ETUDE DE CAS «BANKINFO» Le management des centres d appels téléphoniques

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1 ETUDE DE CAS «BANKINFO» Le management des centres d appels téléphoniques 1 : Les options stratégiques relatives au centre d appels, offertes au comité de la banque Il existe de multiples options stratégiques relatives au centre d appels dont les objectifs sont le développement de la clientèle et aussi la fidélisation de celle afin que l entreprise se développe également avec une amélioration de son chiffre d affaires. La société BANKINFO souhaiterait rendre optimal la fonctionnalité du centre par le développement de ses canaux d interaction avec ses clients, d un meilleur suivi de la clientèle et de l utilisation de progiciels d automatisation. De plus, le développement de l utilisation des équipements informatiques afin d avoir une augmentation de l activité du centre, d évaluer les besoins des unités concernées (chef de produits, ) A cela s ajoute, les choix stratégiques sur le choix du statut en créant un centre d appel d autonome afin que la chaîne de valeur soit mieux adaptée aux procédures et aux systèmes de la banque. Et le choix de la localisation qui est faite à Lille, près d une frontalière située dans un bassin actif d emplois tertiaires afin d attirer un plus grand nombre de clients potentiels et des salariés les plus compétents et performants. 2 : Les sources de création de valeur par le centre

2 Nous pouvons distinguer diverses sources de valeur qui se traduisent par les téléacteurs ainsi que tous les salariés de BANKINFO qui créent l offre et de la valeur ajoutée, aussi les clients qui créent la demande. Egalement, par la pluridisciplinarité du groupe de travail, et l organisation hiérarchique mise en place favorisant la polyvalence des agents. Mais aussi par les outils mis à la disposition des salariés tels que le manuel de procédures, la formation reçue afin de retenir les meilleurs salariés potentiels. 3 : Les métiers, les emplois et les compétences mobilisées au cours du développement puis de l exploitation du centre et de proposer des solutions aux problématiques posées en matière. Concernant la création du centre «BANKINFO», on s aperçoit qu il existe une «diversité» des horizons et postes chez les salariés qui s étend du directeur télémarketing qui fait office de manager du centre, jusqu à l organisation de BANKINFO en staff & line composé de contrôleurs de gestion, assistants RH,. La direction est assurée par des salariés issus directement du milieu bancaire alors que les téléacteurs font l objet d un recrutement externe. Il existe une réelle difficulté à repérer le bon profil chez les téléacteurs, mais aussi une 4 difficulté à retenir les nouvelles recrues qui décident de démissionner à l issu de leur période d essai et la difficulté à évaluer les performances des agents. De plus, on s aperçoit qu il existe une méfiance chez le personnel au sujet de leur avenir. A cela, il serait nécessaire d augmenter la période de formation des salariés ou d effectuer une seconde action de formation interne animée par des chefs de produits de la banque afin que le centre devienne davantage opérationnel et compétitif.

3 4- Localisation et d organisation du centre Afin de se développer et d augmenter son activité et son chiffre d affaires, le centre a été soumis à 3 types de changements qui sont sa multispécialisation, son internationalisme et sa transversalisation. La multispécialisation du centre a atteint ses limites, notamment au niveau de la qualité du service à la clientèle, les clients ne s y retrouvent plus en vue de l étendu des services qui lui sont proposés et le client à beaucoup trop d interlocuteurs. Il n existe plus de personnalisation au niveau de la clientèle.la spécialisation peut être efficace mais il est préférable d éviter la multi spécialisation car on se rend compte que le centre a atteint ses limites au niveau de son organisation du travail. De plus, il y a eu trop de modifications au niveau des règles au sein de la société, ce qui a entraîné une perte de repères chez certains agents et clients. Au niveau de la location sur le territoire national, le choix de Lille est un choix judicieux car il y a la présence d un important bassin d emploi et de demande où le centre peut prétendre bénéficier d allègements de charges. De plus le centre est situé à une heure de Paris (par TGV) et près de la Belgique, ce qui n est pas négligeable! Cependant, au niveau des charges et des coûts de production, il serait préférable de délocaliser l activité vers un pays francophone, proche de la France tel que le Maroc, qui a énormément d avenir dans ce domaine et que le Maroc est situé à 2h par avion de la France. De plus, c est un pays francophone où la main d œuvre est à moindre coût qu en France (charges de personnels moins élevées), de même que les coûts de production, de maintenances, de location de plateaux par exemple.

4 Néanmoins, il faudra également former rapidement et efficacement le futur personnel marocain afin que le centre soit opérationnel le plus rapidement possible. 5- Recrutement et de formation de son personnel Le personnel recruté doit avoir un niveau de qualification minimum dans le secteur des banques et assurances afin d être compétent et opérationnel le plus rapidement possible. Il faut aussi faire évoluer les salariés les plus performants et méritants et, leurs donner des responsabilités afin de les garder au sein de l entreprise.il faut également favoriser la signature de contrats en CDI, et limiter le contrat intérimaire afin d attirer davantage de salariés motivés et intéressés. Le personnel doit être formé tout au long de sa «carrière» chez BANKINFO afin de gagner en efficacité et en productivité pour l entreprise et également pour le salarié. Un salarié formé aura forte envie de rester au sein de l entreprise.il faut former le personnel aux nouvelles technologies afin d être en 6- Statut et rétribution des téléacteurs Au niveau de la rétribution des téléacteurs, il devrait avoir une partie du salaire en salaire fixe et une autre partie en pourcentage qui sera calculé selon le nombre d appels traités, à la qualité du traitement des appels et de leur efficacité. De plus, pendant les mois de fortes demandes, il faudrait versés des primes aux salariés afin de les remercier et de valoriser leur travail. Au niveau de leurs statuts, il faudrait favoriser le développement des contrats en CDI (cf. question précédente), et essayer de faire évoluer les salariés afin de les motiver davantage.

5 7- Contrôle des performances des téléacteurs et de qualité du service à la clientèle La multispécialisation n est pas forcément une bonne chose car se multispécialiser altère la qualité du service à la clientèle, il faut donc que les téléacteurs se spécialisent dans un domaine précis afin de répondre correctement et au mieux aux clients et ainsi de les satisfaire. De plus, il faudrait effectuer des contrôles annexes par l intermédiaire de «clients mystères» par exemple afin de pouvoir contrôler le travail des téléacteurs et ainsi de mesurer leurs performances. Il est vrai que les téléacteurs ont des supérieurs hiérarchiques qui sont les premiers à contrôler leur travail, mais des primes pourraient être distribuées aux salariés ayant les plus fortes notations afin de les motiver et de les récompenser. Enfin, il faudrait que les responsables et les téléacteurs communiquent davantage afin d être plus réactifs et plus performants. 8- Management culturel et de relations du travail. Il serait nécessaire de développer le langage bancaire au sein de l entreprise en proposant plus de formations par exemple. De plus, il est très important de respecter le salarié et ses conditions de travail et, aussi mettre tout en œuvre pour développer un climat social favorable à tous en organisant des séminaires de travail, repas du personnel, développer le comité d entreprise, faire un noël pour les enfants,