L approche multicanal des banques françaises : Evolutions et perspectives

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1 L approche multicanal des banques françaises : Evolutions et perspectives Livre blanc N O V E O C o n s e i l I T E X I U M O c t o b r e

2 Avant-propos Ce livre blanc traite du domaine de la Distribution bancaire dans le cadre de la relation client multicanal. Il s agit sans aucun doute d une des activités bancaires qui a le plus évolué ces dernières années. La distribution multicanal est directement impactée par l évolution des technologies qui touchent aux différents médias, supports des canaux de banque à distance ou de proximité. Nous essaierons de faire un point de situation sur les différents volets (marketing, commercial, technique, etc.) qui touchent au Multicanal. L analyse des enjeux actuels et futurs nous permettra d imaginer ce que pourraient être les stratégies et les modèles de demain. A cette occasion nous essaierons de comprendre comment l évolution des usages d Internet, comme par exemple l engouement pour les réseaux sociaux, amène les établissements bancaires à adapter leurs offres dans l idée de conquérir la clientèle la plus jeune. 2 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

3 Sommaire Avant-propos... 2 Etat des lieux... 4 Une internationalisation financière accrue... 4 Quel périmètre fonctionnel pour l établissement financier?... 5 Les différents canaux, leurs évolutions et leurs importances respectives. 6 L évolution de la relation client et l adaptation à leurs nouveaux comportements et besoins Les stratégies adoptées par les établissements bancaires Des exemples de succès et d échecs Les banques françaises et le reste du monde (comparaison et analyse des différentes approches) Aujourd hui, quels enjeux pour le multicanal? Un contexte extrêmement concurrentiel pour les banques Les caractéristiques des nouveaux canaux et l utilisation de nouvelles technologies Comment optimiser la coexistence de ces canaux et procéder à une intégration globale? Des investissements lourds à mettre en œuvre qui font face à de réels obstacles Un impact sur le métier de banquier Vers un marketing différencié L approche client et l évolution de leurs comportements et exigences : vers une personnalisation de la prestation. (WEB 2.0) Demain, quels seront les nouveaux modèles? Les enjeux qui sous-tendent au choix des différents modèles Comment l agence bancaire peut évoluer L avenir du marketing bancaire La mise en œuvre d une démarche et d outils web Conclusion NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

4 Etat des lieux Une internationalisation financière accrue Aujourd hui, il n est plus possible pour les banques de raisonner en termes uniquement nationaux. S il existe encore différents modèles, il apparait clairement que les établissements bancaires ont suivi des trajectoires plus ou moins similaires ces dernières années. En Europe, l Union Européenne a impulsé et accompagné le changement, notamment en créant des instances supranationales et en introduisant une monnaie unique, permettant ainsi de comparer beaucoup plus facilement les offres proposées par les banques. En plus de créer une législation européenne, l U.E permet aux banques de compter dans ses rangs des clients originaires de pays différents avec des usages et des repères propres. Ce qui oblige les banques à élargir leur périmètre d action et à modifier leur manière de travailler. La dérèglementation voulue par l U.E a encouragé l internationalisation des banques. A l avenir, la question de l uniformisation des règles bancaires en Europe sera de plus en plus actuelle. On le voit très bien en ce moment avec la chasse aux paradis fiscaux qui fait suite aux différents scandales financiers qui ont rythmé l actualité ces dernières années. Aujourd hui, la présence d un marché unique accentue considérablement la concurrence entre les établissements bancaires et l euro a imposé aux banques de faire des efforts drastiques d adaptation (Systèmes d information, Communication clients, Moyens de paiement ). Ainsi, celles qui ont les premières joué le jeu de l européanisation ont forcément pris un train d avance. La fiscalité en place dans les différents pays joue aussi un rôle important en termes de concurrence. En France, l assurancevie et les livrets d épargne rencontrent un succès important grâce à la fiscalité et aux taux d intérêts avantageux. L uniformisation des règles bancaires européennes tend à accroître la concurrence entre les différents établissements bancaires. Ce contexte 4 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

5 oblige les banques à faire le maximum pour fidéliser et gagner de nouveaux clients ainsi qu à prendre les devants afin d être au point sur les avancées technologiques. Quel périmètre fonctionnel pour l établissement financier? En termes fonctionnels, l objectif de la Gestion de la Relation Client Multicanal est de doter l établissement financier des fonctions nécessaires au pilotage de la relation client et à l animation commerciale des forces de ventes. Ces fonctions, indispensables au développement commercial de l établissement, sont apparues récemment avec les progrès de la gestion de la relation client et les nouveaux modes d organisation des réseaux. Jusqu alors elles étaient en partie assurées par des sous produits des fonctions de production. Plus précisément, on distingue, dans un environnement multicanal et multimédia, les activités suivantes, en termes de Gestion de la relation client : - activités d avant vente, et de vente (simulations, devis, propositions, instruction) - événements commerciaux (relations avec l administration des ventes, prise en charge des événements client, prise en charge des incidents et des réclamations) - contacts (gestion des contacts, gestion d agendas partagés des vendeurs) - acquisition des données commerciales de niveau clients et contrats Et en termes de Pilotage des forces de vente : - gestion de portefeuille de clientèle - plan d action commercial - pilotage et suivi d activité des acteurs de la force de vente - gestion du commissionnement Le canal, au sens structure d exploitation commerciale, est un sousensemble des activités de gestion de la relation client d une entité, doté de sa propre organisation, de ses moyens et offrant des possibilités d échanges avec une clientèle ciblée ou non. C est un élément de la structure qui peut mettre en œuvre plusieurs médias. 5 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

6 Les différents canaux, leurs évolutions et leurs importances respectives. Même si la problématique du multicanal peut sembler très actuelle avec l essor du Web, il n en demeure pas moins que les banques y sont confrontées depuis plusieurs années et ont été amenées à moderniser leurs différents canaux d accès au fil du temps. 50 Source : Commission Bancaire Evolution du nombre d agences bancaires en France (en millier) HSBC-CCF Source : Commission Bancaire Autres BNP Paribas Banque Populaire Société Générale Caisse d'epargne Crédit Mutuel - CIC Crédit Agricole - LCL Banque Postale Nombre d agences bancaires par établissement (en 2007) LES AGENCES Historiquement, elles restent le point de vente privilégié des usagers. Malgré les ambitions du début du siècle d une banque uniquement en ligne, le nombre d agences ne faiblit pas, au contraire. Si en 2006, 60% des internautes disaient consulter le site internet de leur banque, près de agences étaient comptabilisées en France (intégrant une grande partie des bureaux de poste). La tendance ne s est pas renversée depuis et l exemple de BOURSORAMA est assez édifiant. Site d informations boursières au départ, la marque BOURSORAMA est ensuite devenue une banque en ligne dont l activité n a eu de cesse d augmenter. Elle a d ailleurs conservé 20 des 55 agences lors du rachat de Caixabank. LE MINITEL Ce n est qu au début des années 2000 qu Internet a égalé le minitel en termes de fréquentation. Si le canal est bien moins d actualité en 2009, il n empêche qu en 2001 beaucoup pensaient que la réussite de la banque en ligne passerait par le Minitel. En 2001, on estimait à 3,9 millions le nombre de français qui utilisaient le minitel contre 1,9 million pour Internet. A l époque, la culture Minitel était très imprégnée dans l esprit des français qui ont mis du temps à appréhender complètement le canal Internet. Aujourd hui, le minitel n est plus du tout utilisé mais a servi de passerelle pour passer à Internet. LE TELEPHONE Si le téléphone a toujours été au cœur de la relation entre le client et son conseiller, les possibilités offertes par la téléphonie mobile ont largement accéléré le processus. Le téléphone est utilisé pour contacter directement son conseiller, prendre un rendez-vous ou effectuer des opérations à moindre valeur ajoutée. De plus, la généralisation du téléphone portable a créé de nouveaux usages. Ainsi, plusieurs alertes sont envoyées via des textos comme le service Messalia de la SOCIETE GENERALE qui envoie des textos rendant état du compte du client. Aujourd hui, on voit même le CIC lancer une offre de téléphonie mobile, anticipant les nouveaux usages liés à la 3G ou au paiement par téléphone mobile. 6 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

7 Source : ComScore World Metrix Aout 2007 Aout 2008 Evolution de l audience totale des sites bancaires français pour les transactions en ligne (en millier de visiteurs) Source : ComScore World Metrix Classement des 15 meilleures audiences de Banque en Ligne en Europe (Février 2009, en millier de visiteurs) INTERNET Considéré comme le canal le plus porteur, la toile a généré de nombreux ambitions au début des années En effet, nous y reviendrons un peu plus tard mais nombreux sont ceux qui ont cru à l idée d une banque exclusivement en ligne. Aujourd hui, Internet a été investi par les banques aussi bien en interne (intranet, extranet) que dans la relation client (échanges de mails, sites internet sans cesse améliorés et personnalisables, offres disponibles uniquement sur la toile ). La situation évolue en matière de Banque en ligne, l audience en France pour les sites bancaires a augmenté en un an de 28% (entre 2007 et 2008). La France détient d ailleurs la meilleure audience en Europe puisque 16,9 % de l ensemble des visiteurs de sites bancaires européens concerne des établissements français. Le Crédit Agricole se distingue comme le premier site de Banque en ligne en Europe en termes d audience. Aujourd hui, près de 30% des internautes sont assez matures pour souscrire à une offre en utilisant uniquement le canal Internet de A à Z sans passer par l agence et sans s embarrasser de documents papier. De plus, ils n hésitent plus à s informer par leurs propres moyens et à comparer les prix à l aide de sites spécialisés. On estime que plus du tiers des internautes utilisent aujourd hui des sites de comparateurs d offres de crédit et d assurance. Cela témoigne également d un changement de mentalité chez les usagers sur lequel nous reviendrons plus tard. Internet étant de plus en plus présent dans la vie des consommateurs avec la généralisation du haut débit et l avènement de ce qu on a appelé le Web 2.0, les banques se sont logiquement emparées de ce canal et ont complètement repensé leurs stratégies Source : Commission Bancaire Evolution du nombre d automates (DAB/GAB) en France Source : Commission Bancaire France UE DAB/GAB Le DAB, distributeur automatique bancaire, permet aux usagers d effectuer des retraits d argent à n importe quel moment du jour et de la nuit. Le GAB, guichet automatique bancaire, en est une extension en donnant la possibilité de procéder à d autres types d opérations : dépôt, transferts de fonds, achats de timbre-poste Ces dernières années, on a constaté une forte augmentation du nombre d automates ( automates à fin 2007). La France a d ailleurs rattrapé son retard vis-à-vis des pays de l UE en densité par habitant. Cela va dans le sens des nouveaux usages répandus chez les clients qui cherchent à avoir plus d autonomie et à pouvoir réaliser leurs transactions rapidement. Ainsi, les GAB tendent à se généraliser et à compléter voire remplacer les traditionnels DAB. Evolution du nombre d automates par million d habitants 7 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

8 LES CENTRES D APPEL Ce canal s est également largement développé ces dernières années avec la volonté des banques de réduire les coûts et de transférer les opérations à faible valeur ajoutée hors des agences. S ils peuvent être délocalisés dans des pays où la main d œuvre est moins chère, ils présentent deux avantages pour les clients. En premier lieu, les conseillers y sont disponibles sur des plages horaires plus larges que celles des agences (les horaires sont généralement 8H-22H offrant ainsi une plus grande souplesse aux clients). Ensuite, il existe bien souvent un serveur vocal qui permet d être en relation avec un ordinateur qui donne des informations au client sur son compte et les dernières opérations enregistrées. Au fil du temps, ces canaux ont eu des évolutions différentes. Si l importance de certains a diminué, d autres, au contraire, ont pris une ampleur considérable. L évolution de la relation client et l adaptation à leurs nouveaux comportements et besoins. Comme évoqué précédemment, les comportements et les besoins des clients ont largement évolué au cours des dix dernières années. Beaucoup plus informés sur le plan financier, les usagers vont davantage chercher l information que par le passé. Les différents scandales financiers ont également accru leur méfiance. De plus, Internet a joué un rôle non négligeable dans la responsabilisation des usagers. On a vu l émergence de ce qui est communément désigné sous le terme «Web 2.0». Symbolisé par des sites comme Wikipédia, Facebook ou Youtube, le Web 2.0 marque un véritable renouveau de la Toile. En réalité on peut le définir par deux caractéristiques importantes. D une part, il s agit de l utilisation nouvelle de technologies déjà existantes mais enfin démocratisées grâce notamment à la généralisation du haut débit. D autre part, un changement important s est opéré dans le comportement des internautes adoptant une attitude de plus en plus proactive comme l indique leur implication dans un site comme Wikipédia. Les usagers ont adopté de nouveaux comportements, notamment via Internet, n hésitant pas à être véritablement proactifs. Toutefois, la relation banquier/client a évolué mais n a pas été transformée non plus. Ainsi, l essor d Internet en général et des banques en ligne en particulier n a pas fait disparaître les agences. En revanche, il semble qu un des enjeux du multicanal soit plutôt de proposer le canal le plus pertinent pour chaque client et selon son besoin. On assiste ainsi à une personnalisation de la relation client. Si les banques ont toujours cherché à connaître au mieux leurs clients (historique des transactions passées, conservation de certaines informations relatives à sa vie privée ), de nouveaux modes de personnalisation sont apparus. 8 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

9 Dans les années 1950 et 1960, les banquiers favorisaient davantage la proximité et connaissaient leurs clients en profondeur. Ils avaient le temps de tisser des liens particuliers et la relation reposait sur ce socle de confiance. C est en 1970 que la relation a été profondément modifiée lorsque les banques ont décidé de moderniser leurs approches en adoptant des démarches plus commerciales. Avant 1970, on portait toujours une attention spécifique à la connaissance du client et à la construction d une relation durable. Si ces termes existent encore aujourd hui, leur signification est beaucoup plus commerciale qu autre chose. Aujourd hui, le lien est informatisé et l accent est moins mis sur la convivialité que sur la rentabilité (notamment avec les objectifs de vente élevés des conseillers). Paradoxalement, la personnalisation de la relation client est devenue en vogue au moment où elle s est massivement informatisée. Elle est ainsi devenue impersonnelle dans son mode de fonctionnement aboutissant à une certaine forme de standardisation. Avec la libéralisation des échanges en 1984 et l accroissement notable de la concurrence entre les établissements bancaires, ces derniers ont cherché à maximiser la rentabilité de chaque client. Dés lors, l accent a été mis sur le Conseil apporté aux clients et a engendré une segmentation beaucoup plus pointue de la clientèle afin de tendre vers une personnalisation de l offre. On est ainsi sorti de la relation traditionnelle dans laquelle le conseiller parlait à son client à une nouvelle relation dans laquelle l interlocuteur est un segment. Les clients sont désormais capables de mettre en compétition les différentes banques, notamment grâce à l avènement d Internet. Ainsi, par son comportement, le client contribue à modifier la relation avec sa banque en cherchant lui aussi son profit maximal plutôt qu une relation de longue durée. A la recherche des prix les plus bas, il n hésitera pas à aller ailleurs s il trouve plus intéressant. Ceci dit, la relation client/banquier ne porte pas uniquement sur les prix. Plus exigeant, le client sera attentif à l ensemble des services qui lui seront proposés et regardera si les réponses du conseiller sont adaptées à ses besoins. Au fil des années, les banques se sont adaptées aux nouveaux besoins des clients et ont été amenées à raisonner davantage en termes de segments de clientèle. On est passé d un mode de communication plutôt homogène à des relations de plus en plus personnalisées. De plus, les banques ont intégré de nouveaux métiers et de nouvelles offres (complémentaire santé, assurances dommages, etc.) qui ont contribué à modifier la relation avec le client. D autant plus que les produits bancaires ont eu tendance à se banaliser. 9 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

10 L élargissement du champ d action des banques a bousculé les relations qu elles entretenaient avec leurs clients. Les banques se différencient moins par ce qu elles vendent que par la manière dont elles le vendent. Malgré ces évolutions, on observe encore une grande sédentarité de la part des clients vis-à-vis des banques. En effet, 20% des Français changent d opérateur téléphonique dans l année, 15% d assureurs automobile, seulement 4% d entre eux changent de banques. On observe encore une véritable fidélité des clients vis-à-vis des banques. Les stratégies adoptées par les établissements bancaires Différentes stratégies ont été adoptées par les banques pour faire face à ces évolutions. Pour faire face à la concurrence croissante, les banques cherchent à augmenter leur productivité tout en réduisant leurs coûts. Si les banques se reposent sur des modèles économiques similaires, on peut cependant distinguer plusieurs choix stratégiques : LES BANQUES TECHNOLOGIQUES On parle ici des banques qui, les premières, ont cherché à faire coexister leurs différents canaux d accès. Elles ont très vite raisonné en termes de CRM et cherché à intégrer de manière globale les différents canaux. De plus elles ont rapidement mis en place des offres personnalisées. LES BANQUES RELATIONNELLES Elles privilégient les canaux traditionnels et comptent avant tout sur la densité de leur réseau. On estime que la banque de détail génère 80% de leur PNB. LES ETABLISSEMENTS SUIVEURS Ce sont des banques qui organisent la gestion de leur approche multicanal un peu malgré elles et contraintes de moderniser leurs outils sous la pression. Cependant, elles cherchent avant tout à garder leurs modèles de proximité. LES BANQUES MULTIPLAYERS Elles se placent à la fois sur le terrain du multicanal, du relationnel et diversifient énormément leurs offres. LES BANQUES EN LIGNE Elles misent tout ou presque sur les canaux à distance. 10 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

11 Des exemples de succès et d échecs A ce titre, on peut reprendre l exemple de ZEBANK. Projet initié par Bernard Arnault, qui devait être une banque exclusivement sur Internet, ZEBANK, malgré un budget initial important, n a jamais été rentable. Elle n a jamais réussi à séduire suffisamment de clients pour rentrer dans ses frais. Le projet avait accumulé du retard notamment en voulant être présent sur tous les fronts (bourse, crédit, assurance, épargne ). Cela revient à interfacer un méandre d univers informatiques hétérogènes. En visant la barre des clients pour la fin 2001, ZEBANK avait été ambitieuse et s est vu obligée de ramener ses objectifs à clients dès le mois de juin L expérience ZEBANK nous donne des indications sur les écueils à éviter lorsque l on souhaite implanter une banque directe en France : LA CONTRAINTE TECHNIQUE ET UNE CLIENTELE RESTREINTE Si elle tend à se réduire au fur et à mesure, il n empêche que certaines personnes sont encore réticentes à tout effectuer en ligne. LA BARRIERE CULTURELLE Les modèles anglo-saxons ne peuvent pas être reproduits à l identique en France. Cela était vrai dans le cas de la ZEBANK et le sera également si on cherche à répliquer l expérience américaine de PROSPER par exemple (cf. page 13). LA CONCURRENCE Les banques traditionnelles se sont toutes considérablement modernisées et ont largement investi le canal internet. DES CONTRAINTES FINANCIERES Les frais de structure sont élevés et on estime qu une banque en ligne ne rentrera dans ses frais que lorsqu elle atteindra le seuil de clients. En parallèle, certaines banques ont anticipé un bon nombre de changements, notamment ceux relatifs au Web 2.0 et ont réussi à faire coexister avec plus ou moins de succès les différents canaux d accès. Ainsi, le site VIVEO.COM lancé par BARCLAYS en septembre 2007 va dans ce sens. Totalement inscrit dans la problématique du web 2.0, il permet aux clients de personnaliser à leur guise le site et d y apporter les modifications souhaitées. D ailleurs, la Barclays s est positionnée aux avant-postes du Web 2.0 dès 2006 en mettant en place un jeu participatif sur son site. En l espace d un mois, personnes s étaient inscrites sur le site assurant ainsi ce dernier d un nombre de visites plus élevé qu à l accoutumée. Contrairement à ce que l on peut penser, ce jeu-concours n a pas eu de 11 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

12 mauvaises retombées sur l image haut de gamme de la Barclays. Au contraire, on a estimé une hausse du trafic liée au jeu-concours de 15%. Au rayon des réussites, on peut également citer le groupe européen DEXIA qui est parvenu à intégrer le multicanal. Les échanges en réseaux ont permis de souder le trident. Concernant DEXIA BELGIQUE, on estime que dès 2001, 90% des transactions y étaient réalisées par voie électronique. Il en va de même pour BNP PARIBAS pour qui le multicanal est une réalité depuis BNP PARIBAS avait déjà centralisé depuis 1997 les appels entrants dans des Services d accueil téléphoniques avec une migration progressive de ces centres vers des plateformes multimédia. Cette mise en place progressive a permis à la banque d être présente sur tous les fronts et de coordonner avec succès ses différents canaux d accès. Différentes expériences passées montrent qu il faut chercher à faire coexister le mieux possible les différents canaux plutôt que de tout miser sur le canal Internet qui ne peut pas satisfaire à lui tout seul l ensemble des besoins des clients. Les banques françaises et le reste du monde (comparaison et analyse des différentes approches) La situation n est pas homogène au niveau mondial. En Europe, au-delà de réelles disparités, on peut toutefois retrouver certaines tendances. Ainsi, de 2000 à 2004, le canal internet a connu un taux de croissance de 67% en Europe de l Ouest et de 57% aux Etats-Unis. Au Japon, la croissance a été de 89% pendant la même période. Les pays scandinaves ont une avancée considérable sur leurs homologues européens en ce qui concerne l utilisation du canal internet avec un taux de pénétration deux fois et demi supérieur à la moyenne. La situation n est pas homogène dans l ensemble des pays. Le canal internet constitue un prisme intéressant pour se rendre compte de la disparité qu il peut exister selon le pays dans lequel on se situe. Il demeure également des clivages culturels qui paraissent insurmontables. Ainsi, certains pays ont pris les devants en matière de web 2.0 : EN ANGLETERRE ZOPA, depuis mars 2005, donne la parole à des utilisateurs qui se prêtent de l argent entre eux sans passer par un intermédiaire bancaire traditionnel. Durant les deux premières années, les prêteurs ont obtenu un rendement de 6,75% et les emprunteurs ont bénéficié de taux d intérêt intéressants (4,3% sur les crédits à trois ans). 12 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

13 AUX ETATS-UNIS PROSPER est allé encore plus loin en se positionnant un petit peu comme le EBAY du secteur bancaire. L idée centrale est qu un internaute lambda puisse publier en ligne sa demande de prêt. La requête est ensuite vérifiée par PROSPER qui va lui attribuer un niveau de risque. Plus celui-ci est faible, plus le taux d intérêt va être bas. Ainsi, les prêteurs vont pouvoir choisir le rendement qu ils souhaitent obtenir. Tout le monde est autorisé à prêter de l argent, le minimum étant de 50 dollars. PROSPER s inscrit parfaitement dans la mouvance Web 2.0 en fournissant les outils mais en laissant le pouvoir aux utilisateurs. AUX PAYS-BAS BOOBER a ouvert en 2007 avec comme slogan «no banks, better deal». Ce site met en relation des particuliers pour des prêts de particulier à particulier. EN FRANCE La banque en ligne existe depuis longtemps mais demeure encore relativement hermétique aux avancées du Web 2.0. Si un établissement comme MONABANQ utilise la visio-conférence pour permettre le dialogue entre les conseillers et les clients, l implication de ces derniers n est pas pour autant favorisée. Des clivages culturels importants subsistent et certains pays ont quelques longueurs d avance sur le terrain du Web 2.0. Ainsi, différentes initiatives tendent à faciliter la relation client/banquier et à l inscrire dans une perspective beaucoup plus collaborative, laissant ainsi de côté le canal traditionnel qu est l agence. Toutefois, cela n est pas forcément reproductible à l identique dans tous les pays et certaines innovations sont parfois très liées à la culture du pays dans lequel elles sont nées. 13 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

14 Aujourd hui, quels enjeux pour le multicanal? Un contexte extrêmement concurrentiel pour les banques. Une étude a été menée par FORRESTER RESEARCH sur la confiance que portent les ménages français à leurs banques. On observe une évolution édifiante puisque si 31% des consommateurs français pensaient en 2006 que leurs banques agissaient au mieux de leurs intérêts, ils ne sont plus que 26% en Si la chute est facilement imputable à la crise financière, il n empêche qu en comparaison de ses voisins, c est la France qui connaît la baisse la plus importante. Une étude de NIXDORF a été effectuée en juillet 2008 auprès de 1056 cadres du secteur bancaire. 58% d entre eux considèrent que les consommateurs ont moins confiance dans leur banque. Dans ce contexte difficile, il semble que les places soient chères pour les établissements bancaires et que la concurrence se soit accentuée. Plusieurs éléments ont contribué à accélérer la concurrence. Les années 80 et la dérèglementation qu elles ont instaurée ont contribué à faire évoluer les choses dans ce sens. La réforme bancaire de 1984 ainsi que l acte unique de 1986 qui a confirmé la libre circulation des capitaux dans l U.E ont participé à la construction d un grand marché unique consolidé par l Acte Unique Européen de 1993 qui crée un marché bancaire commun et unifié. En gommant progressivement les particularités inhérentes à chaque pays, la concurrence entre les établissements bancaires européens est ainsi largement encouragée. La concurrence entre les établissements bancaires a été encouragée par les différentes directives européennes. Parallèlement à cette évolution, le système bancaire a entraîné une apparition de nouveaux acteurs non-bancaires et ouvert de nouvelles opportunités. C est dans ce contexte que l on a vu arriver tous les établissements non financiers qui ont utilisé la connaissance qu ils avaient de leur clientèle pour proposer des services financiers. Cette tendance a été très visible dans la grande distribution avec des enseignes comme 14 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

15 CARREFOUR ou AUCHAN, qui a bénéficié d un partenariat avec BANQUE ACCORD, pour proposer des crédits à la consommation mais également des produits d épargne ou d assurance. Cette dérèglementation a également profité aux constructeurs automobiles, aux sociétés d assurance et aux entreprises de VPC qui ont développé des services financiers dont certains constituent de véritables menaces pour les établissements bancaires traditionnels. La concurrence vient aussi des banques étrangères pour lesquelles il est aujourd hui beaucoup plus simple d aller s implanter audelà de ses frontières. En France, BARCLAYS, HSBC et ING sont devenus des acteurs importants. De plus, la multibancarisation est en hausse. Nous sommes passés d un ratio de 1,4 banque par foyer en 2002 à 2,2 en La dérèglementation bancaire a permis à une multitude de nouveaux acteurs non-bancaires de proposer des produits financiers et de venir empiéter sur le terrain des banques traditionnelles déjà concurrencées par les établissements bancaires étrangers. A cela, il faut rajouter la multibancarisation qui est en hausse. Les caractéristiques des nouveaux canaux et l utilisation de nouvelles technologies. A l heure actuelle, plusieurs canaux sont déjà largement exploités par les banques : LES CENTRES D APPEL L usage du téléphone peut-être vu comme un bon compromis entre le gain de temps recherché par la banque et les clients et le besoin d avoir affaire à un conseiller ressenti par les usagers. Si la rencontre n est pas physique, il n empêche que la conversation téléphonique permet d installer un climat de confiance que ne permet pas Internet. De plus, plusieurs outils permettent aujourd hui d appréhender d une toute autre manière les appels téléphoniques. En effet, grâce aux logiciels de scoring on peut davantage cibler ses appels et personnaliser l échange. Un appel téléphonique est généralement suivi d un courrier ou de la visite d un vendeur afin de pouvoir détecter des projets ou prévoir de futurs rendezvous. Le centre d appel fait également office de hotline. Ici, l échange se fait à l initiative du client et non pas du conseiller. Grâce à la hotline, les utilisateurs peuvent solliciter à tout moment des conseillers ce qui est un incontestable moyen de fidélisation. Toutefois, il existe un danger lorsque les tâches sont externalisées : si les conseillers ne sont pas suffisamment compétents, ils sont susceptibles de produire l effet opposé de ce qui est recherché. Il est donc important que les banques fassent attention au discours tenu par les téléconseillers notamment en créant des services dédiés et rattachés à la direction générale. 15 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

16 Les centres d appel, utiles pour gérer les demandes à faible valeur ajoutée, tendent à se multiplier. En utilisant la segmentation de clientèle, ils permettent de contacter plus efficacement les clients mais également de faire office de hotline. LES SMS Sachant que près de 40 millions de personnes possèdent un téléphone portable en France, ce canal avait toutes les raisons d être investi par les banques. Cela peut être très utile pour faire parvenir des alertes ou des informations particulières (exemple du service Messalia à la SOCIETE GENERALE). Pour envoyer un SMS à un client, il faut que ce dernier ait préalablement donné son accord. Les messages, pour être efficaces, doivent être ciblés et couplés à des campagnes de communication. Toutefois, ce service n est pas encore énormément utilisé compte tenu de son coût pour l utilisateur. La plupart des français possédant un téléphone portable, les SMS, bien que coûteux, constituent un moyen rapide de toucher les clients sur des points bien précis. LE TELEPHONE MOBILE Pour le moment, les banques sont encore peu présentes sur les téléphones mobiles, n utilisant que les SMS et l interface téléphonique pour permettre la consultation de ses comptes. Ceci risque d évoluer prochainement avec la technologie NFC qui permet de payer par téléphone mobile. Aux Etats-Unis, c est déjà une réalité avec CITYBANK qui propose une application mobile et plusieurs services complémentaires, BANK OF AMERICA qui revendique 1,8 millions de clients mobile actifs en 6 mois et UBS qui a choisi de fournir de l information financière en temps réel. Cela constitue forcément un secteur porteur quand on voit l attrait de la population pour les téléphones portables notamment ce qui concerne la clientèle la plus jeune. Le téléphone mobile est amené à être davantage investi par les banques qu il ne l est aujourd hui. Compte tenu des nouveaux modes de consommation et des technologies existantes, les banques ont tout intérêt à ne pas déserter ce canal. LE COURRIER Historiquement, le courrier demeure le canal le plus utilisé. Il est utilisé aussi bien pour informer les clients, leur adresser leurs relevés de comptes ou les démarcher pour de nouveaux produits. Avec un coût inférieur aux rencontres physiques, cet outil bénéficie d une bonne gestion des données et d un recours aux logiciels de scoring. Ceci dit, le taux de remontée n est pas énorme et il vaut mieux chercher à associer le courrier à d autres canaux de distribution en termes d optimisation. Le mailing peut être utile dans le cadre de l utilisation d un magazine de marque qui permet aux entreprises de communiquer plus simplement avec leurs clients. S il a longtemps été un moyen de communication privilégié, le courrier tend aujourd hui à être associé à d autres canaux. 16 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

17 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Agence Téléphone DAB/GAB Internet L ING Si les courriers électroniques ne sont pas encore énormément utilisés, ils sont en constante augmentation et présentent l avantage non négligeable d être peu onéreux. En effet, si 500 euros représentent le coût d une visite avec un vendeur comme indiqué plus haut, il en coutera 50 euros pour un contact par téléphone et 5 euros pour un contact par Internet, ou même moins. De plus, Internet plaît aux nouvelles générations et permet un échange immédiat. 50% 40% 30% 20% 10% 0% Comparaison relative des coûts de transaction par canal Se rendra moins fréquemment à l'agence 55 ans et + 45 à 54 ans 35 à 44 ans 25 à 34 ans 15 à 24 ans total Se rendra aussi fréquemment à l'agence Deutsche Bank Q110 Ne sait pas La tendance constatée confirme l importance de l agence Source : ComScore World Metrix 25% 35% 45% 55% Source : FBF - IFOP Audience de la Banque en Ligne en France par catégorie d âge Inévitablement, les courriers électroniques seront de plus en plus utilisés. En vertu, d abord, de leur moindre coût et ensuite de l avenir du canal internet. L AGENCE Le canal physique reste le canal privilégié des utilisateurs. Le face à face est plébiscité car il est perçu comme beaucoup plus concret qu une conversation téléphonique ou qu un simple échange de mail. Ce canal permet aussi une plus grande flexibilité puisqu il laisse place à la négociation et permet, pour les deux parties, de développer un argumentaire plus poussé. Ces dernières années, les banques ont largement amélioré leurs agences en investissant dans la sécurité, dans l installation de nouveaux automates, en créant des accès pour handicapés Certaines initiatives prouvent même que les agences ont toujours un rôle décisif à jouer. C est le cas de ce que fait la DEUTSCHE BANK avec le Q110 à Berlin. Le quartier 110 est une agence prototype de mètres carré, pensée à la manière d un centre commercial. Les prospectus sont disposés sur des étalages et on peut trouver dans l agence un espace lounge, un espace culturel ou encore une garderie. Si le concept est probant, il sera sûrement reproduit à d autres endroits. Toutefois, l agence demeure le canal existant le plus onéreux. Si le face à face reste encore plébiscité, les agences s inscrivent de plus en plus dans une logique d optimisation du multicanal et sont amenées à se concentrer sur les opérations à haute valeur ajoutée. LE SITE INTERNET La fréquentation des sites Internet des banques ne cesse d augmenter. Le futur de la relation banque/client passera forcément par Internet. En France, plus de 17 millions de foyers soit 55% des foyers sont équipés d Internet. En effet, les clients se sont largement familiarisés avec ce canal et apprécient l autonomie qu il leur laisse. Personne ne sera surpris d apprendre que se sont les jeunes qui sont les plus grands adeptes en termes de fréquentation et d utilisation des sites de Banque en ligne. Si les très jeunes (15 à 24 ans) n ont pas forcément un patrimoine suffisant et sont donc moins concernés, c est bien la tranche 25 à 34 ans qui constitue la part d audience la plus élevée avec un taux de 51,4%. S agissant d une population à fort potentiel elle est au centre des orientations stratégiques qui conduisent à l évolution des sites de Banque en ligne. 17 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

18 En 2008, 45% des échanges banque/client se font par Internet alors que 7% se font par téléphone/serveur vocal. Les chiffres étaient respectivement de 29% et 15% en ,8% des français possèdent un compte dans une banque en ligne ou chez un assureur. Ce canal s est considérablement démocratisé. Internet est un moyen à part entière de faire de la publicité voire même de proposer des offres uniques. Ainsi, dans certains établissements comme CETELEM, on observe une hétérogénéité entre les offres disponibles en agences et celles proposées sur le site Internet. Ensuite, l efficacité d un site Internet dépendra grandement de l ergonomie qu il proposera et de la facilité d utilisation que trouvera l usager. De plus, c est un canal qui est peu couteux. On observe ici que les canaux ne génèrent pas les mêmes coûts. Internet, en plus d être dans l air du temps, présente l avantage de ne pas être onéreux du tout. Comment optimiser la coexistence de ces canaux et procéder à une intégration globale? Le principal défi posé par le multicanal réside dans la multiplication, la diversification, nécessitant l intégration et l optimisation des canaux d échanges entre la banque et ses clients. L objectif recherché est d éviter le risque de «cannibalisation» des différents canaux. Les transactions à faible valeur ajoutée (retirer de l argent, virer de l argent, consulter son compte ) peuvent être assurées directement par les clients alors que les échanges véritablement «relationnels» (vente de produits complexes ou à forte valeur ajoutée, conseil) s effectuent plutôt en agence, par téléphone ou par courrier. L optimisation de ces différents canaux doit aller à la fois dans le sens du client qui cherche le canal le plus adéquat à son besoin et dans le sens de la banque qui cherche à en minimiser les coûts. Toutefois, il faut laisser le choix au client et ne pas lui imposer un canal. Aujourd hui, 1/3 des internautes sont d avis que leurs banques combinent mal les canaux. L idée est d assurer les échanges véritablement relationnels en agence et d effectuer les autres transactions via les canaux à distance et les automates. Il s agit de proposer le canal le plus pertinent pour chaque client. Cela passe également par une réorganisation du back office, en ayant recours à des systèmes d information intégrés et conçus autour du client. Le découpage de l entreprise en centres de profit, de coût, d investissement ou de recherche est rendu nécessaire pour optimiser les valeurs ajoutées et impliquer une modernisation par palier et par secteur. Cependant, le résultat est que chacun se constitue son fichier personnel, 18 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

19 ne bénéficie pas d informations à jour, doit effectuer la même opération quand le client change d adresse, de raison sociale ou de comportement. Canaux d échanges multimédia avec la clientèle (Agence, Internet, téléphone, etc.) Distribution multicanal (gestion de la relation client, gestion de la force de vente) Référentiels (Client, contrat, produit, adresse, structure, etc.) Production (gestion des contrats, gestion des services, tenue de compte) Vision schématique du découplage des ressources (organisation et systèmes d information) et des interactions entre les différents domaines fonctionnels Le découpage de l entreprise en plusieurs centres de profits, notamment entre Distribution et Production, oblige les établissements à centraliser les informations de référence afin de les mettre à disposition de l ensemble des acteurs internes. Au plan applicatif, on parle d Urbanisation des systèmes d informations. Comme évoqué précédemment, la relation entre les banques et leurs clients a considérablement évolué depuis les années 1980 en passant d une culture Produit à une culture Client. Ce qui a amené les banques à tenter de concevoir des offres sur mesure pour les clients. C est à ce moment précis qu une approche CRM paraît nécessaire. Elle consiste à faire évoluer l entreprise via un projet global couvrant à la fois les services centraux, l agence, les commerciaux, les back-office, les services aprèsvente, l informatique et les différentes applications. L installation d un CRM ne peut se résumer à des choix technologiques car il s agit de revoir complètement les processus de Distribution de l entreprise. Le CRM va favoriser la circulation de l information à travers tous les canaux et donner l image d une organisation unie qui reconnaît son client à chaque interaction. La gestion de l information client est aujourd hui un impératif si la banque ne veut pas se retrouver dépassée par les nouvelles stratégies de vente utilisées par la concurrence. Le commerce électronique révolutionne les modes de distribution et de consommation. Par ses contacts directs et réguliers avec ses clients et sa puissance d action, la Distribution est au cœur d une relation privilégiée avec les consommateurs. Pour valoriser ce capital client et gérer ces contacts, tous les canaux de vente doivent être utilisés et optimisés : le web, les centres d appels, les SMS et tous les autres modes de communications existants. Pour satisfaire les nouvelles exigences du consommateur, il faut disposer du bon produit au bon moment et au meilleur coût. Il faut aussi pouvoir proposer au client la meilleure offre par rapport à ses habitudes d achat, il est donc impératif de bien le connaître. 19 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

20 Toutefois, le CRM, qui demeure l outil d intégration par excellence, peut poser quelques problèmes comme par exemple la possibilité d un effet de saturation. En effet, augmenter la fréquence des contacts de manière trop significative peut être très mal perçu par la clientèle. Le non-respect de la vie privée est également en cause : on évoquait la tendance à la personnalisation de prestations. Il va être important de savoir quelles limites se fixer notamment avec la propension à se tourner vers les réseaux sociaux. L autre risque est de délaisser des clients. Avec comme but avoué de détecter les clients les plus rentables, le CRM est susceptible de délaisser ceux qui ne correspondent pas aux critères recherchés. Il faut donc bien comprendre que le CRM demeure un outil et qu il ne faut pas le voir comme la réponse à toutes les questions. Il est utile et s avèrera bénéfique si on l utilise correctement mais doit être sérieusement encadré. Le CRM, par l intelligence qu il va apporter dans la nouvelle approche de la relation client, est l instrument de l intégration des différents canaux dans la durée. Il existe des risques inhérents au multicanal. Comme on l a dit, le principal enjeu du multicanal réside dans l optimisation de la coexistence de ces différents canaux et non dans leur simple accumulation. A partir du moment où plusieurs canaux existent, il faut faire en sorte de les articuler au mieux. Il paraît ainsi important de procéder à une segmentation et d associer un canal à un type de besoin (exemple : Internet pout les échanges purement transactionnels, l agence pour les échanges relationnels ). L idée est donc de faire en sorte que le comportement de l usager se modifie et s adapte aussi à chaque canal. Si la segmentation des canaux doit se faire par ordre de pertinence, il n empêche que l usager n est pas forcément prêt à ce nouvel ordre des choses. Par exemple, s il se rend en agence pour retirer un objet d un coffre, il aura sûrement le réflexe d aller retirer de l argent au guichet. Alors que dans la perspective de canaux coexistant idéalement, les usagers iront retirer leur agent aux distributeurs automatiques de billets. A ce stade, on peut trouver une réelle divergence d objectifs entre la banque et le client : alors que, dans une logique de réduction des coûts, la banque aura tout intérêt à rattacher des besoins spécifiques aux canaux, le client aura plutôt tendance à rechercher un seul canal d accès lui permettant d aller chercher tout ce dont il a besoin. Ainsi, cette attitude du client crée un véritable risque de cannibalisation. On peut penser aux plus jeunes générations qui auront peut-être envie de tout faire sur Internet au risque de délaisser les autres canaux. Il est important de penser l intégration du multicanal de manière globale afin de procéder à des actions coordonnées. Ainsi, il arrive encore fréquemment que la segmentation des clients ne soit pas optimale et que ceux-ci reçoivent deux fois la même offre, une fois via internet par 20 NOVEO Conseil ITEXIUM 2009

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