Le comportement d internationalisation des entreprises suisses. Swiss International Entrepreneurship Survey (SIES) 2010

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1 Le comportement d internationalisation des entreprises suisses Swiss International Entrepreneurship Survey (SIES) 2010

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3 Sommaire Introduction du partenaire 3 Index des figures 4 Index des tableaux 4 Avant-propos 5 Executive Summary (synthèse de l étude) 6 1. Comportement d internationalisation des PME dans le contexte mondial 7 2. Portée et étendue de l étude 9 3. L internationalisation du point de vue de l entrepreneur Raisons et conditions de l internationalisation Mise en œuvre de l internationalisation: obstacles et supports Facteurs de succès de l internationalisation Conclusion 33 Bibliographie 36 1

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5 Introduction du partenaire De plus en plus, les entreprises font le choix stratégique de se tourner vers les marchés internationaux pour renforcer leur croissance et leur valeur ajoutée. La mondialisation, le progrès technologique et des canaux de communication toujours plus rapides simplifient et accélèrent la circulation des biens et garantissent un accès instantané aux informations transfrontières. C est pourquoi les entreprises très spécialisées sur un secteur spécifique avec un petit marché domestique sont de plus en plus attirées par les marchés mondiaux. Au cours des dernières années, de nombreuses sociétés suisses ont placé l internationalisation de leurs activités au centre de leurs priorités. Les PME suisses ont depuis toujours compris les avantages d une stratégie tournée vers l international et ont su s établir dans le monde entier. Et cette dynamique se maintient: du fait de la croissance qu ont enregistrée les exportations, de nouvelles entreprises suisses accèdent régulièrement au marché global. Grâce au large éventail d une pluralité de marchés, elles peuvent ainsi profiter des différents cycles économiques et garantir les emplois en Suisse. Le Credit Suisse s engage depuis toujours au côté des entreprises tournées vers l international en mettant à leur disposition des services essentiels à la réussite de leur expansion à l étranger, que ce soit dans les domaines du trafic des paiements, de la couverture des opérations sur devises et sur taux d intérêt, en cas de financements commerciaux ou d opérations documentaires et de garanties bancaires. Comme le montre cette étude, il est crucial pour ces entreprises de pouvoir compter sur un solide partenaire, disposant d un important réseau international. La société de renseignements économiques Dun & Bradstreet (D&B) aide les PME orientées à l exportation lors de l estimation des risques-pays, des analyses de potentiel de marché et de la détermination de la solvabilité dans le monde. La présente étude confirme l importance d informations fiables sur la solvabilité concernant les partenaires commerciaux du monde entier, ce qui permet aux PME de minimiser au maximum les risques des partenaires commerciaux. Nous tenons à remercier la Haute école de Gestion de Fribourg (HEG-FR) pour cette étude approfondie sur la stratégie des entreprises suisses à l international. Le Credit Suisse espère qu elle vous apportera beaucoup d informations utiles et vous souhaite de grands succès dans le cadre de vos projets d internationalisation. Avec nos meilleures salutations Hans Baumgartner Responsable Affaires PME Suisse au Credit Suisse Charly Suter Spécialiste du conseil aux entreprises internationales, Credit Suisse Macavio Juan Managing Director, Dun & Bradstreet Andreas Hungerbühler Director Marketing, Dun & Bradstreet 3

6 Index des figures Figure 1: Intensité des exportations des PME en Figure 2: Objectifs fixés pour les trois prochaines années (plusieurs réponses fournies) 11 Figure 3: Importance des éléments de la stratégie concurrentielle 13 Figure 4: Reconnaissance d opportunités d affaires 16 Figure 5: Raisons de l internationalisation (plusieurs réponses fournies) 18 Figure 6: Voies de commercialisation dans le processus d internationalisation 19 Figure 7: Obstacles au processus d internationalisation (plusieurs réponses fournies) 21 Figure 8: Points forts de l entreprise ayant contribué essentiellement au succès à l étranger (plusieurs réponses fournies) 22 Figure 9: Organisations et services ayant été sollicités dans le cadre de l internationalisation et qui ont fourni une aide utile 23 Figure 10: Banque(s) impliquée(s) (plusieurs réponses fournies) 24 Figure 11: Motifs de non-recours à des services et à des offres de soutien à l internationalisation (plusieurs réponses fournies) 25 Figure 12: Gestion des risques 27 Figure 13: Formes de gestion des risques (plusieurs réponses fournies) 28 Figure 14: Effet de l internationalisation sur la force d innovation 29 Figure 15: Comment les nouveaux produits ont-ils été développés? 30 Figure 16: Déclencheurs du développement de nouveaux produits/processus (plusieurs réponses fournies) 31 Figure 17: Déclencheurs du développement de produits/processus novateurs futurs (plusieurs réponses fournies) 32 Figure 18: Satisfaction concernant l activité d industrialisation 34 Index des tableaux Tableau 1: Structure de l échantillon selon la taille 9 Tableau 2: Activités internationales des PME sur les différents continents (état: ) 10 Tableau 3: De quelle expérience internationale disposiez-vous au moment des premières démarches vers l internationalisation au fil du temps 14 Tableau 4: Evolution du processus d internationalisation au fil du temp 20 Tableau 5: Indicateurs durs de l internationalisation 35 4

7 Avant-propos Au cours des dernières années, l internationalisation des PME a revêtu une plus grande importance politico-économique notamment dans les pays au marché intérieur limité et est devenue un sujet d actualité dans les médias. Pour les PME, l internationalisation des entreprises et de leurs activités est de plus en plus souvent considérée comme une option stratégique fondamentale en vue d acquérir des avantages concurrentiels. L hétérogénéité des PME et leurs approches différentes de l internationalisation rendent cependant difficiles la quantification des résultats obtenus et l identification des facteurs de succès. Pour que les dirigeants et les décideurs des PME soient en mesure de mieux analyser leur processus d internationalisation et que les responsables des organismes de soutien à l internationalisation publics ou privés puissent agir plus efficacement, nous proposons de considérer le comportement d internationalisation des PME de manière plus différenciée. Il convient, d une part, d identifier les différents types de PME internationales. Porteuses et créatrices d innovations, des entreprises jeunes et actives à l échelle mondiale proposent en Suisse une activité intéressante à une main-d œuvre hautement qualifiée. Parallèlement, on rencontre sur les marchés internationaux des moyennes entreprises agissant avec succès comme sous-traitants dans des branches plutôt traditionnelles et confirmant leur position, ou encore des PME renforçant avec brio leur orientation internationale et conquérant de nouveaux marchés grâce à des innovations déterminantes. Ces sociétés élargissent la palette de moyennes entreprises de relativement grande envergure et fortes sur le marché ainsi que celle des grandes entreprises opérant sur le plan international. D autre part, il convient de discuter intensément de l internationalisation du point de vue de l entrepreneur afin de tirer des conclusions quant à des conditions-cadres adéquates. Le présent rapport se base sur une vaste enquête qui a pour thème l internationalisation des PME. Après une première étude réalisée en 2007, la présente étude révèle pour la deuxième fois, en 2010, des faits intéressants relatifs à l «international entrepreneurship» en Suisse et les met en relation avec les constatations concernant les perspectives des petites et moyennes entreprises. D une part, le potentiel des entreprises en Suisse peut parfaitement être considéré avec optimisme et, d autre part, l enquête montre sans conteste que les améliorations doivent porter sur plusieurs plans, notamment sur le soutien aux efforts d internationalisation des entreprises. Nous espérons que les PME, décideurs, professeurs et conseillers seront nombreux à trouver dans ce rapport des idées, des impulsions et des incitations qui contribueront au renforcement de la compétitivité globale des PME suisses par l intermédiaire d innovations. Prof. Dr Rico J. Baldegger Directeur Institut Entrepreneuriat & PME Haute école de gestion (HEG) Fribourg 5

8 Executive Summary (synthèse de l étude) La présente étude examine le comportement des PME suisses à l internationalisation et dévoile de nouvelles tendances. A partir de la banque de données de Dun & Bradstreet, un questionnaire multilingue (allemand, français, italien, anglais) a été adressé à des décideurs de PME orientées sur l exportation. Les entreprises ont souligné leur intérêt pour ce thème en renonçant, pour la plupart, à leur anonymat et en témoignant un grand intérêt pour les ateliers qui se tiendront dans toute la Suisse au printemps Le point de mire de l étude était le chef d entreprise, avec sa vision globale, et le constat que le cycle de vie de l entreprise exige à chaque fois d autres caractéristiques de l équipe de direction. C est la raison pour laquelle il est important de reconnaître en temps opportun les compétences que requiert la situation actuelle afin de prendre les mesures indispensables pour acquérir les compétences qui font défaut. La clé d une internationalisation réussie reste donc incontestablement le chef d entreprise et les cadres dirigeants. L expérience internationale de l entrepreneur et de son équipe est fondamentale. L étude a confirmé les influences de l expérience internationale déjà constatées et recommande donc, pour pouvoir agir sur le plan international, d avoir recours à une équipe de direction dotée de l expertise nécessaire. L expérience internationale ne doit pas être sous-estimée: elle affecte non seulement la rapidité de l internationalisation, mais également son succès. Cette étude démontre combien il est important de préparer soigneusement le processus d internationalisation et d établir une stratégie basée sur les propres compétences de l entreprise. La méthode suivie par diverses entreprises pour se positionner de manière innovante dans la chaîne internationale de valeur ajoutée montre aux décideurs comment ils peuvent conserver leurs avantages compétitifs sur les marchés étrangers. Sur la base de ces résultats, il est recommandé aux entrepreneurs et aux directeurs de PME d investir moins dans une fortune tangible que dans des secteurs générant directement des avantages concurrentiels. En font partie, par exemple, la recherche et le développement ainsi que la créativité des collaborateurs. Les cas présentés permettent de démontrer la diversité des modes d internationalisation des PME et montrent aux managers que l internationalisation ne consiste pas forcément à culminer dans l exportation de prestations sur le marché, mais que cette internationalisation peut aussi être atteinte grâce à une position spécifique dans la chaîne internationale de valeur ajoutée. 6

9 1. Comportement d internationalisation des PME dans le contexte mondial Dans le «World Competitiveness Ranking» du World Economic Forum 2010, la Suisse figure en première place dans la liste des pays les plus concurrentiels, reléguant ainsi les Etats-Unis à la deuxième marche du podium. Les facteurs décisifs de cet excellent résultat sont les bonnes performances de la Suisse dans les domaines pertinents, à savoir efficacité, marché du travail, technologie, innovation et culture d entreprise, en dépit de la crise financière et économique mondiale. Il faut souligner, dans ce contexte, que 66,6% des entreprises suisses appartiennent à la catégorie des PME et influencent par conséquent, considérablement le succès international de la Suisse. Une tendance générale à la hausse a aussi été enregistrée pour le troisième trimestre 2010 par l indicateur des exportations des PME du Credit Suisse; ce dernier constate en règle générale une conjoncture étrangère supérieure à la moyenne et table sur une forte croissance dans les secteurs de l électronique, des services et des biens de consommation. Selon l étude mandatée par l Union européenne (UE) et portant sur l internationalisation des PME européennes en 2010, il existe un lien étroit entre le degré d internationalisation et la taille de l entreprise. De ce fait, la taille croissante d une entreprise est en corrélation avec ses activités d internationalisation. L étude souligne par ailleurs que les PME dans les petits pays font preuve d un degré d internationalisation plus élevé. Les efforts d internationalisation de PME en Europe sont orientés à 75% sur le marché européen et à environ 27% sur le marché chinois. Les principaux partenaires commerciaux de la Suisse sont les Etats-Unis, l Allemagne et la Chine. De plus, on constate que l internationalisation va de pair avec une forte hausse du chiffre des ventes, une importante création d emplois, une utilisation intensive du cybercommerce et une capacité d innovation exceptionnelle. Alors qu il y a quelques années encore, il était essentiellement question, en matière d exportation, des grandes entreprises internationales ou d entreprises actives au niveau mondial, l intérêt porte de plus en plus sur les PME qui se développent au-delà des frontières nationales. Dans la structure hétérogène des PME, on trouve encore et toujours un nombre considérable d entreprises qui sont uniquement présentes sur le marché local, régional ou national. Mais de plus en plus de micro-entreprises et de petites entreprises dynamiques et innovantes sont déjà actives sur le plan international ou prévoient de le devenir. Si l on observe le nombre d entreprises exportatrices selon leur taille (cf. figure 1), il apparaît que même les micro-entreprises et les petites entreprises sont fort bien représentées et que près d un tiers des entreprises de taille moyenne sont actives à l exportation. Il est donc particulièrement judicieux d examiner les expériences des PME exportatrices citées. Les constatations déjà faites sont confirmées et de nouvelles informations sont acquises sur la façon dont les PME conçoivent et gèrent leur processus d internationalisation. La présente étude confirme la forte implication des 625 petites et moyennes entreprises en termes d exportation. En 2009, 53,6% en moyenne du chiffre d affaires provenait des exportations, la part d exportation augmentant avec la taille de l entreprise, notamment si l on compare les petites entreprises (52,4%) aux moyennes entreprises (60,5%). Même les micro-entreprises présentent un taux d exportation de 52,2%. D autre part, les entreprises interrogées déclarent qu elles ont enregistré une légère hausse de leurs activités d exportation au cours des trois dernières années. 7

10 Figure 1: Intensité des exportations des PME en % 60% 58.3% 59.7% 60.5% 52.8% 51.4% 52.2% 52.2% 52.4% 51.0% 52.4% 53.6% 53.6% 50% 40% Part 30% 20% 10% 0% micro (< 10 coll.) petites (10-49 coll.) moyennes ( coll.) PME L intensité des exportations se heurte aux ressources limitées des PME. Toutefois, les inconvénients évidents qui font partie de cette limitation des ressources manque de compétences spécifiques en matière d internationalisation, de connaissances des marchés étrangers ou de capacité d autofinancement nécessaire à un engagement à l étranger sont souvent secondaires. Les avantages par rapport aux grandes entreprises souvent cités, tels que le temps de réaction, la flexibilité et la capacité d adaptation, les effets «push» (p. ex. dus à un marché domestique limité) ou des effets «pull» (p. ex. provoqués par une demande croissante à l étranger), paraissent être plus importants, ce qui incite les entreprises à faire le pas vers l internationalisation. Au cours des dernières années, le comportement d internationalisation des PME a été de plus en plus abordé dans différents pays, l objectif étant de mieux comprendre le processus d internationalisation et d en identifier les fondements et les obstacles. En particulier dans les pays qui présentent un marché intérieur restreint, de nombreuses recherches empiriques ont été menées pour comprendre ce qui pousse initialement les entreprises à se lancer dans une internationalisation rapide. Des informations d importance pour le management de PME, les investisseurs, les chercheurs et les organismes publics de promotion économique sont nécessaires pour définir les facteurs de succès de l internationalisation. En effet, le succès d une entreprise dépend non seulement de son internationalisation, mais aussi de bon nombre d autres facteurs. Le but de la présente étude est d examiner de manière détaillée le comportement d internationalisation des petites et moyennes entreprises suisses déjà actives à l étranger, en vue de comprendre leur processus d internationalisation et leurs facteurs de succès. Elle se concentre sur la compétitivité globale et mondiale de PME internationales et s est fixé les objectifs suivants: Acquérir de nouvelles connaissances sur la perspective du chef d entreprise dans le cadre de l internationalisation et, par conséquent, identifier des opportunités d affaires internationales et l orientation entrepreneuriale Mettre en évidence, d un point de vue empirique, l existence de start-ups mondiales réalisant une internationalisation rapide Analyser les facteurs de succès du comportement d internationalisation Présenter des recommandations pour les décideurs des PME, les organismes de soutien à l internationalisation et les conseillers. 8

11 2. Portée et étendue de l étude L étude se base sur une enquête quantitative réalisée en Suisse entre mai et juin 2010 auprès de PME (tous secteurs confondus) déjà actives sur des marchés étrangers. L enquête s adressait aux dirigeants des entreprises. En tout, 625 PME réparties dans toutes les régions de la Suisse y ont pris part et 799 questionnaires valides ont été retournés (en ligne ou par courrier). 1 Les PME interrogées avaient les tailles suivantes (cf. tableau 1): 279 entreprises, soit44,6%, compte parmi les micro-entreprises. Elles emploient en moyenne 4 collaborateurs. Les 251 petites entreprises représentent 40,2% des PME interrogées et emploient en moyenne 21 collaborateurs, tandis que 95 moyennes entreprises, soit 15,2%, emploient en moyenne 108 collaborateurs. 2 Le pourcentage de diplômés des hautes écoles dans les effectifs totaux est de 31,1%,; ce nombre est plutôt plus élevé dans les petites entreprises que dans les moyennes entreprises. Tableau 1: Structure de l échantillon selon la taille Nombre absolu d entreprises (2009) Proportion d entreprises en % Nombre moyen de collaborateurs (2009) Nombre de collaborateurs diplômés des hautes écoles en % des effectifs De 0 à 9 employés (micro-entreprises) De 10 à 49 employés (petites entreprises) De 50 à 249 employés (moyennes entreprises) ,6% 4 37,3% ,2% 21 28,3% 95 15,2% ,7% Total % 27 31,1% «Born globals» ,1% 22 38,0% Comme le montrait déjà l étude SIES de 2007, la majorité des PME effectuent une internationalisation par étapes. Ce processus d internationalisation se caractérise par le fait que chaque étape est marquée par un certain comportement du chef d entreprise et que la mise en œuvre des ressources et l incertitude augmentent à chaque étape. A chaque phase, la prise de risque est limitée; l entreprise investit progressivement et acquiert au fil du temps des expériences dont elle peut tirer profit pour la suite de ses activités. Généralement, l entrepreneur s intéresse en premier aux marchés géographiquement et socio-culturellement proches et n aborde les pays éloignés que lorsqu il dispose d une expérience et de connaissances plus étendues. Les études ont démontré qu au cours des dernières années, dans différents pays (dont la Suisse), les «born globals» se caractérisent par une approche de l internationalisation unique en son genre, en ce sens qu elles abordent plusieurs marchés étrangers peu après, voire dès le début de leur création. 3 Les recherches attestent aussi d un comportement particulier de ces «born globals» dans le processus d internationalisation, d où la nécessité de les différencier en termes de profil. La présente étude démontre que 18,1% des PME interrogées peuvent être considérées comme des «born globals». 1 Les 174 entreprises restantes sont de grandes entreprises, qui ne font pas l objet de la présente étude. 2 Selon l Office fédéral de la statistique, la répartition effective des entreprises suisses en termes de taille est de 87,37% de micro-entreprises, 10,65% de petites entreprises et de 1,99% de moyennes entreprises. 3 Une entreprise est qualifiée de «born global» lorsque, au cours des trois premières années suivant sa création, 25% de son chiffre d affaires est généré sur des marchés étrangers et que ses activités sont opérées sur deux continents au moins. 9

12 Les résultats sont fondés sur les réponses de créateurs d entreprises et CEO (51,1%), de CEO (34,9%), du senior management (8,0%) et d autres personnes (5,0%) prenant des décisions stratégiques. Les personnes interrogées occupent la position actuelle depuis 12,5 années en moyenne, tandis que les décideurs de moyennes entreprises n occupent leur position que depuis 10,8 années en moyenne. L âge moyen des entreprises concernées, qui emploient 27 collaborateurs en moyenne, est de 29,4 ans. Avant leur internationalisation, elles employaient en moyenne 13 collaborateurs. Trois ans après le début de leur internationalisation, les PME interrogées étaient, en moyenne, actives dans sept pays différents, le nombre de pays d activité variant cependant fortement. Dans l ensemble, près de 20 pays différents sont desservis par les PME suisses interrogées. Plus des deux tiers des entreprises ont développé des activités internationales au cours des trois premières années qui ont suivi leur fondation. En , on constate que 94,2% des entreprises sont présentes en Europe, 50,7% en Asie, 40,6% en Amérique du Nord, 25,0% en Amérique du Sud, 22,9% en Afrique et 21,0% en Australie/Océanie (cf. tableau 2). Tableau 2 : Activités internationales des PME sur les différents continents (état: ) Europe Asie Amérique du Nord Amérique du Sud Afrique Australie/ Océanie De 0 à 9 employés (micro-entreprises) De 10 à 49 employés (petites entreprises) De 50 à 249 employés (moyennes entreprises) 92,8% 45,2% 35,8% 18,3% 19,4% 15,4% 95,6% 51,4% 43,0% 28,3% 23,5% 24,7% 94,7% 65,26% 48,2% 35,8% 31,6% 27,4% Moyenne des PME 94,2% 50,7% 40,6% 25,0% 22,9% 21,0% «Born globals» 94,7% 82,3% 62,8% 49,6% 42,5% 39,8% La majorité de ces PME (78,0%) commercialisent un produit ou une prestation complexe et/ou qui comptent de nombreux composants. Cela corrobore le fait que 79,1% des entreprises ont un avantage concurrentiel basé sur les caractéristiques de leurs produits ou services. Par ailleurs, leurs objectifs futurs sont également très liés à ces avantages concurrentiels (cf. figure 2). Les entreprises interrogées désirent, pour les trois prochaines années, principalement investir dans le développement de nouveaux produits et services (56,9%); profiter d économies d échelle grâce à un chiffre d affaires plus important (47,7%); accroître leur part de marché (45,5%); renforcer leur degré de notoriété (43,5%); prendre des mesures pour favoriser la prospection du marché et la publicité (42,7%). Ces éléments montrent, d une part, l importance d une stratégie basée sur les compétences et met, d autre part, en évidence les efforts déployés pour agir avec efficacité sur les marchés. A la sixième place, on trouve l investissement dans la formation continue des collaborateurs (35,5%), et à la septième, l effort pour améliorer le système de management (32,1%). 10

13 Figure 2: Objectifs fixés pour les trois prochaines années (plusieurs réponses fournies) Développer de nouveaux produits ou services Accroître le chiffre d'affaires, générer des effets d'échelle Augmenter la part de marché Accroître le degré de notoriété de l'entreprise Redoubler d'efforts au niveau de la prospection de marché et de la publicité Assurer la formation continue des collaborateurs Améliorer la système de management de l'entreprise Conclure des alliances stratégiques Introduire ou développer les systèmes d'information et de communication Introduire de nouvelles procédures techniques Etablir des succursales à l'étranger Extension des installations ou de l'immeuble Procéder à des investissements de rationalisation Augmenter le nombre de licences Fonder des filiales Développer les affaires avec licence Racheter des entreprises concurrentes Ouvrir un site de production à l'étranger Délocaliser l'entreprise Autres 14.8% 13.2% 12.7% 10.3% 6.8% 6.6% 5.6% 5.3% 4.5% 3.1% 3.2% 22.9% 26.3% 32.1% 35.5% 47.7% 45.5% 43.5% 42.7% 56.9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Part Certains objectifs dépendent de la taille de l entreprise; en effet, plus la taille de l entreprise est importante, plus cette dernière attache de l importance aux objectifs mentionnés ci-dessous: Formation continue des collaborateurs Amélioration du système de management Création de filiales Introduction et mise en place de systèmes d information et de communication Investissements de rationalisation et création de succursales à l étranger Le critère de la taille se fait aussi sentir, dans une moindre mesure, dans l extension des installations d exploitation et dans l objectif de profiter d économies d échelle. Plus l entreprise est petite et moins elle accorde d importance, par exemple, au développement des compétences des collaborateurs et à l investissement dans des systèmes et instruments de management. Cela n est donc pas favorable pour la préparation et la mise en œuvre adéquates d un projet d internationalisation. En outre, les décideurs sont encore plus sollicités, car les lacunes éventuelles doivent être compensées par leurs propres compétences. 11

14 Afin d atteindre les objectifs visés, les entreprises prennent toutes sortes de mesures. L analyse a prouvé que les mesures s articulent autour de quatre domaines de compétences: marketing et branding, compétence de la performance sur le marché, compétence en termes de processus et mesures de sécurité. L importance des différentes mesures est répartie sur les différents domaines de compétences qui conditionnent la stratégie concurrentielle (cf. figure 3). Le service à la clientèle (moyenne 4 de 6,4) et la qualité des produits (moyenne de 6,2) revêtent une importance capitale s ils sont combinés avec des réflexions à long terme sur la rentabilité (moyenne de 6,0), l expérience et la formation du personnel (moyenne de 5,9) et l effort déployé pour améliorer la réputation de l entreprise (moyenne de 5,9). Il est intéressant de noter que les mesures prises pour des raisons de sécurité, comme la réduction du financement par des fonds étrangers (moyenne de 3,8), l achat de matières premières (moyenne de 3,7), la hausse de la valeur de l entreprise (moyenne de 3,7) et le maintien d un stock élevé (moyenne de 2,9) jouent un rôle moins essentiel pour les PME sondées. 4 Les moyennes se basent sur une échelle de 1 à 7. 12

15 Figure 3: Importance des éléments de la stratégie concurrentielle Service à la clientèle (n=613; s=0.86) Qualité du produit/contrôle (n=609; s=0.96) Rentabilité à long terme (n=605; s=1.05) Personnel expérimenté/formé (n=605; s=1.01) Réputation (n=609; s=1.27) Valeur moyenne Sans importance Très important 1 0.8% % 96.7% % 3.6% 95.1% % 7.9% 1.5% % 7.9% 4.3% % 9.4% % Développement de nouveaux produits (n=608; s=1.61) Optimisation des processus (efficience) (n=605; s=1.32) Développement/affinement des produits existants Prix concurrentiels (n=607; s=1.31) Compétence pour fabriquer des produits spéciaux (n=594; s=1.94) Développement de la marque (identification de la marque) Publicité/communication (n=605; s=1.53) Prévision de croissance du marché (n=602; s=1.48) Produits de segments haut de gamme (n=589; s=1.76) Innovation en tech. et méthodes marketing (n=597; s=1.67) Contrôle des canaux de distribution (n=598; s=1.71) Innovation dans les processus de production (n=595; s=1.83) Service à certaines régions géographiques (n=598; s=1.86) Gamme étendue de produits (n=594; s=1.58) Réduction du financement par fonds étrangers (n=595; s=2.14) Achat de matières premières (n=591; s=2.11) Accroissement de la valeur de l'entreprise pour les actionnaires (n=594; s=1.82) Maintien de stocks importants (n=589; s=1.74) 12.2% 8.2% 7.8% 15.2% 11.8% 13.3% % 21.7% 22.9% 20.5% 20.8% 25.0% 30.9% 23.7% 11.1% 17.9% 23.5% 24.3% 20.2% 19.5% % 33.8% 33.9% 35.0% 18.7% 24.1% 21.6% 25.3% % 46.4% 43.3% % 15.4% 20.0% 63.3% % 79.6% 77.0% 74.9% 65.9% 67.2% 59.2% 56.0% 55.0% 54.8% 49.6% 47.2% 42.0% 44.5% 39.7% 41.5% 38.2% 36.7% 19.2% 0% 25% 50% 75% 100% Part Peu important (1-3) Indécis (4) Plutôt important (5-7) Valeur moyenne 13

16 3. L internationalisation du point de vue de l entrepreneur De nombreuses études ont cherché à connaître l influence de certains facteurs sur le comportement d internationalisation des PME. Il est toutefois surprenant que, jusqu à ce jour, aucune mesure analogue n ait été prise pour des concepts plus fondamentaux de recherche entrepreneuriale. Ainsi, le rapport entre le comportement d internationalisation d une PME et les concepts de reconnaissance de nouvelles opportunités d affaires (Opportunity Recognition) et d orientation entrepreneuriale internationale (International Entrepreneurial Orientation) n a pas été scruté en détail jusqu ici. Ces combinaisons fournissent maintenant des informations intéressantes sur le comportement d internationalisation de petites et moyennes entreprises. Pour la gestion de l internationalisation dans le cycle de vie de l entreprise, d autres compétences sont exigées du chef d entreprise et de l équipe impliquée que celles nécessaires pour le management courant. C est la raison pour laquelle il est important d identifier assez tôt les compétences que requiert la situation actuelle afin de prendre les mesures nécessaires pour acquérir les compétences faisant défaut. La clé d une internationalisation réussie reste donc incontestablement l entrepreneur et/ou les cadres dirigeants. L expérience internationale du chef d entreprise et de son équipe est fondamentale. L étude actuelle confirme les influences de l expérience internationale déjà constatées et recommande donc, pour pouvoir agir sur le plan international, d avoir recours à une équipe de direction dotée de l expertise internationale nécessaire. La valeur de l expérience internationale ne doit pas être sous-estimée, car elle influence non seulement la rapidité de l internationalisation, mais également son succès. Selon l étude, plus de la moitié des personnes interrogées disposent d expériences internationales ou d expériences dans une entreprise d envergure internationale. Il est intéressant de constater que les petites entreprises détiennent l expertise internationale la plus approfondie, aussi bien en matière d expérience professionnelle à l étranger (49,0%) ou dans une entreprise internationale (49,8%) qu en matière de formation à l étranger (16,7%). Les expériences internationales des décideurs dans les «born globals» en termes de carrière professionnelle et de formation sont exceptionnellement élevées. Tableau 3: De quelle expérience internationale disposiez-vous au moment des premières démarches vers l internationalisation au fil du temps Expérience professionnelle à l étranger/séjour prolongé à l étranger Expérience professionnelle dans une entreprise internationale Formation à l étranger De 0 à 9 employés (micro-entreprises) De 10 à 49 employés (petites entreprises) De 50 à 249 employés (moyennes entreprises) 51,2% 54,8% 22,6% 49,0% 49,8% 16,7% 51,6% 60,0% 27,4% Moyenne des PME 50,4% 53,6% 21,0% «Born globals» 58,4% 71,7% 29,2% 14

17 L International Entrepreneurial Orientation (IEO) décrit l attitude fondamentale de l entreprise et/ou des managers en ce qui concerne la vision, la force d innovation et le positionnement concurrentiel de l entreprise sur les marchés internationaux. Elle influence donc les processus, les pratiques et les décisions liées à une internationalisation réussie. A cet égard, la mentalité globale de l IEO est très similaire; elle se manifeste par une attitude proactive et visionnaire du management pour nouer de nouveaux contacts au niveau national et prendre les risques en résultant. Un des composants essentiels de l IEO est sans conteste l innovation. La probabilité que des entreprises innovantes exportent leurs produits est plus élevée que celle des entreprises moins novatrices. L orientation entrepreneuriale décrit le style et le processus de développement de la stratégie d entreprise, définie par l importance de la tendance à l innovation, de la prise de risque, de l attitude proactive, de l agressivité face à la concurrence et de l autonomie de la prise de décisions. Les résultats montrent que les PME ont plutôt recours à leurs propres approches expérimentales et originales pour résoudre les problèmes rencontrés (moyenne 5 de 4,96); ont mis sur le marché de nombreux services ou de nombreuses lignes de produits lors des cinq dernières années (moyenne de 4,95); préfèrent que le travail des collaborateurs et des équipes soit supervisé par un membre de l encadrement supérieur (moyenne de 4,87); souhaitent lancer de nouvelles prestations sur le marché et des innovations concernant les processus avant toutes les autres entreprises (moyenne de 4,59); De manière générale, notre entreprise cherche à éviter les conflits avec la concurrence et préfère s en remettre à l adage «vivre et laisser vivre» (moyenne de 4,41). On peut regrouper les éléments de l orientation entrepreneuriale en cinq groupes: premièrement, l innovation des processus/méthodes, avec la moyenne la plus élevée (4,5); deuxièmement, la propension au risque avec une moyenne de 4,3; troisièmement, la capacité d innovation radicale alliée à la proactivité (moyenne de 4,2); quatrièmement, l autonomie (moyenne de 4,1), suivie, en cinquième position, de l agressivité face à la concurrence (moyenne de 3,9), de moindre importance. Pour la propension au risque et la capacité d innovation radicale alliée à la proactivité, la taille de l entreprise joue un certain rôle: les moyennes entreprises attachent une plus grande importance à ces deux éléments. Les résultats obtenus à propos de l agressivité face à la concurrence sont très significatifs: les micro-entreprises et les petites entreprises se comportent de façon nettement moins agressive sur le marché. L identification et la sélection d opportunités d affaires comptent parmi les compétences primordiales d un entrepreneur. La reconnaissance d opportunités d affaires dans le commerce international consiste à percevoir les nouvelles chances d exportation et les possibilités d augmentation sensible du volume de produits et de services exportés. Le comportement fortement novateur des décideurs devient encore plus évident dans les réponses sur l identification des opportunités d affaires. Tous les critères de détection d opportunités d affaires ont une plus grande importance que ceux de l orientation entrepreneuriale. Les résultats obtenus en matière de capacité de reconnaissance des opportunités d affaires montrent que les chefs d entreprise aiment aborder ces opportunités d une autre manière (moyenne de 5,8) et ne sont pas à court d idées rentables et créatrices de croissance (moyenne de 5,5). Les résultats obtenus en matière de régularité de reconnaissance des opportunités d affaires sont légèrement en recul (moyenne de 5,2). 5 Les valeurs moyennes se basent sur une échelle de 1 à 7. 15

18 Figure 4: Reconnaissance d opportunités d affaires Pas du tout d'accord Valeur moyenne Tout à fait d'accord J'aime chercher de nouvelles façons de procéder dans mon travail. (n=613; s=1.19) 4.6%6.5% % J'ai souvent des idées qui pourraient contribuer à une croissance rentable de l'entreprise. (n=606; s=1.43) 9.9% 11.4% % J'identifie régulièrement de nouvelles opportunités commerciales que l'on pourrait réaliser dans le cadre de l'entreprise existante ou d'une nouvelle entreprise. (n=611; s=1.36) 10.3% 13.6% % J'ai souvent des idées qui pourraient mener à la création de nouveaux produits et services. (n=612; s=1.41) 12.3% 14.4% % Le mois dernier, j'ai pensé à de nombreuses opportunités/idées commerciales qui pourraient déboucher sur un projet, voire donner naissance à une nouvelle entreprise. (n=607; s=1.63) 20.4% 15.0% % 0% 20% 40% 60% 80% 100% Anteil Pas d'accord (1-3) Indécis (4) D'accord (5-7) ø PME La reconnaissance des opportunités d affaires est absolument essentielle pour toute entreprise, mais la taille de l entreprise n a apparemment pas d influence sur ce facteur. Cela confirme l idée selon laquelle la reconnaissance des opportunités d affaires est centrale en termes de comportement entrepreneurial. Les entreprises se caractérisent par une capacité exceptionnelle à réfléchir sur de nouvelles opportunités commerciales et à concrétiser de tels projets de façon inhabituelle (cf. figure 4). Dans un passé récent, les entrepreneurs et/ou leur équipe de direction avaient réalisé de tels projets et/ou créé de nouvelles entreprises. Ce grand volume d idées génératrices de nouveaux produits et services avait surtout une orientation internationale et a conféré à la plupart des entreprises une plus grande variabilité en matière de stratégies d entrée sur de nouveaux marchés. Diverses options ont été essayées et/ou mises en œuvre; les réseaux ont été activés pour la recherche et la réalisation des opportunités d affaires. Les entreprises ne cessent d investir dans le maintien de leurs connaissances et tirent profit de leur intégration dans des réseaux externes, notamment dans les branches scientifiques. En effet, lorsqu il s agit de mettre à jour des connaissances spécialisées, ces réseaux externes peuvent se révéler plus efficaces qu une actualisation des réseaux internes. En moyenne, les décideurs discutent avec environ 19 personnes de l évolution des affaires internationales et investissent 6,7 heures dans des contacts personnels existants pour s entretenir sur des affaires internationales. Il convient également de noter que les «born globals» ont un caractère spécial, car ces entreprises font preuve d une propension au risque nettement plus élevée; se sont entretenues, au cours des 12 derniers mois, avec un nombre très élevé de personnes (31) sur l évolution des affaires internationales; ont investi nettement plus d heures par semaine (10,2 heures) dans les contacts personnels existants pour discuter sur les affaires internationales. 16

19 Ce gain d informations est très précieux pour l entrepreneur et a un impact sur les ressources et sur les opportunités d affaires.il est effectivement nécessaire de mettre des ressources à disposition pour donner accès aux informations (par exemple avec un conseil). De surcroît, les entreprises confirment que les organisations aux ressources limitées développent des compétences exceptionnelles et calquées sur l entreprise en intégrant des ressources externes de manière ciblée par le biais de leurs réseaux externes. On notera, dans ce contexte, que la majeure partie des entrepreneurs accordent plus d importance aux réseaux informels du commerce international qu aux réseaux formels proposés par des prestataires publics, des organisations opérant dans divers secteurs économiques et des organismes privés de soutien à l exportation (cf. chapitre 5). On peut déduire de ces résultats qu il existe un rapport entre les réseaux d entreprises dans différentes organisations et la coopération inter-organisations. Les entrepreneurs ont recours à la coopération inter-organisations (en particulier la coopération inter-entreprises) pour actualiser des connaissances ou accéder à des ressources. Concrètement, cette coopération entre les organisations s opère surtout sous forme d intégration sociale informelle et non pas sous forme d accords formels tels que des joint ventures ou des alliances stratégiques. 6 Contrairement aux grandes entreprises, cette approche implique pour les petites et moyennes entreprises que l intégration sociale offre à l entrepreneur davantage de possibilités de coopération inter-organisations et apporte des résultats concrets comme, par exemple, un accord d utilisation commune de ressources. Ces accords sont passés de manière informelle et sont fondés sur la confiance mutuelle entre les membres d un groupe de personnes partageant les mêmes intérêts. De tels réseaux sociaux internationaux permettent aux entreprises de transformer leurs connaissances en véritables performances sur le marché, des performances qui rendent possible et accélèrent leur processus d internationalisation. Une plus grande aptitude à identifier les opportunités d affaires internationales augmente le taux d internationalisation, mesuré p. ex. en fonction du pourcentage du chiffre d affaires réalisé à l exportation; le type de stratégie d entrée sur les marchés permet toutefois aussi aux PME de se préparer aux conditions locales sur les marchés internationaux ou d évaluer celles-ci. Sur les différents marchés, les entreprises ont recours à des stratégies d entrée très variées: exportations indirectes, licence, points de vente et sites de production sous forme de filiales. La procédure «trial and error» est clairement identifiable et marquée par la recherche d opportunités d affaires et leur développement. Pour l entrepreneur, cette procédure est manifestement une façon de réagir à une situation potentiellement incertaine par laquelle il pense pouvoir atteindre ses objectifs personnels. 6 Par exemple, un échange permanent d s ou des rencontres régulières avec des partenaires commerciaux et/ou des personnes assumant des fonctions d expert et intervenant quasiment comme «sparring partner» sont des preuves de l existence de réseaux informels. 17

20 4. Raisons et conditions de l internationalisation La gestion de l internationalisation, en particulier sa planification et sa réalisation, ne doit pas être sous-estimée, notamment pour les PME. En effet, l internationalisation peut constituer le déclencheur d une croissance pour l entreprise. Se pose alors la question de savoir quel laps de temps est nécessaire aux PME pour planifier leur entrée sur un marché étranger, quelles en sont les raisons et quelle est l approche à adopter. Les raisons de l internationalisation ne peuvent se résumer à des effets «pull» des marchés étrangers ou à des effets «push» du marché domestique. Figure 5: Raisons de l internationalisation (plusieurs réponses fournies) Demande de la part de clients étrangers Potentiel limité sur le marché national Bonnes opportunités de marché grâce à des produits innovants Utilisation de réseaux existants Possibilité de jouer la carte de la qualité suisse («swissness») Volonté de réaliser rapidement une niche de marché globale Internationalisation de clients du marché national Avantages d'être les premiers à nous lancer («first movers») Intense concurrence sur le marché national Meilleur accès aux matières premières et aux produits non manufacturés Concurrents étrangers menaçants sur le marché national Acquisition et réception de droits de distribution Changement de propriétaire par le successeur Recrutement simplifié de techniciens étrangers Exigence des investisseurs/bailleurs de fonds étrangers Rachat d'une entreprise dotée d'un réseau international Changement de propriétaire par management buyout (MBO) Reprise par une autre entreprise Rachat d'une entreprise à la technologie de production très pointue Autres 14.9% 11.8% 9.0% 6.1% 5.9% 3.0% 2.6% 2.2% 2.2% 1.9% 1.8% 1.4% 0.3% 4.0% 22.6% 25.9% 41.0% 40.6% 55.7% 62.6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Part Il s agit davantage d une combinaison de différentes raisons, dont les principales restent toutefois la demande de clients étrangers (62,6%), le potentiel considéré comme limité du marché intérieur (55,7%), les opportunités de marché grâce à de nouveaux produits innovants (41,0%) et l usage de réseaux existants (40,6%). L exportation directe (moyenne 7 de 5,7) est, d une part, le canal de distribution le plus utilisé. C est aussi celui qui réussit le mieux aux PME suisses. Il constitue, d autre part, la forme d entrée sur les marchés la moins souvent abandonnée avec le temps. Dans les cas présents, les avantages pèsent plus lourd que les inconvénients connus de l exportation directe (cf. figure 6). 7 Les moyennes se basent sur une échelle de 1 à 7. 18

21 Que des relations commerciales directes soient privilégiées s explique par le fait que près de la moitié des entreprises interrogées proposent des produits complexes. Parallèlement, ce type de produits a plus de difficultés à être distribué par des organisations commerciales ou par des intermédiaires. Par ailleurs, l engagement de ressources moins important (par comparaison avec d autres formes d internationalisation), l acquisition de connaissances sur le pays, le marché et les partenaires commerciaux potentiels de même que des marges moins étroites sont certainement des critères essentiels pour les PME. Quant aux principaux obstacles, les entreprises interrogées relèvent parfois le manque de connaissances du pays d exportation et le manque d acceptation du marché étranger. L exportation indirecte par l intermédiaire d agences et d organisations de soutien commercial figure en deuxième place; elle est suivie de l entrée sur le marché par l intermédiaire de grossistes. En raison du besoin important de ressources, d une implication culturelle plus forte de la part de l organisation, des problèmes d ordre légal et/ou de langue, les investissements directs à l étranger sont moins fréquents, comme forme d internationalisation, que l exportation.les PME interrogées confirment que les succursales à l étranger et les filiales n ont qu un succès moyen. Quant au système de franchise, il est très rarement utilisé dans la pratique. Les chiffres le prouvent: dans 32% des cas, il est abandonné. Un pourcentage peu étonnant quand on sait que le système de franchise est un concept entrepreneurial global (concept d approvisionnement, de vente, d organisation et de gestion) qui ne satisfait pas, ou pas complètement, les besoins des entreprises interrogées. Les franchises sont surtout utilisées dans les domaines où un degré de standardisation élevé est judicieux. La standardisation est en contradiction avec la procédure différenciée que l on doit appliquer lorsqu on a à faire avec des gammes de produits complexes. Figure 6: Voies de commercialisation dans le processus d internationalisation 700 Exportation directe Exportation indirecte Nombre de réponses fournies Acheteurs importants Succursale à l'étranger Société affiliée Octroi de licence 100 Joint venture Succès (7 = très grand succès) 19

22 5. Mise en œuvre de l internationalisation: obstacles et supports En moyenne, une PME est active, sous une forme quelconque, sur les marchés étrangers 8,6 ans après sa fondation; dans les trois années suivantes, elle est présente sur 1,3 continent. Les PME ont réussi à accroître peu à peu ce degré d internationalisation; en 2009, elles étaient actives sur 2,5 continents resp. dans 11 pays et présentent désormais un taux d exportation moyen de 53,6%. Les micro-entreprises sont beaucoup plus agressives, ce que démontre la présence des «born globals». Au bout de trois ans, ces dernières sont actives sur trois continents et ont détenu en 2009 une part des exportations de 75,7%, avec un ou plusieurs canaux de distribution dans 19 pays (cf. tableau 4). Tableau 4: Evolution du processus d internationalisation au fil du temp Nombre d années jusqu à l internationalisation Nombre de continents après trois ans Nombre de continents aujourd hui Nombre d années dans le processus d internationalisation Nombre de pays en 2009 Pourcentage du chiffre d affaires dans les marchés étrangers en 2009 De 0 à 9 employés (micro-entreprises) De 10 à 49 employés (petites entreprises) De 50 à 249 employés (moyennes entreprises) 4,0 1,5 2,3 15,2 8,7 52,2% 9,3 1,2 2,7 22,0 10,5 52,4% 19,6 0,8 3,0 35,7 20,7 60,5% Moyenne des PME 8,6 1,3 2,5 21,1 11,3 53,6% «Born globals» 0,4 3,1 3,7 18,1 19,4 75,7% Les «born globals» sont capables de réaliser, dès les premières années après leur internationalisation, des taux d exportation très élevés, qui ne peuvent être que difficilement atteints par les autres PME, même après plusieurs années. Toutefois, il convient de prendre en considération que, par la suite, les «born globals» n arrivent pas à augmenter leur taux d exportation au-delà de la moyenne. Il apparaît également que certaines PME s éveillent après une longue phase inactive sur les marchés internationaux et s emploient ensuite à rattraper le temps perdu en formant de denses réseaux internationaux. Il peut s agir d entreprises disposant d une plus grande expérience sur le marché domestique et dans les marchés proches de celui-ci et qui, pour des raisons diverses, s engagent sur la voie de l internationalisation. 20

23 Figure 7: Obstacles au processus d internationalisation (plusieurs réponses fournies) Lois et prescriptions en vigueur à l'étranger 34.7% Prix des produits et services proposés par l'entreprise 28.6% Coûts de l'internationalisation 27.7% Temps à disposition du senior management 24.8% Réseau insuffisant 17.1% Obstacles culturels et linguistiques Manque d'informations (marché étranger, intervention règlementaire des autorités, analyse du site, etc.) 17.0% 17.0% Qualification des collaborateurs de l'entreprise 14.2% Aucune filiale/société affiliée en dehors de la Suisse 13.1% Manque d'expérience à l'étranger 8.3% Manque de conventions de coopération avec des entreprises étrangères 8.2% Aucune compétence unique 3.8% Autres 11.2% 0% 10% 20% 30% 40% Part Les principaux obstacles au processus d internationalisation relevés sont les lois et dispositions en vigueur à l étranger (34,7%), suivies du niveau des prix sur le marché (28,6%), des coûts de l internationalisation (27,7%) et du temps disponible du senior management (24,8%) (cf. figure 7). Le fait que le temps disponible soit limité peut avoir pour conséquence que les entreprises ne préparent pas correctement leur projet d internationalisation et ne saisissent pas une opportunité d affaires internationale. Un réseau insuffisant arrive à peu près au même niveau (17,1%), de même que les obstacles culturels et linguistiques (17,0%) et le manque d informations (17,05%). Un point à noter: les «born globals» ont une perception moins forte des obstacles, surtout en ce qui concerne les prix sur le marché (20,2%), le manque d informations (12,8%), l absence de filiales (13,1%) et le manque d expérience à l étranger (3,7%). En raison de la vitesse et de l étendue du comportement d internationalisation, le senior management a cependant besoin de plus de temps. Par contre, les coûts de l internationalisation sont perçus comme sensiblement plus gênants. 21