Pensez à apporter la norme ISO 9001 AUDIT PROJET. Principes & Méthodes de l audit des Projets. Daniele HUET-KOUO ADAPTE. Tous droits réservés

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1 Pensez à apporter la norme ISO 9001 AUDIT PROJET Principes & Méthodes de l audit des Projets Daniele HUET-KOUO

2 2 Sommaire Les Référentiels Normatifs de la gestion de projet (Organismes & Normes) La Démarche Processus Projet Principes généraux Le processus du chapitre 7 de l ISO 9001 Les audits du projets Conclusion

3 L intervenante Danièle HUET-KOUO Consultante/Auditrice Conseil aux entreprises de l industrie et de l automobile, Auditrice APAVE Certification, certifiée IRCA Siège au Comité de Normalisation de l AFNOR Management de l Innovation, Intervenante AFNOR COMPETENCES Formatrice: Management de projet, Gestion des risques Projets Management de l Innovation Audit, Conception et Mise en service de Système de Management Qualité Sécurité et Environnement. 3

4 Ce qui a été vu? Le chapitre de l ISO9001 qui traite des projets? La norme qui traite de l audit? La norme qui traite de la qualité dans les projet? Le management de projet? 4

5 5 Dans la gestion d un projet: Les Normes de Management des Processus: ISO 9001, 9004, 9000, FD X (Management des processus ) + AC X (bonnes pratiques) Les Normes de Management de Projet: PMI (Project Management Institute) Prince 2 CMMI (Capability Maturity Model Integration) FD ISO (Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets) NF EN ISO 14006:2011 Lignes directrices pour incorporer l'éco-conception ISO/TR (Management environnemental - Intégration des aspects environnementaux dans la conception et le développement de produit) ISO 21500:2012 Lignes directrices sur le management de projet Le Développement Durable: ISO ISO & (Analyse du cycle de vie) Directives Européennes REACH ISO Au dernier indice en vigueur

6 6 Les différents organismes PMI (Project Management Institute), est la plus importante des associations au niveau mondial pour les professionnels de la gestion de projet. CMMi (Capability Maturity Model + Integration), est un modèle de référence pour la mesure de la maturité, il a été développé par le Software Engineering Institute de l'université Carnegie Mellon Ceux liés aux différents secteurs professionnels exemple l IATF (International Automotive Task Force) pour l automobile.

7 PMP, délivré par l organisme PMI (US) Prince2, délivré par l organisme APMG (GB) IPMA, délivré en france par l AFITEP (CH) Notoriété des certifications En 2009, Mateusz Jasny a effectué une recherche sur la fréquence de chaque type de certification demandé dans les offres d emploi (en consolidant les demandes sur plusieurs sites Internet de recherche d emploi très connus). Le résultats donne une idée de la notoriété des certifications dans les différents pays (Etude de Mateusz Jasny). ou, en français,

8 Les apports de chacune PRINCE2 est une méthode. Elle correspond à l acronyme: PRojects IN Controlled Environments [Projets en Environnement Contrôlé]. PMBOK n est pas une méthode. Elle est considérée comme un Cadre Réglementaire. En concordance avec la norme ISO. IPMA Competence Baseline (ICB) n est pas une méthode, mais une référence de compétences.

9 Quelle choix? Pour une entreprise Publique/Privée? En Europe, les entreprises publiques ont tendance à opter pour la certification IPMA et/ou PRINCE2 Vos projets sont-ils à l échelle mondiale ou locale? La plupart des entreprises multinationales ont choisi la certification PMI Document de DEMOS Les Certifications en Management de Projet

10 Norme publiée en Octobre 2012 Première norme ISO sur le sujet, En relation avec le référentiel international PMI La méthodologie PMI propose 47 processus répartis dans les différents domaines de connaissance. La méthodologie ISO 21500: 39 processus répartis dans les différents groupes sujets.

11 12 CMMI CMMI est un référentiel d'évaluation de la capacité à gérer et terminer un projet correctement, proposant nombre de bonnes pratiques liées à la gestion, au développement et à la maintenance d'applications et de systèmes. Ces bonnes pratiques sont regroupées en 24 processus, euxmêmes regroupés en 4 domaines (Process Management, Project Management, Engineering et Support) et en 5 niveaux de maturité.

12 13 5 Niveaux de Maturité Focus on continuous process improvement Process measured and controlled Process characterized for the organization and is proactive Defined Quantitatively Managed Optimizing 2 1 Process characterized for projects and is often reactive Initial Process unpredictable, poorly controlled and reactive Managed

13 Domaine des processus par niveau de maturité 14

14 La veille Qui dit NORMES Qui dit REFERENTIELS Qui dit REGLEMENTATIONS DIT VEILLE Qui dit documents officiels ou du client 15

15 VeilleS 16

16 17 La démarche processus Qu est ce qu un processus? Les outils de construction & d analyse des processus?

17 LE PROJET CONTRAINTES OBJECTIFS ACTEURS DEMARCHE ORGANISEE RESSOURCES RESULTATS Un projet est un ensemble finalisé d activités et d actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini, dans des délais fixés et dans la limite de l enveloppe budgétaire allouée. 18

18 La tortue de Crosby; Principe Général La tortue est le fil conducteur pour ne rien oublier lors de la mise en place d un processus. La tortue pour ne rien oublier La qualité n est pas une destination, mais un voyage P. Crosby 19

19 Tortue de Crosby utilisée pour identifier tous les composants d un processus 20

20 Le projet dans la norme ISO 9001 Repérer les chapitres concernant le management du projet dans la Norme Repérer les chapitre en relation avec le management de projet 21

21 La tortue de Crosby Ressources Avec QUOI? Avec QUI? Éléments d entrée PROCESSUS Éléments de sortie COMMENT? METHODES COMBIEN? MESURE Pilotage 22

22 La Prise en Compte des Risques Tout élément risquant de perturber le bon fonctionnement d un processus: QUOI? QUI? Élément d entrée PROCESSUS Élément de sortie COMMENT? COMBIEN? Daniele HUET - KOUO 23

23 La tortue de la gestion de projet Engagements: / Client / Stratégie d E / Contraintes / Des outils Informatiques Production Des méthodes Des règles Des bonnes pratiques PROCESSUS DE GESTION DE PROJET Compétences des équipes du management Pilotage QCD Validation : Produit Projet Satisfaction Client 24

24 La gestion de projet dans l ISO 9001 Comme un processus Ecrire le processus de la réalisation du produit Avec la tortue de Crosby & Avec les chapitres de la norme 15 25

25 La norme ISO 9001 le Sommaire 1. Domaine d application 1. Généralités 2. Périmètre d application 2. Référence normative 3. Termes et définitions 4. Système de management de la qualité 1. Exigences générales 2. Exigences générales relatives à la documentation 5. Responsabilité de la direction 1. Engagement de la direction 2. Écoute client 3. Politique qualité 4. Planification 5. Responsabilité, autorité et communication 6. Revue de direction 6. Management des ressources 1. Mise à disposition des ressources 2. Ressources humaines 3. Infrastructures 4. Environnement de travail 26

26 La norme ISO 9001 le Sommaire 7. Réalisation du produit 1. Planification de la réalisation du produit 2. Processus relatifs aux clients 3. Conception et développement 4. Achats 5. Production et préparation du service 6. Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure 8. Mesures, analyse et amélioration 1. Généralités 2. Surveillance et mesures 3. Maîtrise du produit non conforme 4. Analyses des données 5. Amélioration 27

27 La tortue de la conception d un produit ou service avec les chapitres de la norme Ressources Élément d entrée Élément de sortie 7 Réalisation du Produit Pilotage 28

28 La tortue de la conception d un produit ou service 6.1 Mise à disposition des ressources 6.3 Infrastructures 6.4 Environnement de travail Élément d entrée Ressources 5 Responsabilité de la Direction 5.5 Responsabilité, Autorité & Communication 6.2 Ressources humaines Élément de sortie 5.2 Ecoute client 7 Réalisation du Produit Satisfaction du client 4 Système de management de la Qualité 8.3 Maîtrise du produit non- conforme 8.5 Amélioration 8.2 Surveillance et mesurage 8.4 Analyse des données Pilotage 29

29 Qu est ce qu un audit projet? Pourquoi réaliser un audit projet? Qui réalise l audit? Quand réaliser l audit (à quel moment du projet)? Comment (périmètre, référentiels, )? Pour qui réaliser l audit? 30

30 Les règles générales de l audit? audit processus systématique, indépendant et documenté permettant d'obtenir des preuves d'audit (3.3) et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit (3.2) sont satisfaits. Les critères d audit sont la référence vis-à-vis de laquelle les preuves d audit (3.3) sont comparées. 31

31 Méthodes d audit Les mêmes méthodes que pour les audits système ou processus Le projet est un processus Les enregistrements Les sorties et les entrées du processus La gestion des modifications Les responsabilités 32

32 Audit de processus Quels sont les points à vérifier dans un processus? Construire un questionnaire d audit processus 33

33 Un processus standardisé Vocabulaire de la gestion de projet Phase Activité De réalisation De prévention De détection D alerte et de contrôle Jalon Client Interne Revue Livrable Retrouver les phases projet avec les souschapitre du 7 34

34 Organisation 7 du projet c 7.3 d

35 Conception & Développement Comme un processus? Bâtir ce processus avec les sous-chapitres du

36 Le chapitre 7, cahier des charges de la gestion d un projet 7. Réalisation du produit 7.1. Planification de la réalisation du produit 7.2. Processus relatifs aux clients Détermination des exigences relatives au produit Revue des exigences relatives au produit Communication avec les clients 7.3. Conception et développement Planification de la conception et du développement Eléments d entrée de la conception et du développement Eléments de sortie de la conception et du développement Revue de la conception et du développement Vérification de la conception et du développement Validation de la conception et du développement Maîtrise des modifications de la conception et du développement 37

37 38 Le chapitre 7, cahier des charges de la gestion d un projet 7.4. Achats Processus d achat Informations relatives aux clients Vérification du produit acheté 7.5. Production et préparation du service Maîtrise de la production et de la préparation du service Validation des processus de production et de préparation du service Identification et traçabilité Propriété du client Préservation du produit 7.6. Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure

38 La tortue de la gestion de projet 7. 3.x Chapitre 7 PROCESSUS DE Conception & Développement 39

39 7.3 Conception & Développement Revue de la Conception & du Développement Planification de la Conception & du Développement Éléments d entrée de la Conception et du Développement PROCESSUS DE Conception & Développement Éléments De sortie de la Conception et du Développement Validation Maîtrise de la Conception des Modifications & du Développement de la Conception & du Développement Vérification De la Conception & du Développement

40 Audit de processus PROJET Construire la questionnaire d audit projet Travail en équipe: - La relation client - Le produit - Les fournisseurs - La mise en production 41

41 Auditer le projet A quel moment du projet auditer? A la revue des exigences A la validation du produit/service A la mise en fabrication/déploiement A toutes ces étapes 42

42 L Audit par le suivi des risques produit Cohérence de contenu et continuité entre: CdC Analyse Fonctionnelle AMDEC Identification et repérage des Caractéristiques Spéciales Plan de Surveillance Cohérence après modification 43

43 Auditer le projet Selon quels référentiels? ISO 9001 Norme spécifique au secteur ISO ISO ISO Référentiel du client Référentiel interne 44

44 Le cycle en V La méthodologie du cycle en V associe les tâches de conception aux tâches de validation lors du développement d un système. Les activités sont déroulées séquentiellement. Les éléments qui permettent de les tester (de les valider) sont développés en même temps. Aucune étape ne doit être sautée. 45

45 Une phase de Conception Analyse du besoin / Cahier des Charges Le Cycle en V Des liens entre Conception et Vérification Une phase de Vérification Validation Conception Intégration & Tests Développement Tests de Sous-Ensembles Réalisation 46

46 Le Cycle en V Principe Général de réflexion Recueil & Analyse du besoin Design to Recyclability Valorisation Conception Design to Testing Design for Assembly Tests Design to Manufacturing Développement Fabrication 47

47 Le Cycle en V Principe Général d Audit Définition & formalisation Processus Revue Moyens & outils Fonctionnement Surveillance Déclenche ment Activités Alertes Méthode CAPDO Euro Symbiose Réalisation 48

48 Auditer le projet Les enregistrements des décisions du projet L identification et la maîtrise des risques L identification et le suivi des Caractéristiques Spéciales La gestion des modifications Les plans d action du projet 49

49 L'audit des projets La conduite d'audit pour des projets Les audits projet sont généralement préconisés dans le cadre des grands projets pour lesquels est mis en œuvre un plan de management de projet. L'audit, c'est une façon de mettre en valeur les pistes de progrès pour le pilotage des projets ; ces pistes de progrès peuvent ensuite être utiles à toutes les parties prenantes du projet. D'un point de vue strictement technique, l'audit peut tout à fait se conduire uniquement sur le projet, à condition qu'il y ait si possible un plan de management projet et une spécification de management du projet entre la maîtrise d'ouvrage et le maître d'œuvre. Cependant, si l'on ne se base que sur l'existence d'un plan de management de projet, le risque est de n'auditer que l'unique axe de conduite du projet (processus de conduite du projet). 50

50 L'audit des projets Comme pour un audit d'application «produit», on risque d'oublier tout ce qui fait la richesse de l'audit au sein d'un système de management, notamment en ce qui concerne le management des ressources et l'amélioration permanente de l'organisme qui conduit le projet. Au-delà des grands projets, dont les enjeux sont considérables, les audits peuvent être conduits pour des projets d'ampleur plus réduite, les apports de l'audit se révélant parfois surprenants et enrichissants. C'est le regard externe, neutre, l'effet miroir qui révèle les points forts et les pistes de progrès. Ceci est particulièrement vrai dans le cadre d'un projet, car les pistes de progrès identifiées sont d'autant plus efficaces qu'elles sont détectées tôt (). Figure Courbe de Dunod 51

51 52 L ISO dans le projet La prise en compte de l Impact Environnemental La prise en compte de l Amélioration Environnementale Dans la conception des produits & services

52 Le Cycle de Vie d'un produit Un principe de base à respecter: Veillez à fabriquer, mettre sur le marché, recycler des produits qui utilisent des substances qui n ont pas d effet nocifs pour la santé humaine ou l environnement, facile à assembler et à dé assembler. Une définition: La prise en compte de toutes les étapes de la vie du produit de l extraction et traitement des matières premières à la gestion des déchets, dès la conception. Les répercussions sur l Homme et l environnement de toutes les étapes du produit. (ISO & ISO Analyse du cycle de vie) : Phases consécutives et liées d un système de produits, de l acquisition des matières premières ou de la génération des ressources naturelles à l élimination finale 53

53 Le Cycle de Vie d'un produit Energie Démontage Valorisation Déassemblage Destruction Environnement Réutilisation Recyclage Retrait du Fin de vie du produit / Produit Hors d Usage marché Développement Conception Production Environnement Déchets (= co-produits) Produits Matières premières CdC Maintenance Utilisation Distribution Normes Réglementations Exigences clients Toutes les phases nécessaires pour aller de l idée, à l élimination finale du produit (ISO 14040) : Phases consécutives et liées d un système de produits, de l acquisition des matières premières ou de la génération des ressources naturelles à l élimination finale 54

54 57 XP ISO/TR Janvier 2003 Management environnemental Intégration des aspects environnementaux dans la conception et le développement de produit Résumé Indice de classement : X Statut : Norme expérimentale Le présent Rapport Technique* décrit des concepts et des pratiques actuelles ayant trait à l'intégration des aspects environnementaux dans la conception et le développement de produit (le terme «produit» englobant à la fois les biens matériels et les services). Le présent Rapport Technique est applicable à la préparation de documents spécifiques pour des secteurs donnés. *Le présent Rapport Technique n'est pas applicable en tant que spécification à des fins de certification et d'enregistrement.

55 58 L ISO & l ADEME L AFNOR (Association Française de Normalisation) vient d éditer la norme ISO " Management environnemental - Intégration des aspects environnementaux dans la conception et le développement de produits " (communément appelé " éco-conception " ou " ecodesign "). Cette norme expérimentale internationale, éditée en anglais et en français, a pour objectif de permettre aux entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d intégrer l environnement dans leur conception et développement de produits. Au coté de l'ensemble des partis intéressés (industriels, associatifs, pouvoirs publics,...), l'ademe s'implique depuis plus de 5 ans dans la normalisation de l'éco-conception.

56 XP ISO/TR Janvier Domaine d'application 1 2 Références normatives 1 3 Termes et définitions 1 4 Objectif et bénéfices potentiels 3 5 Considérations relatives à la stratégie Généralités Enjeux organisationnels Enjeux se rapportant aux produits Communication 5 8 Processus de conception et de développement de produit 15 6 Considérations relatives au management Généralités Généralités Questions communes Rôle de la direction Processus de conception et de développement 6.3 Approche proactive 6 de produit et intégration des aspects 6.4 Apport des systèmes de management existants 6environnementaux Approche pluridisciplinaire Management de la chaîne d'approvisionnement Considérations relatives aux produits Généralités Aspects et impacts environnementaux liés aux produits Enjeux fondamentaux Objectifs environnementaux stratégiques relatifs aux produits Approches de conception Revue générale du processus de conception et de développement de produit 23 Bibliographie 24

57 60 Auditer l Eco conception Bâtir un questionnaire d audit sur le respect des règles de l éco-conception 10

58 61 La mesure de l efficacité d un processus Cette mesure analyse la satisfaction des clients de l entreprise Clients externes Clients directs Clients finals Clients internes Collaborateurs Actionnaires...

59 Les indicateurs de mesure du processus 62 Qualité Coût Délais Fournisseurs Risques Norme NF FD X Indicateurs et tableaux de bord PPM fin de ligne, Km0, Garantie Retour, Plainte, Service PRI produit Marge Tenue du budget projet Respect des jalons Passage de phase à l heure Transport exceptionnel qualité du service fiabilité Retards PPM Projet (Analyse des risques projet, vérification du projet) Produit (AMDEC, Revue de la conception) Process (AMDEC, Plan de surveillance) Environnement (émissions, rejets)

60 63 L Indicateur: A défaut de pouvoir définir des ratios "types" qui dépendent trop de cas d'espèce, il faut essayer d'analyser les caractères d'un indicateur : - la pertinence car l'indicateur doit transcrire la réalité ; - l'objectivité aussi bien dans la définition que dans la façon de le mesurer ; - l'univocité c'est-à-dire le fait qu'il ne doit réagir, autant que possible, qu'à une seule cause ; - la sensibilité car une faible évolution des circonstances de fonctionnement doit pouvoir être repérée ; - la prévision afin que l'indicateur puisse être utilisé comme outil de projection ; - la fidélité, c'est-à-dire la capacité à transcrire un phénomène dans la durée ; - la transparence pour qu'il soit aisé à comprendre ; - l'accessibilité, en particulier quant aux informations nécessaires à son calcul. Y. Pequeux

61 64 Les indicateurs les indicateurs de performance directs visent à mesurer l activité propre de l autorité de sûreté et tendent à utiliser des données émanant de l autorité de sûreté elle-même, alors que les indicateurs de performance indirects s appuient sur les indicateurs de performance d autres acteurs, principalement les exploitants, pour déduire la performance de l autorité de sûreté.

62 Conclusion Garder une vision globale Appliquer les mêmes règles à tous les niveaux de l analyse des processus ou sous-processus Pensez à utiliser des outils de réflexion simples et performants 65

63 Analyse et évaluation de la formation par le SWOT: S : (Force) W : (Faiblesse) O : (Opportunité) T : (Risques) Appréciation du module 10 66

64 67 SWOT S : (Force) W : (Faiblesse) O : (Opportunité) T : (Risques)

65 Merci pour votre participation des questions? Site web : Courriel : daniele.huetkouo@adapte.fr

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68 LA GRILLE DE MATURITÉ DU MANAGEMENT SELON CROSBY Catégories Incertitude Réveil Vision éclairée Sagesse Certitude Attitude et compréhension de la Direction Niveau d'organisation de la qualité Gestion des problèmes Coût de la nonqualité en pourcentage des ventes Actions d'amélioration de la qualité Ne perçoit pas la qualité comme instrument de management Limité à: production, conception, évaluation et tri Problème traité quand découvert et souvent partiellement résolu Environ 20% Pas d'actions planifiées Comprend l'intérêt, mais ne met rien en œuvre Leader qualité en place. Actions limitées à l'évaluation et au tri Des équipes traitent les problèmes avec une vision court terme Détectée 5% Effective 15% Réactives et court terme Réalise son apprentissage et apporte son soutien Reporting du département qualité vers la Direction, participation au management Problème résolu dans l'ordre et actions correctives régulières Détectée 8% Effective 12% Programme en 14 étapes en cours d'implantation Participe directement aux actions qualité Le responsable de la qualité est un cadre. Actions préventives fortes Problèmes identifiés à leur source Détectée 6,5% Effective 8% Poursuite du programme en 14 étapes et entrée dans la zone des certitudes Intègre les outils de la qualité comme éléments essentiels du management Le RAQ appartient à la direction, focalisé sur la prévention À l'exception de rares cas, prévention des problèmes. Détectée 2,5% Effective 2,5% Actions continues d'amélioration de la qualité Du fait de l'engagement du management et des Nous ignorons Nous savons pourquoi Bilan de Aurons-nous toujours programmes Prévention pourquoi nous avons nous n'avons pas de l'attitude de des problèmes de d'amélioration de permanente des problèmes de problèmes relatifs à la l'entreprise qualité? la qualité, contre les défauts qualité qualité identification et traitement des problèmes qualité 07/01/2012 DHK A&C