Des deux côtés, on souligne que les problèmes ne sont généralement pas réglementaires, mais d'ordre procédural.

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1 Page 1 sur 6 L'Officiel de la Recherche et du Supérieur - Bonne pratique Organisation et fonctionnement de la recherche Mandat de gestion unique : les leçons d un changement Par Jean-Michel Catin Dernière mise à jour le 13 novembre 2006 Manager un chantier de cette ampleur suppose une identification précise des spécificités et surtout des modes d organisation. Mais au-delà, la question de la culture des organisations est déterminante. L exemple niçois démontre la pertinence d'un modèle fondé sur la décision, la concertation, la transparence et une démarche professionnelle de conduite de projet. Retour sur les points essentiels. Un contexte spécifique pour les 2 institutions Le CNRS Côte d'azur (DR20). Structuré, élément d'une institution très centralisée, avec une forte culture de gestion, il dispose d une proportion importante de personnels d encadrement, sans commune mesure avec l université et ses 60 % de personnels de catégorie C. Surtout, la fonction centrée sur la recherche lui a permis de développer des outils et d expliciter les procédures. L université de Nice Sophia Antipolis (Unsa). Elle a une gouvernance faible (multiplication des conseils et des composantes) à laquelle s ajoute une faible culture de gestion. Mais le président est ordonnateur principal, ce qui lui donne de fait une très grande capacité de réaction. Les deux institutions sont de taille très différente : «La DR CNRS est presqu'une UFR!», sourit Bertrand Marty, agent-comptable de la DR20. Surtout, l université assume des missions d enseignement, gérées au niveau des Nicole Aballéa, chargée de UFR. mission auprès du viceprésident Recherche et Les deux établissements sont en plein changement. Outre la cheville ouvrière du projet. Lolf, l université fait face à la création de nouveaux services et réorganise les rôles respectifs des UFR et des services centraux. Le CNRS, après avoir vécu l abandon de la réforme Larrouturou, s apprête à basculer en janvier 2007 sur de nouveaux logiciels de À lire également Mandat de gestion unique : innovation à Nice Des deux côtés, on souligne que les problèmes ne sont généralement pas réglementaires, mais d'ordre procédural. En savoir plus Un directeur de laboratoire en première ligne Jean-Marc Fedou, enseignantchercheur dirige un gros laboratoire d informatique (I3S), avec 130 personnels permanents, dont 20 CNRS, 15 Inria et 82 enseignantschercheurs. Si, officiellement (dans le contrat quadriennal), l université devait gérer le labo, «de fait, les contrats étaient gérés par le CNRS. Il était plus proche et le service était fourni.» «L université était là pour l arrangement!», précise-t-il en riant. Quand la gestion du laboratoire a été confiée à l'université dans

2 Page 2 sur 6 gestion (financière et comptable) et de GRH. Pour les deux, les négociations du CPER et du contrat quadriennal sont en cours. Un changement qui bouscule d abord l université Jean-Marc Fedou, universitaire et directeur du laboratoire I3S Les principes du transfert Des deux côtés, on souligne que les problèmes ne sont généralement pas réglementaires, mais d'ordre procédural. Ce changement d ampleur remet en cause des procédures, des méthodes d organisation, mais aussi les positions des uns et des autres. Les personnels CNRS ont d'abord été perçus comme «donneurs de leçons», ceux de l université se sentant critiqués et incompris dans leur différence. «Cela a été une période difficile psychologiquement, mais il faut faire taire nos susceptibilités», témoigne l'agent-comptable de l'université, Vincent Minaire. D'autant qu'à la remise en cause des méthodes de travail, aux comparaisons déstabilisantes, se sont ajoutées des inquiétudes quant au déroulement de carrière des personnels gestionnaires (voir ci-contre). C est néanmoins chez les chercheurs et enseignantschercheurs que les craintes ont été, dès le départ, les plus vives (voir le témoignage de Jean-Marc Fedou), avec le risque d'une recherche à deux vitesses : d un côté, des labos gérés par le CNRS, de l autre, des labos gérés par l université, et pour toile de fond, l'opion largement partagée selon laquelle l université «ne comprend pas la recherche, ne sait pas la gérer, est opaque et lente.» le cadre du mandat de gestion unique, les chercheurs «ont sauté au plafond. 60 permanents ont même signé une pétition!» Avec, notamment, comme argument :«L université est connue pour ses carences de gestion...» Jean-Marc Fedou a tenu bon. «Pourquoi ai-je pris parti? Parce que la recherche va se faire de plus en plus dans les universités. Les chercheurs nous disent Oui, mais qu elles se modernisent d abord! Mais si l on ne réussit pas le mandat de gestion à l I3S, si on lâche au niveau des labos, on fragilise l université et son mouvement vers la recherche.» Le rapprochement des procédures et l importance du travail accompli sont «bien perçus», notamment grâce au SPVCA, pour la gestion des contrats. L université a su être réactive, avec le paiement en ligne des colloques, par exemple. Mais Jean-Marc Fedou s inquiète pour les personnels gestionnaires qui doivent gérer hors de leur organisme : quels seront leur évaluation, leur reconnaissance, leur mobilité et leur plan de carrière? Au niveau financier, chaque laboratoire a adopté les outils de l'opérateur chargé de la gestion. Plus besoin donc de passerelle Xlab, même si certains l'utilisent encore

3 Page 3 sur 6 ponctuellement. «On s est aperçu que, dans la plupart des cas, c était la structure administrative concernée (UFR, labo...) qui demandait des choses différentes, pas les agences comptables», commente Bertrand Marty à propos des frais de mission. L'essentiel du travail a donc consisté à identifier les différentes procédures, l'existence d'ufr au sein de l'université compliquant les choses. Nicole Aballéa, chargée de mission, estime d'ailleurs «qu'un des effets induits a été d identifier les périmètres.» Au niveau des personnels, Isabelle Parola, responsable du service de l'université, insiste Bertrand Marty, agent-comptable de la délégation Côte d'azur du CNRS et Stéphane Martinez, chef des services financiers de l Unsa sur les bases réglementaires communes, mais souligne «l'inégalité de traitement des contractuels» entre le CNRS et l'université : le CNRS paie la PPRS (prime de participation à la recherche scientfique) sur poste ou sur ressources propres, l'université ne le fait que sur les postes État (la «forfaitisation» de la rémunération peut permettre de combler certains écarts). Elle insiste surtout sur la diversité des métiers à l'université, avec notamment la charge d'enseignement. CNRS et université ont élaboré un tableau pour harmoniser le recrutement des contractuels dans les labos mixtes. Un seul contrat de recrutement de personnel est téléchargeable, assorti d'un outil de calcul du coût du recrutement. Pour les missions, Les procédures se sont homogénéisées, à partir d'une application du CNRS (DOM) qui fonctionnait bien, avec des documents et formulaires identiques (1). L'Amue a développé en 3 mois une interface Nabuco-Dom. La solution de gestion des colloques avec paiement en ligne, développée par la délégation régionale du CNRS, a été adoptée par l'université. Ainsi, selon les cas, la procédure adoptée était celle du CNRS, celle de l'université ou une nouvelle procédure, toujours avec des formulaires identiques communs. «On a chaque fois choisi la procédure la plus simple», souligne Marie-Pierre Combeau, la responsable administrative du labo I3S (voir ci-contre). Ensuite, le personnel gère, non pas en fonction de son statut mais en fonction du mandat de gestion, sur le modèle : «Je suis CNRS, je gère les procédures de l'université» et réciproquement.

4 Page 4 sur 6 Des résultats immédiats et des bénéfices partagés Pour «tenir» face à une fronde éventuelle des labos, il fallait que ces derniers perçoivent rapidement, au moins partiellement, les effets escomptés. De façon symbolique, le service partenariat et valorisation Côte d'azur (SPVCA) a ouvert le bal, au 1 er janvier La première inquiétude des labos passant sous mandat de gestion Unsa concernait en effet la capacité de l'université à instruire et à gérer leurs contrats (la moitié de leurs ressources!), cette création d un service commun aux deux organismes a permis de mettre en place très rapidement une structure efficace et appropriée. Pour l université, on assiste à un véritable changement de culture, avec l'acceptation et la prise en compte des réticences des laboratoires. Pierre-Raoul Vernisse, secrétaire général de l université de Nice Unice culture de service ; C'est aussi : - le passage de l oral à l écrit, avec la mise en ligne et le développement des procédures ; - le passage d une culture d administration classique à une - l'ouverture sur de nouvelles pratiques professionnelles ; - la prise en compte de la fonction de directeur de laboratoire. Enfin, c'est la prise de conscience de la spécificité de la gestion de la recherche, et la mise en évidence de l hétérogénéité des fonctionnements entre UFR. Pour le CNRS, la démarche a permis une accélération des projets initiés : - la formalisation des procédures, et leur dématérialisation ; - une plus forte interaction entre services impliqués de façon transversale sur chacun des projets ; - l'affirmation de la priorité de la qualité de service au labo, une prise en compte plus forte des demandes dans tous les domaines administratifs.

5 Page 5 sur 6 Enfin, c'est l'ouverture à la culture de l'université, qui permet de passer d'un jugement critique à l origine, à la compréhension de ses difficultés réelles : des missions très différentes, une organisation complexe, etc. Les conditions de la réussite Eric Gervasoni, responsable des système d information à la délégation Côte d azur du CNRS Jean-Louis Meunier, directeur du CRI de l université de Nice-Sophia Antipolis Isabelle Parola, responsable du service du personnel de l université La concertation (un travail systématique avec les unités, les services et les UFR). Des groupes de travail se sont multipliés, réunissant les personnels concernés sur la gestion financière, la gestion administrative des personnels, l instruction et la gestion des contrats, les questions d outils informatiques. Objectif : choisir la meilleure procédure et harmoniser les deux organismes. L'association des chefs de service à l opération. Il a fallu les faire se rencontrer, lever les méfiances et inquiétudes. La transparence, qui consiste à ne pas cacher les difficultés et les résistances, et qui implique d'affronter les conflits.

6 Page 6 sur 6 Un travail de réorganisation. Outre la structuration d'une véritable direction de la recherche, l'université met en place ou réfléchit à des changements d organisation : rôle des personnels des UFR, définir un interlocuteur pour les laboratoires, etc. (1) Les marchés de voyagistes différents restent un problème, de même que l'application des nouveaux textes sur les missions avec la globalisation des nuitées à homogénéiser : d'un côté, un organisme national, de l'autre un établissement public local.