Comment devenir une organisation. innovante et performante, économiquement et socialement. Le grand défi des entreprises

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1 Comment devenir une organisation innovante et performante, économiquement et socialement Mieux vaut anticiper et piloter le changement que le subir! Mars Le grand défi des entreprises Répondre simultanément aux attentes : 1.Des actionnaires 2.Des clients 3.Des collaborateurs 2 Améliorer la satisfaction des actionnaires 1. Objectif: a) Garantir la capacité de financement de l entreprise et sa pérennité 2. Exigences: a) Respect des règles de bonne gouvernance b) Rentabilité immédiate élevée c) Perspective de rendement à moyen terme 3 1

2 Améliorer la satisfaction des clients 1. Contexte: a) Clients mieux informés b) Clients disposent de possibilités de choix multiples 2. Objectifs de l entreprise: a) Fidéliser les clients existants b) Attirer de nouveaux clients 3. Exigences des clients: a) Réponse immédiate et appropriée venant de leurs interlocuteurs directs b) Qualité des produits et du service en constante amélioration c) Accueil personnalisé et professionnel 4 Répondre aux attentes des collaborateurs 1. Problématiques : a) Optimiser l utilisation des compétences existantes b) Retenir et attirer les compétences vitales pour l entreprise c) Rendre le travail plus intéressant avec des possibilités de développement 2. Objectif de l entreprise: a) Disposer de collaborateurs plus performants 3. Attentes des collaborateurs: a) Un travail gratifiant et contribuant au succcès de l entreprise b) De nouvelles marges de progression et de nouveaux espaces c) Des possibilités parcours de développement individuel d) La reconnaissance pour les efforts accomplis e) Un équilibre entre vie privée et vie professionnelle 5 Caractéristiques des PME 1.Profil du Dirigeant est déterminant 2.Rigueur de gestion interdisant tout gaspillage 3.Importance des clients (entreprises ou particuliers) 4.Pratiques GRH disparates 6 2

3 Objectif de la démarche proposée «Mutuellement profitable» 1. Gains économiques 2. Gains sociaux 7 Gains économiques 1. Amélioration des modes de fonctionnement 2. Prises de décisions fluides à tous les niveaux hiérarchiques 3. Clarification des rôles, responsabilités et niveaux d autonomie 4. Responsabilisation des salariés qui se sentent plus impliqués 5. Rendre l organisation plus attractive pour les candidats salariés 8 Dans les organisations, les sources de déperdition d efficacité sont nombreuses attendus par l Entreprise de ses collaborateurs Ce qu ils ont compris Ce qu ils peuvent faire Ce qu ils veulent faire Ce qu ils font Clarification responsabilités et missions Organisation Délégation Autorité Compétences utilisées Ecart d efficacité total 3

4 Gains sociaux 1. Travail plus intéressant 2. Comprendre sa valeur ajoutée et sa contribution dans les résultats 3. Visualisation des perspectives de développement 4. Reconaissance accrue (financière, progression) 5. Augmentation de l employabilité et valeur marché 10 Mise en place de la démarche Objectifs attendus Processus intemédiaires intemédiaires intemédiaires Actions Élémentaires Formulées Actions De Élémentaires façon tangible selon Formulées l optique du client simplement Pilotage (Le DRH + Experts) Périmètres Responsabilités Individuels Autonomie Compétences Cascade des ACTIONS 1. Marketing Management A. Description du macroenvironnement B. Définition des segments de marché les plus profitables C. Analyse des besoins du marché D. Analyse de la concurrence E. Définition de l offre maison Définition des caractéristiques des produits & services Définition du conditionnement des produits & services Définition des services périphériques aux produits F. Définition des objectifs Définition des objectifs stratégiques Définition des objectifs financiers G. Définition de la poltique de prix H. Définition de la politique de distribution I. Promotion des produits & services 12 4

5 Le niveau d autonomie 13 Les compétences Déduire les compétences requises (aujourd hui et demain) pour atteindre les résultats attendus: a) Connaissances; b) Expériences; c) Comportements; d) Tolérances 14 Définition de la sphère de responsabilité et autonomie 15 5

6 16 Analyser les responsabilités des titulaires de votre équipe («postes») 17 Job Architect 18 6

7 Pour chacun des membres de mon équipe, je peux analyser les écarts entre les requis et les acquis 19 Quelles sont les meilleurs candidats pour un poste? 20 Estimation Chemins des de coûts carrière (EN HORS TVA) Directeur Marketing Directeur Ventes Directeur Production Directeur R&D Marketing Opérationnel de Produits Etudes Marché Régional Ventes Site R&D Product Mgr Senior Chef des Ventes Usine Senior Product Mgr Senior Vendeur Senior Vendeur Prod Senior Production Senior junior Junior Vendeur Junior Prod Junior Junior 21 7

8 Fonctionnement courant Objectifs attendus Organisation Processus Pilotage (Le DRH + Experts) intemédiaires intemédiaires intemédiaires Recours Actions Élémentaires Actions Formulées Élémentaires simplement Formulées simplement Evolution L apport de la démarche Structuration des processus de l entreprise (Valeur Ajoutée, ) Structuration Compétences Connaissances Expériences Comportements Fonctions Repères Vue organisationnelle Chemins de carrière Périmètres de responsabilités individuelles Autonomie Compétences CEO Codir s Collaborateurs Tous plus efficaces L apport des logiciels Implication personnelle des salariés Transparence et visibilité sur les processus Réflexion sur l organisation et les compétences Amélioration de la qualité du dialogue / Salarié Vision claire et en ligne des forces et faiblesses de l organisation 24 8