1 Introduction au management. Le management et le manager 7 La notion d organisation 9. 2 Théorie des organisations

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Luc Samson
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1 SOMMAIRE Fiche 1 Fiche 2 Fiche 3 Fiche 4 Fiche 5 Fiche 6 Fiche 7 Fiche 8 Fiche 9 Fiche 10 Fiche 11 1 Introduction au management Le management et le manager 7 La notion d organisation 9 2 Théorie des organisations Les grands courants d analyse des organisations 15 Modes d organisation et structures 21 La diversité des structures, les facteurs de contingence 27 Henry Mintzberg et les facteurs de contingence : il n y a pas de modèle idéal de structure 33 L exercice du pouvoir 39 3 Les différentes fonctions au sein des organisations La fonction commerciale 41 La fonction production 53 La qualité 61 La fonction achat 65

2 G 4 Fiche 12 Fiche 13 Fiche 14 Fiche 15 Fiche 16 Fiche 17 Fiche 18 Fiche 19 Fiche 20 Fiche 21 Fiche 22 Fiche 23 Fiche 24 Fiche 25 Fiche 26 Fiche 27 Fiche 28 Fiche 29 LES CARRÉS DU DCG 7 MANAGEMENT La fonction logistique 69 La fonction Recherche & Développement 79 La fonction administrative 83 La GRH ou fonction personnel 89 Les défis de la gestion du personnel 97 La fonction de maintenance 103 La fonction comptabilité 107 La fonction finances Éléments fondamentaux de stratégie La notion de stratégie de l entreprise 115 Le diagnostic stratégique 119 La mise en œuvre de la stratégie 133 Les modalités de la croissance 137 La planification stratégique 143 La mise en œuvre stratégique : croître autrement Les comportements humains dans l organisatio Les représentations sociales 155 La motivation 159 L influence du groupe 165 Les conflits 167

3 Fiche 30 Fiche 31 Fiche 32 Fiche 33 Fiche 34 Fiche 35 Fiche 36 Fiche 37 Fiche 38 Sommaire 6 La communication Les différentes approches de la communication 173 La communication dans le groupe 175 La communication dans l organisation Décision, direction et animation Le processus décisionnel 181 Le leadership 185 Animation et modes de commandement 189 L influence de la culture d entreprise La mise en application L épreuve de management DCG Synthèse 213 G 5

5 Le management et le manager FICHE 1 1 LE MANAGEMENT, UN ENSEMBLE DE TECHNIQUES ET DE SAVOIR-FAIRE Le management est l ensemble des techniques qui sont mises en œuvre pour administrer une organisation. On distingue : le management stratégique qui s intéresse aux choix de produits/marchés/technologies qui ont un effet durable, vital et à long terme ; le management opérationnel qui consiste à la mise en œuvre des décisions prises au niveau du management stratégique. La notion de management n est plus exclusivement liée à la notion d entreprise mais c est une réalité qui concerne tous les types d organisations. Le management est né du développement des organisations et notamment des organisations soumises à la concurrence et ayant conscience de la précarité de leur existence. On peut se demander à son sujet s il s agit d une science. De nombreux auteurs, qui font référence en la matière, préfèrent évoquer un art ou même un artisanat plus fondé sur le savoir-faire et l intuition que sur une démarche rationnelle. Le management des organisations est au carrefour de plusieurs champs disciplinaires, ce qui en explique le contenu extrêmement dense : micro-économie, sociologie, psychosociologie, théories de l information, théorie des conventions, cybernétique 2 LE MANAGER EST-IL UN PLANIFICATEUR? Peter Drucker est considéré comme l un des pères des théories modernes en management. Pour lui, un dirigeant efficace doit fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et impliquer, établir des normes de performances. Tout manager a pour mission de mettre en œuvre les moyens techniques, financiers et humains dont il dispose pour atteindre ses objectifs. Il y parvient en assumant des fonctions de direction, de planification, d organisation et de contrôle. Ces activités sont les bases du management.

6 G8 LES CARRÉS DU DCG 7 MANAGEMENT Ainsi, pour Peter Drucker le manager est une sorte d horloger qui construit et pilote en permanence l entreprise. Pour Henry Mintzberg, le manager est presque exclusivement orienté vers l action et très peu vers la réflexion. Il n est pas un planificateur systématique et réfléchi car il est plongé dans l action et n a pas le temps de mener une réflexion approfondie. Il est submergé de tâches routinières et doit traiter des événements imprévisibles. C est avant tout un communicant. Ainsi, pour lui, le manager a 3 types de rôles : un rôle de relations interpersonnelles, un rôle lié à l information et un rôle décisionnel. Pour Michel Crozier, l organisation est un construit social fruit des stratégies des acteurs dans leur quête du pouvoir pour conserver ou accéder à une situation dans l entreprise. Le manager devient alors celui qui doit comprendre et gérer les tensions mais aussi conclure des alliances pour permettre à l organisation de survivre. Il est alors confronté à de multiples résistances ou devient le bénéficiaire de diverses alliances. 3 LE DILEMME ENTRE LE MANAGEMENT FINANCIER ET LE MANAGEMENT ENTREPRENEURIAL Le développement des investisseurs institutionnels (Banques, assureurs, fonds de pension) a contribué à la déréglementation des marchés financiers. L émergence d un capitalisme de masse a mécaniquement augmenté la pression financière sur les entreprises. En effet, les investisseurs institutionnels ont pour but la satisfaction de leurs mandataires et non un projet industriel. Les actionnaires demandent aux dirigeants de garantir les retours financiers de court terme. Cela peut conduire à des dérives néfastes (fraudes, réduction des effectifs, non respect de l environnement, perte de vue des finalités réelles de l entreprise) pour une recherche de profit à tout prix et à court terme. Ces contraintes ont une conséquence majeure sur la stratégie de l entreprise : innovation et recherche-développement doivent impérativement conduire à un retour sur investissement rapide et élevé. Ce modèle est peu adapté à la compétition contemporaine qui nécessite à la fois stabilité et prospective pour pouvoir pérenniser l entreprise. À l inverse, le capitalisme entrepreneurial vise à soutenir un régime de compétition fondée sur l innovation tout en assurant la pérennité de l organisation. La distribution du profit n intervient que lorsque toutes les autres finalités (prestation, pérennité, recherche) sont réalisées.

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