Les exigences de la norme ISO 9001: La gestion des ressources humaines

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1 Introduction Les ressources humaines (RH) sont souvent considérées comme des fonctions de support, voire comme à l origine de certains surcoûts. Pour cela dans de nombreuses entreprises de taille moyenne notamment, l activité RH est réduite à l essentiel légal. Au travers de la norme ISO 9001:2000, la philosophie et les chapitres qui concernent le management des ressources mettent en avant la valeur ajoutée que la fonction RH peut apporter. Sa contribution dans la stratégie à court, moyen et long terme est un facteur essentiel de réussite. Malgré tout, très peu d efforts ont été mis en place, d une part, pour mesurer l efficacité des prestations fournies par ce processus et, d autre part, pour révolutionner le style et les méthodes de management. Selon les normes ISO 9000, l organisation doit permettre de fournir à ses clients les produits ou services dont ils ont besoin. Le principe est le même pour le processus de ressources humaines. C est comme si ce processus était à lui seul un organisme de conseils en ressources humaines qui prend en charge les projets et les activités de ses clients. Au sein d une entreprise, les prestations fournies sont apportées aux autres processus et à la direction afin de contribuer aux ressources nécessaires pour aller à sa finalité. Face aux changements importants de l environnement économique, l entreprise, pour survivre et se développer, doit réagir et entrer en action pour être plus flexible, s ouvrir et comprendre son client, s ouvrir à l innovation. Les

2 X Ressources humaines compétences techniques mais aussi managériales et comportementales sont les atouts majeurs de ce challenge. C est une vision des ressources humaines qui doit être tournée vers le futur plutôt que vers l intérêt immédiat. C est un engagement commun entre l entreprise et le personnel dans l enrichissement et la capitalisation des savoirs. Pour la direction, il s agit d une opportunité d évolution et de positionnement culturel. Donner du temps pour l organisation, la mesure de la performance, l échange d expériences ; penser et planifier la communication ; donner du sens à ce qui est fait sont certainement les points indispensables à la réussite de ce nouveau type de management des ressources humaines. Le management par processus est une base de travail intéressante pour la GRH. La vision transversale de cette approche permet d identifier, de préparer et de positionner les compétences là où l organisation en a besoin. L orientation principale vers le client permet une implication et une adhésion plus grande. La stratégie de l entreprise va s appuyer de plus en plus sur les indicateurs humains et sociaux et les comparer aux indicateurs financiers et de rentabilité. La prise de conscience que l avenir repose sur les compétences et le facteur humain en général est enfin arrivée. C est à partir de ces éléments que l entreprise peut définir ce qu elle sait et peut faire pour maintenir et développer sa compétitivité. Seule la cohérence entre la finalité collective, les volontés stratégiques et les intérêts et motivations individuels permettront d assurer ce changement à long terme.

3 1 Les exigences de la norme ISO 9001: La gestion des ressources humaines La norme ISO 9001:2000 s intéresse aux processus de l entreprise qui sont regroupés entre eux et nécessaires pour aboutir à la satisfaction des clients tout en respectant leurs exigences. Avant tout, quelques précisions pour expliquer ce qu est un processus : c est une mini-entreprise dans l entreprise, qui attend une demande émanant d un client pour déclencher un certain nombre d activités. Pour les réaliser, le processus met en œuvre ses ressources matérielles et humaines. Ces activités permettront de livrer un produit ou un service au client qui a déclenché la demande ou à un tiers client, utilisateur. L entreprise doit décrire comment les hommes, les ressources et les processus sont organisés pour permettre la satisfaction des clients tout en s améliorant en permanence. Cette approche est assez éloignée de l esprit de «l assurance qualité» qui animait la version 1994 de la norme qui demandait de démontrer un fonctionnement conforme à un modèle préétabli. Désormais, il s agit d un

4 2 Ressources humaines tout autre état d esprit et l organisme, qu il soit une entreprise de type industriel, ou une collectivité, une entreprise individuelle ou n importe quelle autre forme d organisation, doit : démontrer le bon fonctionnement, l efficacité et les interactions des processus ; s orienter davantage vers le client en identifiant ses besoins, en communiquant et en mesurant sa satisfaction ; sensibiliser en interne à la satisfaction des clients et donner du sens à ce qui est fait ; renforcer la responsabilité de la direction en communiquant en interne et en manageant les ressources humaines ; prendre en compte les résultats par rapport aux objectifs fixés pour évaluer l efficacité des moyens, des pratiques et des hommes. L évolution majeure de la version 2000 de la série des normes ISO 9000 concerne le management de l organisme avec l approche processus. Pour aller vers la satisfaction du client, au lieu de l assurance qualité, c est l amélioration continue qui est avant tout visée. En prenant en compte les retours d expérience du personnel, en intégrant les évolutions du marché et de tout l environnement, ce concept permet aux entreprises d améliorer la qualité de la prestation mais aussi de l ensemble du système de management. Les conséquences de cette nouvelle approche sont importantes : le système qualité de l entreprise est remis en question sur le fond et aussi sur la forme. Une mise à jour des connaissances et une sensibilisation à la norme sont obligatoires et cinq catégories d exigences désormais sont inscrites : responsabilités de la direction ; management des ressources ; réalisation du produit et/ou du service ; mesure, analyse et amélioration ; organisation du système de management de la qualité. Cette approche a en commun avec la qualité totale cet intérêt principal pour le client qui se traduit par la définition de ses exigences et l évaluation de sa satisfaction. Les cinq chapitres d exigences citées ci-dessus ont pour finalité de démontrer l aptitude à fournir en permanence des produits et services conformes et ainsi satisfaire et fidéliser le client.

5 Les exigences de la norme ISO 9001: À la différence du concept de qualité totale, certains éléments ne sont pas pris en compte, mais pour atteindre la satisfaction du client et l efficacité, ils sont de véritables leviers pour la performance : la définition des segments de marché ; la définition de la stratégie et des plans annuels ; la position par rapport à la compétition ; la mesure de la satisfaction du client ; la motivation et la satisfaction du personnel ; la gestion financière ; l hygiène et la sécurité ; le management environnemental type ISO ; l entreprise citoyenne. Mais les changements introduits par rapport à la version de 1994 sont importants : la description de l entreprise en processus ; l amélioration continue ; l attention portée à la disponibilité des ressources ; l évaluation de la satisfaction du client ; la sensibilisation du personnel aux exigences des clients et aux exigences réglementaires ; les mesures étendues au système, aux processus, aux produits et services ; l analyse des données collectées sur la performance du système de management de la qualité. L entreprise doit donc réorienter son activité et ses façons de faire vers les besoins des utilisateurs, la satisfaction des clients et l efficacité permanente et en évolution des processus. La mise en œuvre d un système de management par la qualité est une décision stratégique importante de la part de la direction. Il s agit de fonctionner en mettant le client au centre des préoccupations de l organisation, de placer la qualité comme principal outil de management, et de mettre en œuvre dans la culture d entreprise le principe de l amélioration continue. La gestion des ressources humaines dans l ISO 9001:2000 incite également à remettre en cause les types de management qui seraient inadaptés. Les

6 4 Ressources humaines ressources humaines sont maintenant impliquées, au même titre que les autres processus. La norme porte essentiellement sur le maintien des compétences du personnel. L entreprise doit identifier toutes les compétences nécessaires aux différents postes de travail pour que les activités soient faites avec une efficacité maximale. Elle doit également identifier les postes à risque dont les compétences seront régulièrement contrôlées et améliorées. L entreprise doit ensuite faire l état général de l ensemble des compétences. Son action porte sur : les compétences du personnel ; la formation ; l information ; le management des connaissances de l entreprise ; les infrastructures, qui doivent être définies et entretenues ; l environnement de travail. La norme met également en avant des principes importants tels que : Le leadership. Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l organisme et ils créent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent complètement s impliquer dans la réalisation des objectifs. Les dirigeants définissent la finalité, l orientation et l environnement interne de l organisation. Ils créent l environnement qui permet aux personnes de s investir totalement dans la réalisation des objectifs de l organisation. Ils animent l ensemble. La participation et l engagement des personnes. Les personnes à tous les niveaux sont l essence d une organisation et leur engagement total permet d utiliser leurs aptitudes et de les mettre au service de l organisation. L amélioration continue. L amélioration continue est un objectif permanent de l organisation. La prise de décision basée sur des faits. Les décisions efficaces sont fondées sur l analyse logique et intuitive des données et de l information.

7 Les exigences de la norme ISO 9001: Management des ressources humaines Prévoir les ressources ( 6.1) nécessaire au SMQ au respect des exigences clients Besoins en compétences ( 6.2.2) efficacité de la formation et autres actions relatives aux ressources Sensibilisation des employés ( 6.2.2) importance de la qualité leur rôle dans le système Environnement de travail ( 6.4) 1.2 Manager par la qualité L entreprise qui s investit dans un système de management par la qualité vise un niveau de performance supérieur à la moyenne. Elle s appuie pour cela sur différents points qui deviennent sa culture d entreprise. La recherche de la satisfaction du client. La recherche de l excellence et le travail fait dans un esprit d amélioration continue sont étroitement liés aux critères de satisfaction du client. Le client est le décideur. Certains diraient : «il est le véritable patron» dans l entreprise. La concentration et l orientation à cent pour cent vers le client sont les facteurs essentiels de la fidélisation et la réussite dans la relation client-fournisseur. Une ligne de conduite claire. La politique, les objectifs généraux et toute la stratégie sont parfaitement expliqués au personnel afin de donner du sens à l avenir et au changement. Cet engagement et l implication de la direction sont extrêmement rassurants pour les collaborateurs. Les relations avec les partenaires sont en général établies sur la base de la confiance. L approche du management par processus. L organisation par processus permet de faire vivre la voix du client. La politique de l entreprise sur le terrain, d une part, et toutes les pratiques de travail et les finalités par métier, d autre part, sont parfaitement étudiées pour aller vers un résultat des plus performants. Les processus s appuyant sur des procédures de travail, ce sont également des moyens préventifs qui sont mis en place pour éviter les dysfonctionnements.

8 6 Ressources humaines L implication du personnel. Les ressources humaines sont organisées de manière à utiliser le potentiel de chaque individu et le potentiel collectif des équipes. L entreprise défend une image et des valeurs qui sont partagées avec le personnel qui se mobilise dans ce sens. La formation. Un plan de formation est établi afin que les objectifs puissent être atteints et pour que le personnel puisse s améliorer et accéder à des compétences supplémentaires et nécessaires. 1.3 L approche processus Un levier pour évaluer et gérer les compétences L ISO 9001:2000 place la gestion des processus au centre même du dispositif qualité. C est un changement de la norme qui est essentiel et, pour les entreprises, c est une évolution au niveau des mentalités et des cultures. L état d esprit qu est la culture client est même parfois un changement difficile à faire vivre sur le terrain, tout simplement parce que la notion même de management par processus n est elle-même pas encore intégrée. Les organisations doivent s organiser maintenant par processus, aller vers l efficacité, l amélioration continue avec de plus en plus de compétences reconnues et de responsabilités. La performance recherchée est étroitement liée à la satisfaction des clients, mais aussi du personnel. Le management par processus met le client au centre de l organisation. Et autour de ce client sont organisés tous les processus de l entreprise et donc toutes les activités qui participent de près ou de loin à l élaboration du produit ou du service qui sera fourni au client. Cette orientation client permet à tout moment de valider selon ses exigences si le processus de travail est performant ou pas et en adéquation avec ses attentes. Elle permet ainsi plus facilement de s améliorer en permanence selon les besoins du marché et également suivant les exigences des autres processus internes qui sont, selon le cas, ses clients ou ses fournisseurs. Le management par processus est une opportunité pour faire en sorte que la voix du client circule et soit respectée dans toute l entreprise. C est une forme d organisation qui peut également faciliter le management des ressources humaines.

9 Les exigences de la norme ISO 9001: Cette approche transversale permet plus facilement aux différents acteurs de se positionner par rapport à une finalité et des objectifs à atteindre. Très rapidement dans la mise en place de la méthode, les collaborateurs se demandent «qui fait quoi» et «qui sait faire quoi» par rapport à la performance qui est attendue d eux. Là aussi, des changements culturels importants sur la manière de manager, de déléguer, de responsabiliser, d autonomiser se font ressentir. Les projets sont de plus en plus validés au sein du processus, l important étant qu ils viennent répondre aux attentes des clients externes et internes et qu ils soient en phase avec la politique et les objectifs généraux. Manager par processus est un travail de gestion humaine qui est intéressant. C est une véritable aventure humaine qui fait appel à des compétences techniques bien sûr, mais aussi organisationnelles, de gestion, et surtout aussi de management et de communication interpersonnelles. La communication est notamment une des compétences qui doit appartenir à tous les individus. Il n y a pas de culture client et d approche transversale sans compétences en communication interpersonnelle La relation entre le responsable (ou pilote) d un processus de l entreprise et le directeur des ressources humaines Chaque pilote de processus a la responsabilité de définir avec précision les ressources dont il a besoin pour atteindre les objectifs attendus. Selon que le processus est à risque ou moins déterminant pour l entreprise, le travail réalisé avec la fonction Ressources humaines sera différent. Le pilote de processus, qui aura établi la carte des ressources présentes au sein de son processus et pointé l écart avec les ressources dont il a besoin pour atteindre ses objectifs, apporte un soutien important au directeur des ressources humaines. C est un travail de relais qui s opère. De la définition des postes, en passant par l évaluation des compétences, jusqu à l élaboration du plan de formation, tout le travail est construit par l ensemble des acteurs de l entreprise, et apporte de la valeur ajoutée au processus lui-même et une participation à la gestion des ressources humaines. L organisation par processus permet aussi maintenant de faire travailler ensemble des individus qui n ont pas forcément le même métier. L homme de production, par exemple, peut avoir un lien direct avec l homme de la supply chain car ensemble ils contribuent aux mêmes données de sortie d un même processus. Alors qu auparavant, les gens d un même métier restaient entre eux

10 8 Ressources humaines dans un cloisonnement rigide. Cette différence apporte un avantage non négligeable pour l amélioration de tous : progresser et innover grâce à la complémentarité des compétences. Orienter les efforts à tous les niveaux des différents métiers et non plus simplement dans une seule direction et pour un seul métier est plus enrichissant et générateur de performances. Confier à un pilote de processus la responsabilité de l organisation complète de A à Z d un processus destiné à répondre à un ou plusieurs objectifs précis pour atteindre la satisfaction du client est plus logique. La vision est plus claire pour les individus : des données d entrée, des données de sortie attendues selon des critères définis. Même si l approche paraît idéale, il existe dans la réalité des problèmes d adaptation et de nombreuses questions que le personnel se pose lorsque le travail préalable est insuffisant : Qui détient maintenant la décision? Qui est mon responsable? Mon supérieur hiérarchique ou le pilote de processus? D où viennent les objectifs? Comment réagir quand le pilote de processus vient dans mon service pour me donner des ordres? Quelle attitude adopter vis-à-vis de mon supérieur hiérarchique qui vient de me donner lui-même des consignes? etc. Autant de questions qui imagent parfaitement la difficulté de passer d une organisation pyramidale à un système transversal. Bien souvent, cette transition demande une formation spécifique des équipes et, surtout, du pilote de processus qui se veut également un accompagnateur, un facilitateur et un coach. Autant de nouvelles compétences à acquérir pour bien remplir la nouvelle mission Décloisonner l entreprise pour identifier et gérer les compétences Le décloisonnement est possible seulement s il est inscrit au préalable comme une volonté ferme venant de la direction. Penser projet et se servir de l approche processus comme levier pour identifier les compétences, l organisation de travail et le fonctionnement nécessaires ne peut se faire que si l approche a été annoncée, la cartographie présentée et expliquée, la responsabilisation et le pouvoir des pilotes accordés et communiqués. Il est impossible de changer de méthode d organisation sans toucher à la façon de communiquer

11 Les exigences de la norme ISO 9001: et au relationnel entre services. C est à cette seule condition que la démarche peut être viable et servir à la gestion des ressources humaines. C est en faisant ce travail de mise en place du management par processus que l entreprise se rend compte, d une part, des lacunes en compétences managériales et, d autre part, du manque d efficacité des méthodes en place qui ne répondent pas aux besoins des clients internes. C est maintenant une mobilisation complète des hommes, des métiers, des niveaux hiérarchiques, des rôles de chacun, pour aboutir à ce même but. Les conditions de réussite de la démarche de management par processus Lorsque l organisme réalise pour la première fois une analyse des processus, il lui faut avoir une vision globale de son organisation. C est un travail commun avec l ensemble des pilotes de processus qui doit être mené et non pas simplement celui d une personne qui fait ce travail dans un coin. Le décloisonnement prend effet une fois que le travail de construction de l ensemble du principe est terminé. Mais avant tout, la démarche doit avoir du sens et être soutenue tout au long de sa mise en œuvre par : une communication de la démarche par la direction générale ; une implication affirmée de la direction générale et des managers ; une mise à disposition des moyens et ressources pour y parvenir ; un plan de formation pour l acquisition de méthodes nouvelles ; une animation régulière et de l information pour l implication des équipes ; une sensibilisation à tous les niveaux de hiérarchie. Méthodologie En partant de l approche processus, une méthode innovante pour gérer les ressources humaines consiste à : 1. Identifier les processus de l entreprise. 2. Identifier les principales compétences requises par les normes ISO Identifier les principales compétences requises pour répondre aux attentes des clients externes. 4. Identifier les principales compétences requises pour répondre aux attentes des clients internes. 5. Faire l inventaire et l évaluation des compétences possédées. 6. Auditer les postes.

12 10 Ressources humaines 7. Définir les fonctions. 8. Définir les liaisons avec le manuel qualité de l entreprise. 9. Cartographier en se servant de la cartographie des processus les compétences nécessaires au bon fonctionnement de l entreprise selon les points 2, 3 et Identifier les titres et les diplômes en relation avec les compétences. 11. Faire un parallèle entre les compétences requises et les compétences possédées et les titres ou diplômes ouverts à la validation. 12. Effectuer les entretiens individuels d évaluation. 13. Établir un plan de formation. 14. Établir un système d évaluation des acquis suite aux formations. 15. Mettre à jour annuellement la cartographie des compétences selon la démarche processus. Dans un projet plus global de gestion des ressources humaines, la démarche peut également débuter par : 1. L audit des ressources humaines. 2. L analyse du climat social. 3. L analyse de tous les éléments sociaux. 4. L identification des attentes de tout le personnel. 5. La mesure de la satisfaction du personnel. 6. La restitution commentée des résultats des différentes étapes 1, 2, 3, 4 et La proposition de stratégie en matière de ressources humaines. 1.4 Management des ressources basé sur l approche processus L environnement des entreprises change en permanence. Elles doivent donc s adapter à ces changements et même les devancer. L organisation devient un système complexe qui modifie ses modes de fonctionnement selon les évolutions rencontrées. Les méthodes pour manager et piloter les systèmes ont une influence sur les savoirs, les savoir-faire et les comportements. Ces modifications agissent en profondeur pour atteindre la performance.

13 Les exigences de la norme ISO 9001: Ce nouveau principe de management et d organisation est un véritable changement culturel (Figure 1.1). La tendance économique L information la communication Les ressources humaines Les services Le marché Le changement et l amélioration continus Les produits Les réglementations La stratégie Les lois et les normes Les politiques Etc. Geneviève Krebs Figure 1.1 L organisation : un système complexe Auparavant, l organisation était appréhendée selon une logique hiérarchique et avec une approche métier. Pour chaque fonction, un travail de base servait à identifier ce que réalisait, par exemple, l équipe de nuit, suivant quelle organisation des horaires, dans quels locaux, à quel moment selon la planification établie, avec quelles procédures de travail et pourquoi de cette manière-là. Aujourd hui, l approche est transversale. En partant du client externe, il est possible d identifier des processus d activités qui peuvent être gérés par différentes fonctions. L important, pour permettre à ces différents acteurs de remplir ensemble une mission avec efficacité, est d en comprendre la finalité, les attentes des clients externes, les besoins des clients internes (tous les maillons de la chaîne), les objectifs visés, etc. avec un souci permanent de recherche de la performance, de l efficacité et de l efficience, autrement dit des savoirs et façons de faire qui sont à la fois efficaces et qui permettent un rendement profitable pour l entreprise et le client. Il s agit pour tous d avoir la capacité de produire le maximum de résultat avec le minimum de dépense, tout en satisfaisant le client (Figure 1.2).

14 12 Ressources humaines Direction Commercial Bureau d études Ressources Qualité Marketing Logistique Méthodes Production Maintenance Équipe matin Équipe midi Équipe soir QQOQCP QQOQCP QQOQCP Figure 1.2 L organisation analytique L idéal pour maîtriser une entreprise est de connaître les sous-systèmes qui la composent, de connaître et de maîtriser les relations entre les sous-systèmes (interrelations entre les processus : relations client-fournisseur en interne) et de disposer d indicateurs pertinents, permettant de savoir si chaque processus va dans le sens de la finalité de l organisme. Dans cette situation, il n est plus besoin de définir des pratiques de travail. Les compétences et les comportements adaptés aux besoins constituent la base de la réussite. Mais s il est vrai que le nouveau principe de management par la qualité, via la démarche processus, permet une simplification notamment au niveau documentaire, il est absolument indispensable de capitaliser tous les savoirs et de les améliorer en permanence. Et quand le mot «capitalisation» est ici évoqué, il ne s agit pas de recenser des savoirs dans une base de données dont personne ne se sert, mais bien de mettre en place un système qui vit au quotidien par le partage et l expérience (Figure 1.3).

15 Les exigences de la norme ISO 9001: Etc. Etc. Processus x Processus Prise de commande Revue des exigences Écoute stratégique Négociation Mesure de la satisfaction Le client Processus N Identifier les sous-systèmes, leurs interactions, et mesurer leurs performances Copyright Geneviève Krebs Figure 1.3 Identifier les sous-systèmes, leurs interactions et mesurer leurs performances Un système se caractérise par sa finalité et il en est de même pour ses soussystèmes. Tous ensemble s orientent vers une même finalité qui est avant tout la satisfaction du client selon ses exigences et attentes, mais aussi vers la finalité stratégique de l entreprise, ses valeurs et objectifs généraux à court, moyen et long terme (Figure 1.4). Un organisme poursuit sa finalité en produisant des données de sortie. Il en est de même pour les sous-systèmes qui poursuivent leur propre finalité en cohérence avec la finalité globale en produisant des données de sortie intermédiaires. Tout cet enchaînement de systèmes est construit pour satisfaire le client. La performance du système est à son apogée lorsque chaque sous-système manage avec efficacité et efficience l ensemble des ressources dont il a besoin, qu il s agisse de ressources matérielles ou humaines. Pour la surveillance de cette performance, le principe consiste à mettre en place des indicateurs pertinents qui dépendent également de la finalité du processus et concourent à la finalité globale. Cela est aussi valable pour le management des ressources humaines. La performance se mesure également au travers de la contribution de chaque processus pour la stratégie (Figure 1.5).

16 14 Ressources humaines FINALITE DE L ENTREPRISE / La satisfaction du client La stratégie globale de l entreprise Les valeurs et objectifs Figure 1.4 Le déploiement des processus en cohérence avec la finalité de l entreprise Nota : la performance est une information à un instant t qui indique une mesure d une situation passée. Le principal changement dans la gestion des compétences et le management des ressources humaines se situe certainement à ce niveau. L entreprise doit passer d une logique de poste à une logique transversale et stratégique. De plus, toutes les actions mises en œuvre par la fonction Ressources humaines doivent avoir une cohérence les unes avec les autres alors que, jusqu à présent, cela n a pas toujours été le cas : des actions efficaces sont menées, comme les entretiens d appréciation, le plan de formation, ou les fiches de poste, etc. sans forcément qu il y ait une prise en compte des unes par rapport aux autres. La philosophie ISO incite au contraire à ce que chaque action mise en œuvre permette à d autres directement ou indirectement en lien d identifier des axes d amélioration et d en prendre expérience (Figure 1.6).

17 Les exigences de la norme ISO 9001: Les indicateurs de performance Copyright Geneviève Krebs La finalité Un indicateur pertinent est dépendant de la finalité du processus. Les données de sortie L indicateur de performance Un indicateur mesure des caractéristiques de certaines données de sortie. Figure 1.5 Caractéristiques du bon indicateur Les principes de la gestion PAR les compétences Refuser la logique de poste DRH Reconstruire l organisation à partir des exigences stratégiques Identifier les besoins en compétences stratégiques et rechercher les compétences individuelles et collectives Copyright Geneviève Krebs Figure 1.6 La gestion des ressources humaines selon la philosophie transversale

18 16 Ressources humaines La détermination des compétences doit s établir jusqu au niveau de l évaluation des compétences collectives. La compétence individuelle, nourrie d autres compétences individuelles, donne des possibilités encore plus élevées et une ouverture vers la créativité. L échange des savoirs et des apprentissages est l assurance d un capital précieux pour l entreprise qu il va falloir maintenir, faire progresser en permanence et sauvegarder (Figure 1.7). La rencontre des compétences L individu : Capacité à comprendre Adaptation aux autres émotions Copyright Geneviève Krebs L expérience : Vécu en groupe Culture Benchmarking Le savoir : Niveau de connaissances Dynamique d apprentissage La compétence individuelle peut être remise en cause lorsqu elle est en point de rencontre avec d autres comportements et compétences Figure 1.7 La rencontre des compétences pour la compétence collective Des changements s opèrent dans les comportements et même dans les préférences. Tout individu participe à la dynamique d apprentissage en prenant conscience de la valeur qu il apporte en agissant seul ou avec d autres. C est une évolution des habitudes et des préférences. Celui dont la nature veut qu il ne sache travailler qu en solitaire va apprendre à agir ensemble et celui qui ne sait travailler et apprendre qu en groupe, fait également un pas pour faire ressortir la valeur de son travail personnel. L apprentissage se fait à plusieurs niveaux, chaque niveau apportant une valeur supplémentaire et un partage des connaissances (Figure 1.8). Cette approche des ressources humaines par la transversalité est une opportunité de gérer l ensemble des sous-systèmes avec cohérence. Malgré les changements culturels que cela suppose, c est un enjeu pertinent (Figure 1.9).

19 Les exigences de la norme ISO 9001: La dynamique d apprentissage Copyright Geneviève Krebs Apprendre à agir seul Apprendre à agir ensemble Apprendre ensemble à agir ensemble La dynamique d apprentissage est la réponse aux problèmes d interactions des compétences Figure 1.8 La dynamique des échanges dans l apprentissage Les conditions de réussite Un langage commun La stratégie Les valeurs La mesure Les méthodes Copyright Geneviève Krebs Des relations client/fournisseur en interne Une envie de... La responsabilité de l amont L écoute des clients internes Le respect et la connaissance des autres La prise de risque Le droit à l erreur La transparence Le droit à la critique Décloisonner l organisation, communiquer et échanger de l information Figure 1.9 Les conditions de réussite pour ce changement culturel

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