PARTIE I GEOGRAPHIE INDUSTRIELLE DE LA BANQUE DE DETAIL : ORIGINALITE DE L ENTREPRISE EN RESEAU

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1 PARTIE I GEOGRAPHIE INDUSTRIELLE DE LA BANQUE DE DETAIL : ORIGINALITE DE L ENTREPRISE EN RESEAU Cette partie s intéresse aux logiques à l œuvre dans le système d offre de l activité banque de détail. Il s agit de comprendre les contraintes organisationnelles et géographiques qui structurent les stratégies d implantation des agences par les banques et déterminent les mutations de l organisation de la production dont la principale caractéristique spatiale est d être organisée sous la forme d un réseau d établissements bancaires. L approche utilise les méthodes de la géographie industrielle et l approche développée dans l introduction. Elle se propose de répondre à la question du modèle géo-organisationnel des banques. Y a-t-il une remise en question du modèle de l entreprise en réseau géographique au profit d un modèle d entreprise en réseau avancé? C est ce à quoi est consacrée cette première partie, dont le premier chapitre construit ce qui fait l originalité de l organisation en réseau géographique de la banque de détail. En particulier, il analyse l actualité et l importance du lien entre activité de service bancaire, proximité géographique, identité et rôle de maillage territorial de l agence et son insertion dans un réseau de relations internes à l entreprise bancaire et externes avec le milieu local. Le second chapitre montre en quoi l industrialisation et la diversification de la relation client avec la mise en œuvre des technologies de l information et de la communication au travers de la stratégie de la banque multicanal modifie le rapport de proximité géographique et l organisation de la production bancaire. Enfin, le troisième chapitre analyse les modalités de la mise en place d un nouveau modèle d entreprise en réseau dans la banque de détail et les mutations du format des agences

2 CHAPITRE 1 LA BANQUE DE DETAIL : MODELE DE L ENTREPRISE EN «RESEAU GEOGRAPHIQUE»? L objet de ce chapitre est de caractériser le type dominant de l entreprise en réseau de la banque de détail à partir de l analyse de l agence. La section I montre l originalité de la diffusion géographique des agences et corollairement les liens avec le marché bancaire. La section II tente de définir ce qu il est possible d appeler «l identité» de l agence. Ce terme souligne que chaque agence est originale. C est un établissement de prestation de service généraliste «encastré» dans une organisation de la production dont elle possède les normes et la culture, et dans un territoire, dont elle utilise les caractéristiques pour son activité et qui en même temps lui donne en partie sa personnalité. La section III analyse en quoi ce modèle est remis en cause. SECTION I. DENSITE DU «RESEAU GEOGRAPHIQUE» D AGENCES GENERALISTES La caractéristique essentielle de la banque de détail est que le réseau des agences est organisé selon une zone de marché et non autour d une spécialisation productive ciblée. L agence est un établissement qui a la responsabilité, sur un territoire donné, de répondre aux besoins diversifiés de multiples catégories de clients, ce qui rend a priori difficile l industrialisation des prestations. I.1 Multiplicité du nombre des agences et diffusion géographique Le fait que chaque agence desserve une aire de marché géographiquement réduite se traduit par un nombre élevé de points de distribution (6 631 agences) et confère son originalité à l organisation du système productif de la banque de détail. Le secteur d activité est dominé par les banques dont le siège social est en France (banques françaises) dont les agences maillent étroitement le territoire. Celles dont le siège est hors de France (banques étrangères, essentiellement originaires de l Union Européenne) ne possèdent que 405 agences. Tableau 2 Nombre d agences en Ile de France et Picardie fin 2006 Ile-de-France Picardie Total Agences La Banque Postale (LBP) Agences autres banques que LBP : dont agences des banques françaises dont agences des banques étrangères Ensemble des banques dont ensemble des agences des banques françaises Source : Base laboratoire C.R.E.T.E.I.L.-UP12, 31/12/2006. Exploitation M. Rousset-Deschamps La structure géographique de ce réseau d agences a une forte interaction avec les caractéristiques physiques, sociales et économiques des territoires. La corrélation entre l implantation des agences et la centralité urbaine est à la base des modèles de localisation des activités bancaires. Labasse insistait sur l interaction entre la centralité et le dispositif bancaire en disant que «la centralité qu elle conforte, tout en s appuyant sur elle, s exerce à de multiples niveaux» 1. Il soulignait aussi le caractère interactif des choix d implantation des banques et de la hiérarchie de la centralité urbaine. L analyse de l implantation des agences révèle l influence déterminante des concentrations urbaines de population. En 2006, il n y a que 7,3% des agences dans les espaces définis par l Insee comme ruraux. Parmi les espaces urbains, l agglomération parisienne pèse d un poids considérable (72% des agences). Les autres unités urbaines se partagent 1 LABASSE, J., 1974, op. cit., Paris, Armand Colin, coll. U, 302 p

3 les 20,7% d agences dont 6,1% dans les unités urbaines importantes (Amiens, Beauvais, Compiègne, St-Quentin, Soissons, etc.) et le solde (14,6%) dans les villes correspondant aux échelles les moins élevées du réseau urbain. Tableau 3 Répartition des agences par types d espace d Ile-de-France et de Picardie en 2006 (%) Rural Unités Dont Dont unités Dont Ensemble urbaines UU de Paris importantes autres UU Proportion d agences 7,3 92,7 72,0 6,1 14, Source : Base laboratoire C.R.E.T.E.I.L.-UP12, 31/12/2006. Exploitation M. Rousset-Deschamps Le modèle géographique diffère selon que les agences sont ou non dans la zone dense de l agglomération parisienne. Hors de la zone dense de l agglomération : le modèle des places centrales est la règle la plus générale Dans les zones rurales des départements picards et de la Grande couronne d Ile-de-France le modèle des places centrales s impose. La densité des implantations en fonction de la taille des villes. Au niveau supérieur, Amiens, St- Quentin, Beauvais, Soissons, Laon, Compiègne et Creil se détachent nettement avec plus de 30 agences. Carte 1 Nombre d agences par commune en 2006 Puis viennent les villes moyennes comme Abbeville, Chauny-Tergnier, Château-Thierry, Mantes, Meaux et Méru, etc. Enfin les petites villes-centres d Albert, Coulommiers, Etampes, La Ferté-Milon, Ham, Mers-les-Bains-Ault, Noyon, Provins, Villers-Cotterêts, etc. Toutefois, cette régularité christallérienne 1 classique est troublée par trois phénomènes. L urbanisation des vallées : l influence des fleuves et rivières et des voies de circulation qui les empruntent apparaît dans les alignements réguliers d agences dans la vallée de l Oise de St-Quentin à Creil et celle de ses affluents, l Aisne de Soissons à Compiègne et le Thérain de Beauvais à Creil. De même, les vallées de la Somme, de Péronne au Crotoy 1 Walter CHISTALLER (1933) a théorisé le modèle des places centrales. En partant de l analyse du réseau urbain de la Bavière, il a démontré le lien entre le niveau d équipement d un centre, l importance de son aire d influence et le découpage du territoire en hexagones réguliers qui s emboîtent au fur à mesure que croît le nombre services et donc le niveau hiérarchique des centres

4 en passant par Abbeville, de la Bresle (Gamaches) et celle, dans le sud du département de l Aisne, de la Marne de Château-Thierry à Meaux en Ile-de-France apparaissent nettement. Les zones de communes : ce type géographique correspond à des ensembles de communes de faible taille, proches les unes des autres et ayant chacune en général une seule agence essentiellement une agence de La Banque Postale. Ces zones correspondent à plusieurs modèles économiques et sociaux. Dans certaines, il existe une tradition d industries rurales comme le Vimeu (Gamaches-Woncourt), le Nord d Amiens, le Vermandois (Bohain-en-Vermandois et Guise) et la Thiérache (Hirson) en Picardie. Pour d autres, il s agit d un chapelet d agences accompagnant des petites ville situées sur des axes de circulation comme la RN 31 qui va de Beauvais à Soissons en passant par Bresle, Clermont et Compiègne. Enfin, il y a celles où la périurbanisation parisienne se fait fortement sentir comme dans le Vexin Normand, de Chaumont-en-Vexin à Chambly en passant par Méru et le Valois, de Senlis à Crépy-en-Valois. Les implantations diffuses : ce modèle ne diffère du précédent que par une moindre contigüité des communes disposant d une agence (quasi uniquement de LBP). Elles sont peu peuplées et présentent des caractéristiques très rurales, comme c est le cas en Picardie. En Ile-de-France, ces communes de grande couronne sont soumises à une urbanisation diffuse assez dynamique dans le Mantois, le Vexin Français, la Brie, le Gâtinais et la Beauce. La spécificité de la localisation des agences dans la zone dense de l agglomération Dans la partie centrale de l agglomération la forte densité des agences et sa forte corrélation avec celle de la population, rendent plus délicate la compréhension du modèle de localisation. En changeant d échelle de représentation des différences notables apparaissent. La dimension des aires de chalandises théoriques définies par les partitions de Voronoï 1 des agences de BNP Paribas de la partie centrale de l agglomération parisienne varie selon leur localisation. Carte 2 Un exemple d aire de chalandise théorique d agences situées en zone urbaine dense 1 Les partitions de Voronoï permettent de définir des zones de chalandises théoriques des agences. Les algorithmes mathématiques délimitent des polygones construits en prenant les médiatrices des distances à vol d oiseau séparant chaque agence de chacune de celles qui lui sont les plus proches. La limite de cette analyse provient de l utilisation de la distance à vol d oiseau qui ne rend pas compte des obstacles naturels et de la présence de zones non bâties (forêts, équipements, zones d activités, etc.) qui augmentent la zone de chalandise théorique (cf. l agence de Suresnes qui englobe une partie du Bois de Boulogne)

5 Dans les arrondissements centraux de Paris et quelques communes de la proche couronne Ouest (Neuilly, Puteaux et Courbevoie dans le quartier d affaires de La Défense) l aire de chalandise est particulièrement faible puisqu elle n excède pas une vingtaine d hectares. Par contre, les agences de la banlieue Est plus éloignées de l hypercentre parisien ont une aire de chalandise comprise entre 316 et 902 hectares. Carte 3 Les agences forment un chapelet dans les vallées de la Seine en amont jusqu à Montereau-Fault-Yonne et en aval jusqu à Mantes, du Loing jusqu à Nemours, de l Essonne jusqu à La Ferté-Alais, de l Orge jusqu à Dourdan, de l Yvette jusqu à Chevreuse, de la Marne jusqu à Meaux et de l Oise jusqu à Beaumont-sur-Oise. Sur les plateaux, les modes d urbanisation sont plus variés. Les densités d agences sont assez fortes dans la Plaine de France (Versant Est de la Butte de Montmorency, zone de Roissy-en-France, région de Dammartin-en-Goële), les Villes nouvelles de Marne-la-Vallée, de Sénart, Evry, de St-Quentin-en-Yvelines (jusqu à Rambouillet) et de Cergy-Pontoise. Tableau 4 Répartition des agences et de la population par départements d Ile de France et de Picardie en 2006 Ile-de- Agences Population Habitants Picardie Agences Population Habitants France Nombre Structure Structure par agence Paris ,0 18, Toutes Nombre Structure Structure par agence Hauts-de-Seine ,3 13, Aisne ,2 28, Seine-St-Denis 469 8,6 12, Oise ,1 41, Val de Marne 519 9,5 11, Somme ,7 29, Petite couronne ,4 37, Total Seine-et-Marne ,6 11, Yvelines ,4 12, LBP seule Essonne 516 9,4 10, Aisne 470 Val d Oise 452 8,2 10, Oise 147 Grande couronne ,6 43, Somme 149 Total RIF Total Source : Base laboratoire C.R.E.T.E.I.L.-UP12, 31/12/2006, d'après le FIB, SIRENE et Enquêtes. Exploitation M. Rousset-Deschamps

6 En Ile-de-France, le réseau est polarisé sur Paris et les départements de la Petite couronne qui correspondent à la partie la plus dense de l agglomération et en Picardie, sur les principaux centres urbains. Au total, le dispositif géographique de la banque de détail est très original comparé aux autres secteurs d activités économiques tels que celui de la grande distribution. La très forte densité du réseau d agence permet à l activité d avoir un maillage du territoire au plus près des potentiels commerciaux bancaires des différents types de territoires qui composent la métropole parisienne. Cette caractéristique est d autant plus frappante que la puissance du nombre et de la couverture territoriale s accompagne de celle de la concentration technique et financière des enseignes. I.2 Concentration économique et diffusion géographique : des banques et des réseaux inégalement puissants Même si leur puissance est inégale, il ne reste que 7 grands réseaux bancaire 1, ce qui reflète la forte concentration économique (Tableau 4) du secteur, deux réseaux se détachent nettement. La Banque Postale dépasse le Crédit Agricole-LCL plus nettement en Picardie (470 contre 234) qu en Ile-de-France (1093 contre 1033). La Banque Postale (LBP) est la seule banque à ne pas posséder un réseau en propre. Il s appuie sur les bureaux Centre et les bureaux de Poste du groupe La Poste qui offrent tous les services bancaires et qui sont ouverts 6 jours sur 7. A ces agences de plein exercice s ajoutent 189 points de vente en partenariat avec les communes (APC-Agence postale communale) ou divers types de commerces (bureaux de tabac, boulangeries, librairies, etc.) appelés Relais poste commerçant- RPC, qui offrent des services bancaires réduits 2. Ces deux modalités de distribution expriment une certaine contradiction entre les intérêts de LBP-La Banque Postale, qui cherche à améliorer son coefficient d exploitation bancaire 3 et ceux de La Poste, qui est soumise à une obligation de service public. Le réseau du Groupe Crédit Agricole est original. Il combine les agences des caisses régionales mutualistes et celles du Crédit Lyonnais-LCL, à la fois intégrées au Groupe Crédit agricole et en concurrence. Dans ce modèle décentralisé, chaque caisse régionale dispose d une zone commerciale géographiquement délimitée. La puissante Caisse du Crédit Agricole de Paris Ile-de-France (CADIF) couvre la région 4 à l exception du département de Seine-et-Marne où la Caisse régionale s est rapprochée de celle de Picardie pour former le Crédit Agricole Brie Picardie qui y possède 94 agences. Le CADIF, avec seulement 314 agences a un maillage beaucoup moins dense que ses concurrents en Ile-de-France. L organisation du Crédit Agricole en Picardie est encore moins homogène, puisqu en sus du CADIF qui y possède 65 agences, il y a le Crédit Agricole de l Oise (74 agences) et le Crédit Agricole du Nord Est (53 agences). Le réseau du Crédit Lyonnais-LCL est essentiellement présent en Ile-de-France (623 agences), il y dépasse largement les agences proprement Crédit agricole. 1 Ce rapport décrit la situation en Il ne tient pas compte du rapprochement des réseaux du Groupe Banque populaire et du Groupe Caisse d épargne. 2 A la question de savoir s il fallait tenir compte des agences partenaires dans l analyse, il a été décidé, comme le fait La Banque Postale, de ne pas les incorporer dans les calculs quantitatifs de potentiel bancaire. Néanmoins, ces points de vente puisqu ils proposent des services bancaires, contribuent au maillage du territoire. Ils assurent une présence commerciale en entretenant des liens de proximité avec les clients. Dans les analyses qualitatives du réseau, ils sont retenus. 3 Ce coefficient est un indicateur de productivité utilisé dans la profession bancaire. Il correspond au rapport entre les charges générales de fonctionnement et le produit net bancaire. 4 Les caisses du Crédit Agricole du Midi et du Crédit Agricole du Val de France disposent chacune d une agence en Ile-de-France

7 Tableau 5 Nombre d agences selon les réseaux en Ile-de-France et Picardie en 2006 Groupes bancaires Ile-de-France Picardie Total La Banque Postale (Bureaux) Bureau centre Bureau de poste Groupe Crédit Agricole Caisses régionales du Crédit Agricole Crédit Agricole Brie Picardie (Somme) Crédit Agricole de Paris et d'ile-de-france Crédit Agricole de l Oise Crédit Agricole du Nord Est (Aisne) Crédit Agricole du Midi ; Crédit Agricole du Val de France 2-2 Crédit Lyonnais LCL Groupe Société Générale Société Générale Banque Française Commerciale Océan Indien (rachat en 2003) 2-2 Crédit du Nord et Banque Tarneaud (ex Paribas 1997) Boursorama (ex Caixa, rachat en 2006) Groupe BNP Paribas Groupe Caisse d Epargne Caisse d Epargne Ile de France, CE de Picardie Banque BCP (ex BCP Millenium, rachat en 2006) Banque Palatine (ex Banque San Paolo, rachat en 2003) Groupe Banque Populaire Banque Populaire Rives de Paris BRED Banque Populaire Val de France Banque Populaire du Nord Société de Banque et d Expansion Crédit Coopératif et BTP Banque Crédit Maritime Mutuel de la Région Nord Groupe Crédit Mutuel Groupe Crédit Mutuel CEE-CIC Crédit Mutuel du Centre Est Europe Banque de l économie, du commerce, de la monétique 5 5 Groupe CIC (CIC et SNVB) Crédit Mutuel de Bretagne-Banque privée européenne Crédit Mutuel Nord Europe Crédit Mutuel du Centre 4-4 CMP Banque Banque Patrimoine et immobilier (Crédit Immobilier de France) 5-5 Banques Delubac, Martin Maurel et BEMO 3-3 Total banques hors LBP : dont total banques françaises dont total banques étrangères Total banques françaises yc LBP Total agences bancaires Source : Marcel Rousset-Deschamps, Base laboratoire C.R.E.T.E.I.L.-UP12, 31/12/2006, d après les fichiers FIB, SIRENE et Enquêtes. Dans une position intermédiaire, suivent le Groupe Société générale qui possède 885 agences et, assez en retrait, BNP Paribas (713 agences). La Société générale est nettement plus présente que la seconde, tant en Ile de France (783 contre 654) qu en Picardie (101 contre 45). L apport du réseau du Crédit du Nord 1 est décisif dans les deux régions (respectivement 102 et 42 agences). 1 Le groupe franco-belge Dexia possède 20% du capital de la banque Crédit du Nord dont le siège est à Lille

8 Le Groupe Caisse d épargne (659 agences) suit désormais de très près BNP Paribas, mais son réseau est moins parisien, avec 545 agences en Ile-de-France où il s appuie aussi sur les agences de la BCP-Banco Commercial Português (43) et de la Banque Palatine (27) alors qu en Picardie il se place en 3 ème position avec 154 agences. Les réseaux de taille moyenne ont une structure mutualiste ou coopérative décentralisée en caisses ou banques régionales dont les principes d organisation commerciale sont similaires au Crédit agricole et aux Caisses d épargne. Le Groupe Banque Populaire (524 agences) est essentiellement implanté en Ile-de-France (495 agences). Il se caractérise par un grand nombre d enseignes segmentées sur une base géographique et de clientèle. En Ile-de-France, la Banque Populaire Rives de Paris (186 agences) et la BRED (187 agences) devancent la Banque Populaire Val de France (85 agences), principalement implantée en Yvelines et dont le siège est en région Centre. Les deux premières sont aussi présentes en Picardie, mais les agences de la Banque Populaire du Nord y sont majoritaires. Par ailleurs, le Groupe possède des enseignes orientées vers les entreprises ou associations avec les agences de BTP Banque, du Crédit Coopératif et du Crédit Maritime Mutuel de la Région Nord, ainsi que vers la clientèle des salariés d entreprises et des membres de collectivités grâce aux agences de la Société de Banque et d Expansion-SBE situées près des partenaires tels que Renault et parfois même au sein de l entreprise. Le «groupe» Crédit Mutuel avec 551 agences est le plus petit des réseaux moyens. Il est relativement moins implanté en Ile-de-France (463) qu en Picardie (88) où il devance la BNP Paribas et le Groupe Banques populaires. Le Crédit Mutuel du Centre Est Europe 1 et ses filiales le groupe CIC-Société Nancéienne Varin-Bernier (336 agences) et la Banque de l Economie, du Commerce et de la Monétique (BECM), banque commerciale dédiée aux moyennes et grandes entreprises avec qui la stratégie commerciale est intégrée, couvrent l Ile-de-France 2. Ces deux dernières possèdent des agences en Picardie, conjointement avec le Crédit Mutuel Nord Europe, dont le siège est à Lille et qui possède une filiale dédiée aux petites et moyennes entreprises la Banque Commerciale du Marché Nord Europe (BCMNE). Le groupe Crédit Mutuel de Bretagne possède deux filiales orientées vers les entreprises, la Banque Commerciale pour le Marché de l Entreprise (BCME) et Camefi Banque. Hors de ces réseaux, seul le Crédit Municipal de Paris Banque-CMP Banque possède un petit réseau (18 agences). La faible présence des banques étrangères Parmi les banques étrangères, HSBC dont le siège est à Londres, est la seule, du fait du rachat en 2000 du Crédit Commercial de France-CCF, à disposer d un nombre significatif d agences (210) essentiellement en Ile-de-France (195). Les autres banques possèdent des réseaux de petite, voire de très petite taille. Fortis Banque (61 agences) 3 et Barclays Bank (27 agences), sont très nettement en retrait. La plupart des autres banques sont originaires de pays d où sont issues des populations résidant en Ile-de-France. Les mieux représentées sont les banques portugaises Caixa Geral de Depositos (37 agences), Banco BPI-Banco Borges e Irmao (12), Banco Português de Negócios (5) et la Banque Espirito Santo (1). Les banques marocaines (Attijariwafa Bank, Banque Chaabi, Banque Misr (ex Banque Marocaine du Commerce Extérieur), sénégalaise (Compagnie internationale de Banque de Paris), tunisienne (Union Tunisienne de Banques) et chinoise (Bank of China) sont aussi présentes. 1 La Fédération du Crédit Mutuel Centre Est Europe, dont le siège est à Strasbourg, est la plus importante des 18 fédérations régionales du Crédit Mutuel dont il représente le tiers des activités et plus de la moitié des fonds propres. Issue des caisses du Crédit mutuel d Alsace, de Lorraine, de Champagne et de Bourgogne, elle fédère désormais aussi les Caisses du Sud-est (Lyon), d Ile de France et de Savoie. 2 A l exception de trois agences de la Caisse du Crédit Mutuel du Centre implantées dans des communes du sud de l Ile-de-France et d agences spécialisées appartenant au Crédit Mutuel de Bretagne. 3 Les agences de Fortis vont intégrer le réseau BNP Paribas si la prise de contrôle se fait en

9 Tableau 6 Nombre d agences «Particuliers» des réseaux des banques étrangères en 2006 en Ile-de-France et Picardie Groupes bancaires Pays Ile-de-France Picardie Total HSBC RU Fortis Banque (rachat de la Banque Parisienne de Crédit) Belgique/PB Caixa Geral de Dépositos Portugal Barclays Bank RU Banco BPI-Banco Borges e Irmao Portugal Banco Popular France Espagne 9-9 Compagnie de Banque Internationale de Paris Sénégal 7-7 Attijariwafa Bank Maroc 7-7 Banco Português de Negócios Portugal 5-5 Banco Bilbao Vizcaya Argentaria-BBVA Espagne 4-4 Banque Chaabi Maroc 3-3 Citibank Etats-Unis 2-2 Union Tunisienne de Banques Tunisie 2-2 Banco Santander Central Hispano-BSCH Espagne 2-2 Bank of China Chine 2-2 Monte Paschi Italie 2-2 Banque Misr (ex-banque Marocaine du Commerce Extérieur) Maroc 2-2 Banque Espirito Santo de la Vénétie Portugal 1-1 Neuflize-OBC (ABN Amro) Pays-Bas 1-1 Commerzbank Allemagne 1-1 Blom Bank Moyen Orient 1-1 Eurobank Russie 1-1 Banques Tejarat, Sepah, Saderat, Melli Iran 4-4 Crédit suisse Suisse 1-1 Total banques étrangères Source : Marcel Rousset-Deschamps, Base laboratoire C.R.E.T.E.I.L.-UP12, 31/12/2006, d'après fichiers FIB, SIRENE et Enquêtes. Les banques espagnoles à l exception de Banco Popular France (9 agences) 1 ont plutôt, comme Banco Santander Central Hispano et Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, des agences de banques d affaires. Il faut noter la quasi absence dans la banque de détail des banques italiennes (depuis le retrait de Banco San Paolo, il ne reste que Monte di Paschi), allemandes (Commerzbank) et américaines (à l exception de la Citibank pour 2 agences). Par ailleurs, aux côtés de ces grands établissements coexistent des banques en ligne ou des acteurs positionnés sur un segment de clientèle particuliers (Axa Banque, AGF Banque, Banque Accord, MA Banque, ING Direct). I.3. Produits-services, parts de marchés dans la banque de détail et diversification de l activité bancaire La banque de détail représente un enjeu plus ou moins vital selon les réseaux. L indicateur de la part du produit net bancaire (PNB) généré par l activité banque de détail en (Tableau 6), montre que La Banque Postale 3 et, à un moindre degré, le Crédit mutuel CIC, sont les plus dépendants de cette activité. Suivent ensuite, le Groupe Crédit agricole et le groupe Caisses d Epargne. Les groupes mutualistes et coopératifs ont pris l ascendant. Les trois leaders que sont le Crédit agricole, le Groupe CM-CIC et les Caisses d Epargne représentent 60% du PNB global de la profession banque de détail. 1 Un accord est intervenu en 2008 au terme duquel le Crédit Mutuel CEE-CIC rachète le réseau français de Banco Popular France. 2 La Commission bancaire souligne la nécessité de «traiter avec prudence ces données car le pôle «banque de détail» ne regroupe pas les mêmes activités d un établissement à un autre, notamment concernant la gestion d actifs, l assurance, les services financiers spécialisés et la banque commerciale à l étranger, parfois pris en compte ou non.» 3 La Banque Postale est un cas à part puisque la loi lui accordant le titre de banque est récente et que son accession à un statut complet de banque de détail est progressif. Il n inclut pas les activités de BFI

10 Tableau 7 Part du produit net bancaire généré par l activité banque de détail en France en 2005 Etablissements % du PNB La Banque Postale 100 Crédit mutuel-cic 87 Groupe Caisse d épargne 73 Crédit agricole 70 HSBC 65 Banque populaire 64 Société générale 56 BNP Paribas 52 Source : Commission bancaire A l opposé, la Société générale et BNP Paribas n ont qu un peu plus de 50 % de leur PNB générés par cette ligne de métier. Ceci s explique par le choix qu elles ont fait de diversifier la structure de leur PNB en réduisant relativement la part des capitaux propres affectée à la banque de détail et en augmentant celle des activités de Banque de Financement et d investissement (BFI), de Gestion d actifs pour compte de tiers (Asset management) et de Services financiers spécialisés (SFS). Cette stratégie s explique par des taux de retour sur fonds propres en moyenne plus élevés dans ces activités, mais avec une prise de risque beaucoup plus forte et une très grande volatilité selon les années. Cela se traduit dans leur organigramme, puisqu à côté de la Banque de détail, chacune fait l objet d une ligne de métier spécifique qui est de plus en plus organisée internationalement. Ce modèle de «banque universelle» est suivi plus ou moins rapidement par toutes les banques en France. Ainsi, le rachat du Crédit lyonnais en 1999 a permis au Groupe Crédit agricole d atteindre une taille critique en BFI, grâce à la fusion dans Calyon de Crédit agricole Indosuez et de la Banque de marchés du Crédit lyonnais. La création plus récente de Natixis par la mise en commun des activités de marchés des Groupes Caisse d épargne et Banque populaire répond à la même logique. Pour le groupe Crédit mutuel, c est la fusion avec le CIC, qui disposait d une activité de banque de financement et d investissement, qui a permis la création d une ligne de métier spécifique. Elle reste en retrait par rapport aux autres banques d affaires. L une des difficultés de ce modèle de banque est le risque de compartimentage entre des lignes de métiers qui, de fait, sont en concurrence. Un client de la banque de détail qui fréquente une agence pour la gestion de ses comptes peut y domicilier la gestion de ses OPCVM, ou choisir la ligne de métier Gestion d actifs pour compte de tiers. Face à ce problème, les réponses sont assez différentes selon les banques, comme l expriment les données du tableau suivant, dont l intérêt est d abord de montrer les parts relatives de chaque réseau selon les produits. Tableau 8 Part de marché en valeur des différents réseaux selon les produits en 2005 (milliards d euros) Groupe Crédit Crédit à la Dépôts Livret épargne, Assurance SICAV Ensemble immobilier Consommation* à vue dépôts à terme vie FCP Groupe CA 33,1 16,8 22,0 27,5 15,3 12,2 126,9 - Crédit agricole 27,0 12,4 16,8 23,2 11,9 7,7 99,0 - LCL 6,1 4,4 5,2 4,3 3,4 4,5 27,9 Crédit mutuel-cic 16,7 11,4 8,2 11,4 6,4 6,2 60,3 - CM 11,5 7,9 4,7 8,8 4,3 2,4 39,6 - CIC 5,2 3,5 3,5 2,6 2,1 3,8 20,7 Caisse d épargne 11,6 6,2 5,8 21,4 7,7 4,7 57,4 Société générale 9,5 7,3 8,7 5,9 5,5 11,4 48,3 LBP 3,9 0,0 9,1 14,1 7,4 3,0 37,5 Banque populaire 8,7 6,3 7,9 6,4 2,6 4,7 36,6 BNP Paribas 7,2 6,0 7,9 6,4 2,6 4,7 34,8 Ensemble 90,7 54,0 69,6 93,1 51,1 46,9 405,4 Source : BNP Paribas, 2006 ; * Hors filiales spécialisées. La BNP Paribas et la Société générale, qui ont créé des lignes de métiers spécialisées dans le crédit à la consommation, le crédit immobilier et dans l assurance-vie, sont moins bien placées sur tous les produits que les

11 banques coopératives ou mutualistes, sauf pour les OPCVM et les FCP où la Société générale talonne le Crédit agricole. Pour ce dernier, le choix de faire jouer aux caisses régionales et à leurs agences un rôle d ensemblier, ajouté à la densité du réseau, fait qu il possède sur tous les produits la première place sur le marché. Selon un modèle stratégique proche, mais avec un réseau beaucoup moins étoffé, le Crédit mutuel n a que la moitié, voire un tiers, des parts de marché du précédent. Ces meilleures positions concernent le crédit à la consommation, grâce à une politique commerciale dynamique et à un bon maillage territorial, et le Livret d épargne et les dépôts à terme 1 et surtout le crédit immobilier, voire l assurance-vie. Sans surprise, et pour les mêmes raisons, le Groupe Caisse d épargne, particulièrement efficace en matière de Livret d épargne, ainsi que La Banque Postale, présentent des caractéristiques similaires. Le Groupe Banque populaire a un profil très équilibré. Au total, la relation entre densité et diffusion du maillage territorial des agences, le nombre d agences par réseau et les parts de marchés selon les produits est essentielle dans la dynamique concurrentielle. Mais, au-delà de l analyse du dispositif géographique, il faut aller plus loin et s interroger sur l organisation industrielle qui lui donne son efficacité. SECTION II. LE SYSTEME COMPLEXE DE LA BANQUE DE DETAIL : CARACTERISER LA BANQUE EN TANT QU ENTREPRISE EN RESEAU GEOGRAPHIQUE L organisation en réseau géographique reste une originalité majeure de la banque de détail. La question désormais est de savoir comment cette multitude de micro-établissements s intègre dans l organisation plus vaste que constitue l entreprise bancaire. Cela passe par la compréhension, d un point de vue industriel, de ce qu est l agence en tant que «canal de distribution». Dans beaucoup d approches, le canal de distribution est considéré uniquement en tant qu interface entre le distributeur et le consommateur. Cette perspective est adoptée par exemple par Plé et Lefebvre (2004) 2. Dans d autres approches, le canal désigne «l ensemble des institutions qui supportent les flux physiques et les flux d informations permettant l achat des produits par l acheteur final» (Filser, 2000, p. 55) 3. Dans cette conception, qui est celle retenue dans l étude du fait de sa cohérence avec le choix de faire une géographie industrielle de l entreprise en réseau, le canal s inscrit au sein d «ensembles d organisations interdépendantes impliquées dans le processus de mise à disposition d un produit ou d un service pour la consommation ou l usage» (Stern, El Ansary & Coughlan, 1996, p. 1). Sans négliger l importance de la fonction de distribution-vente de l agence, l approche privilégiée par la recherche est en rupture avec une conception trop étroite. Dans la chaîne de valeur, l agence située en aval est un point de vente qui offre au client des produits bancaires et financiers conçus par d autres établissements de la banque. Mais, une partie de ses tâches consiste à adapter ces produits aux besoins spécifiques du client. De ce fait, le produit vendu est plus ou moins le résultat d une relation de service, c est-à-dire d une activité de prestation qui dépasse l acte commercial classique puisqu il y a adaptation du produit. L approche développée par la recherche consiste à considérer l agence 1 Ceci est lié à l exclusivité dont il bénéficie, avec le Crédit mutuel et La Banque Postale, pour la distribution du Livret A d épargne. Celui-ci est fréquemment utilisé pour réaliser une opération immobilière, elle-même souvent adossée à des garanties sur la vie. La suppression de cette exclusivité de distribution et son extension à toutes les banques a pris effet au début En contrepartie, La Banque Postale pourra proposer du crédit à la consommation et élargir son offre de crédit immobilier. 2 PLÉ, L. et LEFEBVRE, I., 2004, L impact du client sur la coordination d un réseau de distribution multicanal : le cas de la banque de détail, 13 ème conférence de l AIMS, Le Havre, 2-4 juin, 25 p. 3 FILSER, M., 2000, Les théories du canal de distribution : le dualisme des paradigmes, in N. Fabbe-Costes, J. Colin et G. Paché (coord.) Faire de la recherche en logistique et en distribution, Paris, Vuibert-FNEGE, p

12 dans sa complexité d unité de production constituée d un collectif de travail disposant d équipements sophistiqués, implantés dans des locaux organisés afin de maximiser les services aux clients et l efficacité de l activité. Par ailleurs, cette unité commerciale et de prestation de service est insérée à la fois dans le système relationnel complexe interne à la banque et «encastrée» dans un milieu socio-économique, un territoire, avec lequel elle tisse des liens multiples et très étroits. De ce fait, la dynamique de production et de distribution de l agence ne peut s apprécier qu en la resituant dans l organisation générale de la banque grâce à une approche systémique. 1 Schéma 3 Organisation et insertion de l agence dans le système relationnel de la banque et du marché DIRECTION REGIONALE Groupe Service opérationnel Service fonctionnel Agence Banque à distance Directeur d agence Centre d appel, Internet, etc. Conseiller(s) accueil Chargé(s) de clientèle part. [Caissier] Chargé(s) de clientèle entreprise Interface Réalisation Marcel Rousset-Deschamps Clients A partir de cette conception générale du système productif de la banque de détail, il s agit désormais d analyser plus finement l organisation de la production dans l agence, les modalités de son «encastrement» dans le territoire par la relation de service avec les clients et par le rôle social et politique qu elle joue par rapport aux acteurs de la société socio-économique et politique locale et, enfin, son insertion dans la structure organisationnelle de la banque en réseau. II.1 Le modèle de l agence «généraliste» : une «identité» construite sur la diversité des clients, des services et des modes de relation L idée consiste à soutenir que l agence possède une véritable «identité» qui se construit sur plusieurs «dimensions». Tout d abord, géographique, puisqu installée dans un immeuble, elle est précisément localisée par rapport à un marché local. Economique, car sa finalité est à la fois distributive et productive. Technologique, car dans l exercice de son activité, le collectif de travail mobilise des connaissances et des pratiques originales qui ont été organisées par la 1 Ce que notait très justement une contribution consacrée à la banque de détail «les agences se combinent à la fois verticalement et horizontalement dans un système organisé pour faire circuler des flux de valeur ajoutée.» ALECIAN et ali, (1993, p. 152)

13 banque. Sociale et culturelle, car en tant que collectif de travail c est une micro-organisation au sein de laquelle se manifestent des rapports sociaux et qui possède un ensemble de valeurs. Politique, puisque la légitimité qu apportent ses compétences la dote d un pouvoir sur ses clients et sur son environnement social. Temporelle enfin, car son activité s inscrit dans une durée de présence et d action. Par ailleurs, ces diverses dimensions correspondent à autant de rapports, puisque l agence entretient un système relationnel diversifié. Avec les clients, dans le cadre d une relation commerciale de service directe ou à distance, puis avec les différents établissements de la banque (services centraux ou intermédiaires), et enfin, avec les institutions et les différents acteurs du territoire dans lequel elle est implantée. L insertion de l agence dans une organisation complexe et dans un territoire sont des éléments originaux de l entreprise en réseau. Différenciation des services et contenu en connaissance L agence est un établissement «localisé» d interrelation avec les clients physiquement accessible au public. Bien que de taille réduite (5 à 6 personnes en moyenne), elle présente la caractéristique d être un établissement «généraliste». En effet, elle vend une vaste gamme de produits-services bancaires et financiers (de l ordre de 300 produits-services) à des clients nombreux en général 4 à par agence et très diversifiés (particuliers ayant des ressources et un patrimoine variés, professionnels, petites entreprises ayant un chiffre d affaires inférieur à 2 ou 3 millions d euros, associations). Bien que les produits-services proposés dans l agence soient nombreux, il est possible, sans trop caricaturer la richesse et la complexité de la production de services bancaires, de les réduire à quelques grands types selon leur contenu en connaissance et mode de relation. Plutôt que d avoir une approche «produits» comme c est le cas des spécialistes du marketing, il s agit de privilégier une approche relationnelle et géo-organisationnelle en s intéressant au lien entre la différenciation des produits-services selon leur contenu en connaissance, le degré d implication et de segmentation de la clientèle et l organisation du travail à la fois au sein de l agence et entre celle-ci et les fonctions centrales et supports. Les produits bancaires et financiers proposés par l agence sont plus ou moins riches en «services» et en «connaissance». Dans le modèle prédominant, l agence propose majoritairement une large gamme de produitsservices bancaires et financiers à dominante de conseil ayant un contenu relativement important en connaissances tacites 1. Des chargés de clientèle spécialisés en fonction des différents types de clients ayant des demandes spécifiques effectuent des prestations de services adaptées dans le cadre d une interrelation relativement complexe qui implique le face-à-face et qui se déroule essentiellement à l agence. Pour autant, les produits-services dans lesquels dominent les connaissances codifiées n ont pas disparus de l agence. Ils ont tendance, sous l impulsion des banques, à être produits par un travail de «self-service» du client, qui peut s effectuer dans l agence, par l utilisation des automates, ou à distance, grâce aux plates-formes téléphoniques ou informatiques. La coexistence de ces diverses modalités du système de distribution aboutit à mettre en concurrence la production en agence et la production bancaire à distance 2. Une autre conséquence de cette diversité des produits-services et de leur mode de production est qu elle engendre une diversité des fonctions et des qualifications parmi les employés de l agence. En ce sens, l agence est un établissement complexe, à la fois multifonctionnel et multi-professionnel. 1 Voir dans l introduction la définition. 2 Michel BADOC (2004) parle, à propos du «système de distribution» de la banque de détail de circuit «long» qui permet d accéder à la clientèle par le biais d agences bancaires compléter par le réseau des entreprises et des professionnels (agences immobilières, notaires, commerçants, entreprises), exemple l association des employés de l aéroport de Paris qui privilégie les produits LCL pour la vente de prêts immobiliers à ses membres et de circuit «court» d accès direct à la clientèle par l intermédiaire de centres d appels. Désormais, ces deux circuits sont complémentaires

14 Multifonctionnel, car la structure fonctionnelle de l agence est diverse Une représentation simplifiée des fonctions principales remplies vis-à-vis des clients permet d approcher l organisation de la production sous ses aspects de division du travail La distribution-vente de services bancaires et financiers est la fonction dominante, mais puisqu elle est prestation de services, elle possède une fonction de production. Par ailleurs, l une et l autre, confondues au moment de la réalisation de la prestation, induisent une activité qui ressemble à une fonction d étude, et cela sous deux aspects. D une part, dans la relation de service avec le client le chargé de clientèle doit adapter le produit-service certes différemment selon les produits aux caractéristiques sociales, économiques, psychologiques du client. D autre part, du fait de cette relation approfondie avec le client, l agence est la mieux placée pour analyser la stratégie commerciale et de produits de l enseigne et transmettre ces informations aux fonctions centrales. Puis, la mise en libre service et la gestion des contacts induisent une fonction d accueil destinée à humaniser les relations de l agence bancaire avec ses clients, et l importance de la gestion comptable crée une fonction d administration des flux financiers, plus ou moins individualisée. Enfin, le collectif de travail, même de petite taille, doit être organisé, ce qui génère une fonction de gestion. A ces diverses fonctions correspond une organisation des locaux visant à valoriser la fonction de conseil. A la division fonctionnelle de l activité répond la division fonctionnelle de l espace physique de l agence La division fonctionnelle de l espace au sein de l agence est faite pour que le client s y retrouve facilement et réduise son temps d attente. Elle se structure actuellement autour de quatre espaces. L Espace Accueil : l ancien guichet «froid et austère» a été remplacé par un pupitre ou un bureau derrière lequel un Conseiller Accueil est présent pour recevoir, informer, accompagner et orienter les clients dans leurs opérations. La polyvalence de l unique Conseil Accueil a réduit le nombre d employés dans l agence. En contrepartie, le nombre d appareils automatiques a augmenté. L Espace Automates est voué aux opérations automatiques pour la monnaie fiduciaire. Ces automates permettant de retirer et déposer des liquidités, sont accessibles à toute heure grâce aux portes sécurisées. Ce sont ces opérations faites aves des liquidités que les clients souhaitaient voir sécurisées par un sas, car elles peuvent être risquées (ex : braquage d un commerçant déposant sa monnaie hebdomadaire) L Espace Services permet aux clients d effectuer des opérations avec de la monnaie scripturale en déposant des chèques, de gérer ses comptes, et de s informer sur les différentes offres et produits sans à avoir à faire à un conseiller. La borne Informations sur les produits se situe juste à côté du pupitre du Conseiller Accueil pour qu il facilite l orientation vers l Espace Conseil. L Espace Conseil, était auparavant situés près de la devanture, les bureaux des Conseillers Clientèle cachaient la lumière et rendaient le rapport moins confortable en matière de confidentialité et de tranquillité. Il tend à se situer au fond de l agence, derrière l Espace Accueil, pour former un processus de démarche logique : entrée, opérations, demande de renseignements au Conseiller Accueil, accompagnement par ce dernier au Conseiller Clientèle. Les locaux de l agence et leur aménagement interne et externe prennent donc une importance essentielle. II.2 Structure professionnelle et différenciation de la relation de service selon les clients : approche de la territorialisation de l activité des agences Dans une agence «classique» de taille suffisamment importante, quatre grands types de qualifications s imposent actuellement : le Conseiller accueil, les Conseillers financiers aux particuliers et aux entreprises, l activité de Caisse et le Directeur de l agence. Chacun à ses dimensions productives, sociales et géographiques qu il faut mieux saisir en s intéressant au lien entre la différenciation des produits-services selon leur contenu en connaissance, le degré d implication et de segmentation de la clientèle et l organisation du travail à la fois au sein de l agence et entre celle-ci et les fonctions centrales et supports

15 Le modèle relationnel des services ayant un fort contenu en connaissance tacite Le processus de production des produits riches en connaissances tacites, comme cela a été noté précédemment, relève de celui des services. Schéma 4 Le système organisationnel et territorial des acteurs de la prestation de service intense en connaissance [Environnement sociétal national, régional ou local du système] Environnement organisationnel technique, etc. des prestataires Prestataires Différents types de chargés de clientèle selon leurs qualifications et spécialisations Produits bancaires et financiers intenses en savoirs tacites Demandeurs Différents types de clients selon leurs ressources, leurs connaissances, etc. Environnement économique, social, etc. des demandeurs Co-prestataires Apports de compétences Systèmes techniques M. Rousset-Deschamps, 2008, UPVM Environnement organisationnel technique, etc. des coprestataires L efficacité de la relation de service implique une forte coopération entre le demandeur et le chargé de clientèle et donc un contact direct ou de face à face. Fréquemment, il est nécessaire de mobiliser d autres connaissances que celles dont disposent le prestataire et le client. Elles sont fournies par un co-prestataire en interne ou en externe, soit par contact direct de face-à-face ou téléphoniques, soit par des systèmes techniques (intranet ou extranet). En fonction du degré de connaissance tacite des produits dont a besoin le client, la banque met en face un chargé de clientèle ayant une qualification adaptée. Par ailleurs, les intervenants de la relation de service possèdent leur propre écosystème qui contribue à définir leurs besoins et réponses, leurs capacités à maîtriser les types de connaissances, etc. Avec l environnement des participants, c est-à-dire la géographie au sens large, ce qui est introduit c est l idée d «encastrement» 1 de l activité économique. L encastrement a été défini par Mark Granovetter comme une 1 GRANOVETTER, M., 2000, Action économique et structure sociale : le problème de l encastrement, in Le Marché autrement, essais de Mark Granovetter, Desclée de Brouwer, p ; (article original : Granovetter, M. 1985, Economic action and social structure : the problem of embededdness, American Journal of Sociology, Vol. 91, n 3, p )

16 dépendance de l activité économique vis-à-vis des relations personnelles de ceux qui la font exister 1. Ce concept est très utile pour l analyse car il insiste sur les multiples liens qu entretient un établissement avec son milieu géographique. Toutefois, Pierre Bourdieu (2000) critique «l usage qu en fait l école des social networks (James Coleman, Mark Granovetter) pour corriger les insuffisances ou les lacunes du paradigme de l économie. p. 12.» car elle réduit trop les relations à une sorte de géométrie interpersonnelle entre des acteurs individuels. Cette approche tend à sous socialiser la structure de production, qu il faut plutôt considérer en tant qu institution confrontée elle-même aux autres institutions 2 que sont les entreprises, les autres banques, les élus locaux, les organisations syndicales ou professionnelles, les associations, etc. qui forment la société locale dans laquelle l agence est insérée. L importance de l équipement électronique Chaque fonction dispose d outils électroniques, conçus par le service Marketing central, adaptés à ses finalités et mis en réseau avec les divers services opérationnels et centraux de la banque. Les enquêtes dans les agences montrent que les commerciaux sont dotés d un poste de travail ayant des fonctionnalités complexes, leur permettant d accéder à des données sur les clients, les produits et les méthodes marketing-vente de la banque. Le poste de travail est structuré autour de fonctions, telles que les fiches de produits (fréquemment plus de 300) et d'assistance (120), le dossier client, la gestion des contacts avec les clients et le suivi des réalisations. Ces outils d'aide en ligne (assistance et vente) permettent de garantir l'homogénéité des pratiques et de l'information donnée aux clients. Ils sont mis à jour en temps réel. Le poste de travail du chargé de clientèle est le pivot des relations entre l'agence et la banque à distance (le centre de relation clients). L'objectif est de partager les données en temps réel avec l'ensemble des canaux. Pour ce qui concerne la gestion des comptes et le traitement des flux financiers le système technique informatique est particulièrement performant. Les moyens de paiements sont gérés électroniquement. Depuis que les chèques sont saisis à partir de l images-chèques, le travail administratif est plus réduit. D autant que la même évolution concerne les titres interbancaires de paiement, l'acquisition et la gestion des flux monétaires, la gestion des données, l'assistance et l'information et les systèmes d'autorisation et de prévention de la fraude des cartes bancaires. L autonomisation des tâches d accueil Les tâches d accueil sont traditionnellement assurées par les guichetiers, plus ou moins nombreux selon la taille de l agence, qui effectuent aussi les tâches d encaissement de chèques, de distribution de carnets ou de cartes bancaires, ainsi que de «caisse» c'est-à-dire de distribution d espèces, mais désormais plus rarement, et enfin de traitement comptable. Avec la tendance à la suppression du guichet, les tâches de cette activité polyvalente d «exploitant» sont scindées entre trois types de qualifications. L accueil est assuré par un «Conseiller accueil» 3 qui donne aux clients les renseignements de base et les oriente soit vers les conseillers, soit vers les guichets automatiques pour les opérations courantes. Celles-ci sont assurées par le client lui-même, avec éventuellement l aide du Conseiller accueil, dans l «Espace service» de l agence, où des automates fournissent une palette étendue de services simples, tels que dépôt d'espèces et de chèques, commande de chéquiers, impression de RIB, etc. La réception et la distribution des espèces l activité de «Caisse» est de moins en moins présente pour des raisons de productivité et de sécurité. Elle est faite à partir d une caisse automatique non directement accessible. L activité d enregistrement et de gestion des chèques, désormais simplifiée grâce au lecteur d image de chèque, est un travail «d arrière-guichet» assurée à tour de rôle par les employés précédents. 1 Comme le soulignent GROSSETTI et BES, (2002) «cette thèse est différente de celle de Karl Polanyi pour qui l autonomie de la sphère économique dans les sociétés industrielles fait contraste avec son intrication dans des relations sociales au sein des sociétés traditionnelles.» 2 WILLIAMSON, Olivier, 1994, Les institutions de l économie, Paris, Interéditions, (édition originale : The Economic Institutions of Capitalism, 1985, Free Press, New York). 3 Cette fonction prend diverses dénominations selon les réseaux : Animateur de guichet, Kiosquier, etc

17 Pour ce qui est de l activité de vente de produits plus complexes, nécessitant un entretien entre le banquier et le client afin que les achats de produits soient satisfaisants, ce sont les qualifications de conseillers diversifiées en fonction des profils des clients. La spécialisation professionnelle se fait sur le triptyque produits-clients-compétences. La segmentation découle de l analyse des comportements des clients. Elle permet de définir le choix des offres à proposer aux clients (produits, services, packages, messages ), le ciblage précis des destinataires (les clients les plus intéressés par l offre, ceux qui ont la plus forte probabilité de répondre ) et enfin, l orientation d actions concrètes vers les cibles choisies (mailing, relance téléphonique, prise de rendez-vous, contact guichet) 1. L accent mis sur le développement de la commercialisation et l enrichissement de la relation avec les clients provoque l augmentation du nombre, et surtout la différenciation, des qualifications des chargés de clientèle dont le métier est de vendre des produits. Leur objectif est d établir dans la durée une relation personnalisée instaurant des échanges confiants, permettant de connaître et d évaluer finement les besoins et ressources de chaque client, et ainsi, de proposer les divers produits dont la banque dispose, tout en fidélisant la relation au travers de l attachement au conseiller et à l enseigne. Le processus de différenciation des conseillers se fait à partir de la segmentation des clients, d abord selon leur nature particuliers, professionnels, entreprises puis, au sein de ces catégories, en fonction de leur niveau de ressources et de patrimoine. Tableau 9 Principales différenciations en fonction des grandes catégories de clientèle Type de clientèle Critères de segmentation Clientèle des particuliers Age, revenus, professions, habitat, nombre d enfants, montant des avoirs gérés, patrimoniaux Plus occasionnellement : sexe, religion, origine de la population Clientèle des professionnels Statut de l activité (commerçants, artisans, professions libérales) Secteurs d activités Importance de l activité professionnelle Clientèle des entreprises Taille (CA ou nombre d emplois), secteurs d activités, Pourcentage du CA à l exportation, évolution du secteur Plus occasionnellement : âge du dirigeant, degré d optimisme Clientèle des associations Taille Nombre d adhérents Domaine d activités (sportives, caritative, culturelle ) Source : M. Badoc, 2004, Réinventer le marketing de la banque et de l assurance, Revue Banque Pour les «Particuliers», les services marketing centraux de la banque définissent des segments ou «strates» de clientèle par exemple de 0 à 5 selon le volume et le type de ressources et la situation du compte bancaire 2. Les compétences et les qualifications professionnelles sont étroitement liées à cette segmentation. Les produits à proposer et leur contenu technologique et en connaissance sont plus ou moins sophistiqués et complexes, nécessitant pour leur mise en œuvre commerciale des niveaux de savoir et de qualification plus ou moins élevés. Par ailleurs, avec la personnalisation du service, des dimensions psychologiques entrent en jeu dans la dynamique de la relation commerciale et productive 3. Le professionnel et le client, d une certaine manière, s évitent ou se choisissent l un l autre, au travers d un processus de «cooptation». 1 JAOUI, Ph., Les segmentations de clientèle : enjeux et méthodologies. 2 Ainsi, le client correspondant au segment 5 est celui de l activation de la procédure de mise en recouvrement, celui du segment 4 a un compte périodiquement et régulièrement à découvert, il est proche du recouvrement. A l opposé, les clients des segments 1 et 0 sont ceux ayant des ressources importantes. Les autres segments correspondent à des clients en situation intermédiaire. 3 Isaac JOSEPH, 1991, Coopération et justification. La prestation de services et les logiques d usage, Colloque RATP-Plan urbain- DRI) A quoi servent les usagers? Paris, janvier, et 1993, L espace public comme lieu de l action, Annales de la recherche urbaine

18 Le «Conseiller bancaire Particuliers» s adresse aux clients des segments intermédiaires. Il dispose d un portefeuille de 6 à 800 clients. Son travail relationnel avec le client concerne le suivi du compte et la proposition de produits financiers relativement standardisés tels que crédits à la consommation ou immobiliers, d épargne ou d assurances, etc. Le contenu du travail est principalement commercial et d adéquation entre l offre pré-formatée de la banque et les besoins et moyens du client. La relation de service financier avec le client est temporellement et spatialement discontinue et diversifiée. Tableau 10 Différenciation des qualifications des chargés de clientèle Particuliers Qualification Produits et type de relation de service Segment de clientèle Chargé de clientèle Offre formatée de produits de base Segment 1 : ressources modestes et et guichetier irrégulières ; Patrimoine très faible voire inexistant ; Découverts fréquents ; Risque de passage en Segment 0 Conseiller bancaire Conseiller patrimonial Offre relativement pré-formatée, travail d adaptation au profil de besoins du client Offre de produits plus sophistiqués et adaptés au profil socioéconomique du client ; Personnalisation plus forte de relation client Source : Entretiens et lectures. M. Rousset-Deschamps Segments 2 et 3 : ressources régulières et moyennes ; Découverts rares ; Patrimoine modeste Segment 4 et 5 : ressources plus importantes ; Patrimoine plus élevé ; Clients à «potentiel» Le «Conseiller patrimonial Particuliers» ou «Gestionnaire de patrimoine 1» est spécialisé dans les segments de clientèle dont les ressources ou le patrimoine sont plus élevés (au-delà de 250 K ) ou qui sont considérés à potentiel, c est-à-dire susceptibles d avoir des évolutions de ressources ou de patrimoine importantes ou disposant de plusieurs types d avoirs. Il s agit d une clientèle plus exigeante, qui demande une personnalisation plus forte de la relation du fait de la nécessité d avoir une connaissance approfondie de l ensemble du patrimoine, au travers de la réalisation de bilan patrimoniaux et d assortir de conseils sur leur évolution : constitution de patrimoine, gestion de patrimoine (vendu-acheté en fin d année), placements, etc. Le «Conseiller entreprise» s adresse à une clientèle d entreprises dont il doit valoriser le portefeuille et augmenter le nombre. Son travail est complexe et diversifié, le risque y est plus élevé. L analyse de l entreprise (cliente ou prospect) afin de comprendre en profondeur son secteur d activité, son métier et sa situation économique et financière et, ainsi, déterminer ses besoins de financements et de services, est une phase essentielle du travail. A partir de cette phase d étude, le conseiller développe une activité de conseil et de gestion de la relation au quotidien concernant toutes les facettes de la vie de l entreprise. Les phases plus opérationnelles concernent le montage de dossiers financiers et bancaires, pour lesquels au travers de contacts interpersonnels directs, il présente les éléments permettant la prise de décision et argumente ses propositions. Sa hiérarchie lui laisse une marge de liberté dans la négociation des conditions financières et des garanties. Le Conseiller entreprise possède des connaissances étendues économiques, juridiques, fiscales sur les entreprises, des compétences techniques analyse et montage de dossiers et de réelles qualités commerciales. Il est en contact permanent avec presque tous les services internes mais également avec de nombreux intervenants externes. Il cogère les relations clientèles avec sa hiérarchie et avec les back-offices (portefeuilles, étranger), la direction des engagements (renouvellement de dossiers, autorisations exceptionnelles) et les services spécialisés du réseau et du siège (Comex, monétique, ). À l extérieur, il est en relation avec les clients, les prospects et avec de nombreux organismes spécialisés : Banque de France, Coface, SFAC Le «Conseiller professionnel» gère, conseille et développe une clientèle de professionnels (commerçants, artisans, professions libérales et entrepreneurs individuels) constituée sous des formes juridiques variées et dont le chiffre d affaire peut se monter à 2,3 millions d euros. Plus encore que le particulier et contrairement aux entreprises, qui traitent à distance leurs opérations courantes, le professionnel a besoin de rencontrer souvent son banquier. 1 Son activité diffère de celle du gestionnaire de portefeuille qui est spécialiste de la gestion de valeurs mobilières

19 La fonction de gestion et de direction du point de vente est assurée par le directeur d agence. En tant que gestionnaire d un centre de profit, il est responsable du compte d exploitation de l agence, de sa rentabilité et de la réussite de l action commerciale. Il est en charge de son animation et de son développement. Il définit avec chaque collaborateur et répartit entre eux les objectifs annuels qu il a discutés avec le Responsable du Secteur géographique bancaire qui a défini des objectifs globaux par agence. Il contrôle le travail de chacun dans l agence. Il reçoit des informations du Directeur commercial central et participe aux réunions de son secteur géographique bancaire. Le Directeur de l agence décide du niveau de délégation de chaque conseiller en fonction de son expérience et de la manière dont il gère les risques. L encastrement de l agence L agence est économiquement et surtout socialement encastrée dans le milieu où elle est implantée. D une certaine manière si elle n assure pas cette activité d interaction avec les acteurs locaux (clients particuliers ou entreprises, associations, syndicats, élus, etc. elle n est pas une agence, mais un simple guichet qui peut être remplacé par une machine. Par ailleurs, la puissance de l agence provient de ce qu elle fonctionne en réseau au travers d un système de relations avec les différents départements et services de la banque selon une organisation très systémique, où toute mutation sur l un des éléments rejaillit sur l ensemble. II.3 L agence est insérée dans une organisation fortement structurée et soumise à des contraintes d efficacité L organisation de la distribution est hiérarchisée sur une base géographique des directions régionales (7 ou 8 selon les banques) gèrent des Groupes d exploitation qui gèrent des agences, entre lesquelles se crée la valeur ajoutée. Le graphique tente de synthétiser l organisation du système de production réticulaire de la banque de détail en montrant les différentes composantes de l entreprise agences, services opérationnels, services fonctionnels selon les échelles géographiques locale, régionale/nationale et mondiale ainsi que les divers types et modalités de relations les relations de face à face et relations à distance que ses éléments entretiennent entre eux. Schéma

20 Marcel Rousset-Deschamps, 2008 Au niveau local, l agence généraliste ou spécialisée constitue, conjointement avec les canaux de distribution à distance, l interface directe avec les clients, à qui elle fournit des informations nombreuses et vend des prestations de plus en plus diversifiées et complexes. L agence s insère hiérarchiquement et géographiquement dans un Groupe d agences, qui lui-même l est dans une Direction régionale, avec lesquelles elle entretient des relations de face-à-face et à distance. Cet ensemble local/régional s intègre dans le système central de la banque composé de la direction de la banque de détail, une des lignes de métiers de la banque 1, ses services fonctionnels et opérationnels. II.3.1 Les niveaux hiérarchiques supérieurs du système de distribution La fonction de distribution est structurée dans la plupart des réseaux en trois niveaux hiérarchiques l agence, le groupe d agences et la direction régionale ayant des aires de compétences de plus en plus vastes. L agence siège d un Groupe Il s agit d une «agence mère» chapeautant plusieurs agences dans un rayon géographique plus ou moins restreint. Elle assure la responsabilité et le développement d'un groupe d'agences (une dizaine en moyenne, représentant 100 à 150 personnes) dans le cadre de la stratégie globale définie par la direction. Les activités du Groupe sont variées. Il a un travail d analyse de l environnement et de remontée des informations à la direction commerciale. Il veille à l application de la stratégie définie par la direction générale en l adaptant à son environnement local. Vis-à-vis des agences il contribue à la fixation des objectifs, à la définition du plan d activité commercial et il en suit les résultats. Il est garant de la bonne exposition de la banque en termes de risques. En tant que gestionnaire, l activité de suivi des indicateurs financiers du groupe et l analyse des conditions de progression du PNB et du RBE est un volet essentiel. Enfin, le groupe a aussi une activité commerciale de suivi de certains clients de son rayon d agences. L agence de groupe entretient des relations étroites avec la plupart des départements du siège. Le marketing ou les directions de marché pour le développement commercial, les engagements pour les dossiers de crédit, la DRH pour la gestion du personnel (recrutement, mobilité, formation...) et les départements juridique et international, la Direction des systèmes informatiques. Ces interrelations se font sous forme de face-à-face et déplacement avec l échelon hiérarchique immédiatement supérieur qu est la direction du Groupe d agences et avec les fonctions centrales et supports. La forme électronique de communication à distance se développe sur l activité commerciale grâce au poste de travail et à l intranet (infos clients et produits) et, pour la gestion et la comptabilité (traitement des écritures et des chèques par image électronique) avec la base arrière (Back Office). Par ailleurs, le Groupe est en contact avec tous les agents économiques, les clients, les acteurs locaux (représentants de l'état, chambres de commerce, collectivités locales...), et ses confrères, via le Comité local des banques. Suivant la taille et l organisation des banques, le groupe est rattaché à une structure régionale, à une direction de réseau ou à une direction de marché. Les Pôles régionaux Ce niveau à toujours existé (cf. Labasse, 1976) car il remplit plusieurs fonctions de coordination et il joue un rôle d intermédiation spatiale puisqu il est hiérarchiquement placé entre les organes centraux des banques et le maillage du terrain par les agences. L activité de gestion et d organisation y est très importante. Elle s accompagne d une activité administrative de comptabilité et de traitement des chèques et d une activité commerciale d animation du réseau et de contact avec certains clients. Les établissements, de taille importante, sont organisés par fonctions et par ligne de métiers. 1 Avec celles de la banque de financement et d investissement, de la gestion d actifs pour compte de tiers et des services financiers spécialisés avec lesquels elle est quelquefois fusionnée

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