont décrits comme suscitant des représentations et des attentes des collaborateurs que les managers, en fonction de leur parcours professionnel propre et de leurs représentations du profil cible, doivent gérer, En général et sans y voir de paradoxe, les managers concernés envisagent de façon positive le «dédoublement» de la fonction managériale positionnant face aux équipes un référent technique et un animateur d équipe,

61 les écarts de rémunération entre les niveau x 5A et 7 sont relativement limités et la montée en rémunération est vue comme plus accessible via l expérience

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63 - La révision de certaines organisations ou de certains processus

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65 Pour l URSSAF : des inquiétudes apparaissent là aussi sur la mutualisation et la régionalisation des caisses,

66 de gestion de la masse salariale : «dégradation» perçue des niveaux des postes de managers de proximité en parallèle de la progression des techniciens, décalage croissant entre les rémunérations des managers de proximité et celles des techniciens chevronnés

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68 En termes de formation, les N+1 portent un discours plus critiques que les managers de proximité, jugeant la formation SAM-MO trop lourde en termes d investissement et trop dense,

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