Partie I L entreprise aujourd hui et la motivation au travail

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1 Partie I L entreprise aujourd hui et la motivation au travail

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3 1 Le contexte de l entreprise aujourd hui en France Aujourd hui, l Homme vit des contextes difficiles (crises, périodes de transition, ralentissement de la consommation, entreprises en difficulté, etc.) de plus en plus rapprochés. Les situations organisationnelles conduisent à tout un lot de questionnements. Les changements actuels ont des impacts sur la vie professionnelle et la vie personnelle, en général. Ce chapitre permet d appréhender, à travers les analyses, les effets de la crise, de la démotivation, du mal-être et du turnover au travail. Les analyses et les enquêtes «terrain» auprès d entreprises françaises apportent la première voie vers les solutions autour de la motivation au travail. De plus, un exemple a été présenté sur la qualité de vie au travail (baromètre CEGOS en 2014). En France, il faut tenir compte des paramètres réglementaires qui régissent la motivation au travail. Ils permettent d avoir une deuxième voie vers les solutions autour de la motivation au travail. La troisième voie porte sur le sujet des démarches d implantation des systèmes de management. La certification n est pas une obligation mais réellement un

4 Démarche QSE et motivation au travail acte volontaire. Toutefois, elle peut ouvrir les portes de secteurs d activité plus exigeants. Les démarches de système de management «Qualité, Sécurité et Environnement» intègrent des processus (activités internes) et des dispositifs réglementaires de l entreprise. La démarche d un système de management vers la certification donne un but à l entreprise et à ses collaborateurs, afin de les remotiver. Le décryptage du processus de la motivation au travail permet également de mieux cerner les mécanismes intrinsèques et extrinsèques de la performance humaine. On doit distinguer deux orientations lorsqu une société ou un groupe décide de démarrer une démarche d intégration de système de management, quel qu il soit : la première est de fonctionner en interne pour la satisfaction du client, la protection de l environnement et la sécurité intégrée à la performance de l entreprise ; la seconde est l intégration d un ou plusieurs styles de management qui tranchent avec l ancien fonctionnement taylorien «en silo» (organigramme fonctionnel). La réussite réside dans la liaison de tous les éléments précédemment cités et dans l abandon progressif des systèmes de fonctionnement. La meilleure réponse à apporter est de mieux réagir et de mieux s adapter à la réalité du terrain de l entreprise. Remettre l humain au centre de l entreprise devient un enjeu primordial face aux multiples changements et aux incertitudes de la vie. La démarche intégrée est irrémédiablement le premier pas vers la Responsabilité sociétale de l entreprise (RSE et développement durable), quelle que soit la taille de l organisation L analyse des effets de la crise sur l entreprise au 6 janvier 2015 Les études menées par la société Altares sur le bilan 2013, diffusées par le quotidien La Tribune (2014) montrent l évolution du nombre de redressements judiciaires (RJ) et de liquidations judiciaires (LJ) des entreprises françaises (PME/PMI/TPE et les effets sur l emploi) sur les cinq dernières années.

5 Le contexte de l entreprise aujourd hui en France Le tableau 1.1 démontre le cas des entreprises françaises dans le cas de redressements et de liquidations judiciaires suite à la crise de 2008 et les effets sur les années suivantes. Tableau 1.1 Tableau des redressements et des liquidations judiciaires en France sur cinq ans ( ) * 2013* Évolution T T Évolution Sauvegardes ,0 % ,4 % Redressement judiciaire ou liquidation judiciaire directe ,8 % % Dont RJ ,1 % ,3 % Dont LJ ,1 % ,1 % Total France ,0 % ,2 % Dont PME > 50 salariés Ensemble emplois menacés ,5 % ,1 % ,3 % ,5 % * Situation au 6 janvier. La figure 1.1 apporte un éclairage plus précis sur le cas des entreprises françaises dans le cas de redressements et de liquidations judiciaires suite à la crise de 2008 et les effets sur les années suivantes. Figure 1.1 Histogramme des défaillances des redressements et des liquidations judiciaires en France sur 10 ans ( ) 1 Source : La Tribune et Les Échos/Altares. «Record des défaillances d entreprises en 2013 : les PME en première ligne», [en ligne] france/ trib /record-des-defaillances-d-entreprises-en-2013-les-pme-enpremiere-ligne.html (page consultée le 21 décembre 2014). 5

6 Démarche QSE et motivation au travail Le tableau 1.1 et la figure 1.1 illustrent les effets de la crise de 2008 qui impactent les entreprises françaises. Les autres effets de la crise provoquent, dans les entreprises, une diminution de la vision stratégique à court et moyen termes, d où une culture de l urgence et du «court-termisme». Ces aspects montrent aussi la difficulté à créer et/ou maintenir la motivation dans l entreprise. Néanmoins, d autres critères doivent être intégrés pour une exploration complète de la motivation ou de la démotivation dans les fermetures et les sauvegardes des entreprises. L analyse du contexte de l entreprise doit être un socle essentiel pour la pérennité stratégique de l organisation avec l aide de l ensemble de ces collaborateurs. De plus, les départs en retraite peuvent provoquer des pertes de savoir-faire importants pour la pérennité de l entreprise si le relais n est pas anticipé pour une transmission efficace. Tout autant, une détérioration du climat de l entreprise provoque des changements immédiats. Le bilan 2014 des défaillances et sauvegardes d entreprises en France apporte de bonnes nouvelles (voir tableau 1.2 et figure 1.2). La baisse des fermetures apporte une première preuve de la reprise évolutive du travail. Des efforts doivent être menés plus particulièrement dans l entreprise. Tableau 1.1 Tableau des redressements et des liquidations judiciaires en France sur cinq ans ( ) * Évolution T T Évolution Sauvegardes ,8 % ,9 % Redressement judiciaire ou liquidation judiciaire directe ,8 % ,1 % Dont RJ Dont LJ ,0 % -0,3 % ,0 % -4,2 % Total France ,8 % ,0 % Dont PME > 50 salariés ,0 % ,8 % Ensemble emplois menacés * Situation au 6 janvier ,2 % ,2 % 6 2 Source : Altares. «Défaillances et sauvegardes d entreprises en France», Bilan 2014 [en ligne]

7 Le contexte de l entreprise aujourd hui en France Figure 1.2 Histogramme des défaillances des redressements et des liquidations judiciaires en France sur dix ans ( ) L entreprise française doit travailler très rapidement sur plusieurs axes : l optimisation de l organisation du travail ; l intégration de la motivation au travail ; une meilleure identification des risques psychosociaux pour un meilleur bien-être dans l entreprise ; etc. Par ce biais, il faut relancer la motivation dans l entreprise française pour la rendre attractive, créative et compétitive. La France possède cette faculté intellectuelle à se transformer, mais cette fois-ci ensemble (l entreprise et ses salariés). Figure 1.3 L étude IBET 2014 révèle que la santé globale se dégrade et compte pour 30 % du mal-être au travail 3 3 Source : Apicil et Mozart Consulting. «Regards d experts. Indice du bien-être au travail 2014», IBET 2014 [en ligne] (page consultée le 29 avril 2015). 7

8 Démarche QSE et motivation au travail Face à ces incertitudes, l entreprise doit faire face au manque de reconnaissance des salariés, au gel des évolutions internes (salaires et promotions) des employés et à une perte significative du sens au travail. Le marché de l emploi est plus tendu et certaines entreprises se sont déconnectées de leur principal capital. L entreprise reçoit, de plein fouet et de façon brutale, les retours d expériences des décisions prises dans le passé. Les résultats du baromètre IBET 2014 démontrent les principaux facteurs de mal-être La non-disponibilité d un collaborateur La non-disponibilité du collaborateur peut se traduire par : des sursalaires : le salaire est payé à la personne absente par l entreprise avant la prise en charge par une mutuelle ; des surtemps : le temps supplémentaire passé par le remplaçant pour prendre en charge le travail de la personne absente ; des surconsommations : le recours à des intérimaires ; des non-productions : le travail est laissé en suspens dans l attente du retour de la personne absente Les mouvements de personnel Les mouvements du personnel peuvent se traduire par : des sursalaires : un nouvel embauché fait des travaux d un niveau inférieur à son niveau de qualification ; des surconsommations : les recrutements manquent d efficacité et les recours aux missions de recrutement externe sont nombreux ; des surconsommations : le recours à des intérimaires ; des surtemps : le temps passé à former les nouveaux embauchés ; des non-productions : le temps improductif lié à l effet d apprentissage La réduction des coûts cachés Dans ces conditions, la performance socio-organisationnelle devient un objectif légitime pour rétablir la confiance dans l entreprise, car elle engage le niveau de santé globale et, par là même, la construction d un collectif de performance pour l organisation. 8

9 Le contexte de l entreprise aujourd hui en France Cette stratégie de développement social passe par une politique de prévoyance primaire en santé/sécurité et une révision de la qualité de vie au travail à organiser entre les parties prenantes. Générer une survaleur sociale de performance de tous les «interacteurs» nécessite, en effet, une conduite collaborative du changement. Attirer, intégrer et fidéliser les talents par une image de performance économique, éthique et sociale, contribuent à améliorer le climat social. Dans le même temps, cela conduit à réduire les coûts cachés du désordre socioorganisationnel et à libérer la confiance. L organisme convient qu il est peut-être temps de comprendre les mécanismes onéreux de la démotivation, des risques psychosociaux (RPS) et de la qualité de vie au travail. L analyse de l IBET 2015 apporte d autres enseignements (voir figure 1.4). La première cause de la dégradation de la compétitivité des entreprises du secteur privé (18,3 millions de salariés) relève des non-qualités de l organisation du travail. Rétablir la confiance dans l entreprise par un travail de qualité devient donc une priorité pour renouer avec la performance socioéconomique. Figure 1.4 L étude IBET

10 Démarche QSE et motivation au travail L étude révèle que la santé globale s améliore par rapport à l étude 2014 et compte pour 23 % du mal-être au travail. Les salariés s absentent moins souvent et moins longtemps, tandis que le taux de sorties forcées par l employeur se dégrade de quatre points. A contrario, le taux de désengagement déclaré des salariés se stabilise. Ici, on ne doit pas se tromper de cible. La cible n est pas de chercher un coupable pour le punir ou renvoyer la balle d un camp à l autre. La France a été élue, à un moment, pour son siècle des Lumières. À partir de quel moment les patrons et les employés se mettront d accord pour un nouveau défi socio-économique? Le travail ne se fera pas seul! Et personne de l extérieur ne viendra pour vous aider. La prise de conscience doit se faire individuellement et collectivement. Pourquoi? Prendre les responsabilités pour travailler ensemble et vivre dans la société actuelle. Nourrir sa famille et donner un niveau de vie acceptable. Donner un avenir aux générations présentes qui grandissent et aux générations futures. Revenir à des valeurs de travail, de courage et de ténacité au sein de l entreprise. 1.2 L analyse de la motivation au travail Suite à des recherches sur la motivation au travail, plusieurs éléments ont été identifiés grâce à certaines études publiées. Chaque année, la société Edenred mesure le bien-être des salariés en Europe avec un focus sur la France. Le quotidien Les Échos et la société Kelly ont identifié les causes du mal-être, du turnover et du manque d implication au travail Source : Apicil et Mozart Consulting. «Regards d experts. Indice du bien-être au travail 2015», IBET 2015 [en ligne] (page consultée le 5 mai 2015).