Les dispositifs de lutte contre la crise Acte II. Être guidé pour mieux piloter son entreprise

Transcription

1 Les dispositifs de lutte contre la crise Acte II Être guidé pour mieux piloter son entreprise

2 Nos intervenants : Présentation

3 Introduction Pour faire face à la crise, ce deuxième volet des petits déjeuners d entreprises se penche sur deux autres acteurs incontournables : L expert comptable Les URSSAF

4 L expert comptable : un bateau pilote 1) ROLE DE L EXPERT COMPTABLE 2) LE ROLE DE L EXPERT COMPTABLE DANS LE CONTEXTE DE LA CRISE ECONOMIQUE : DE LA DETECTION A L ACCOMPAGNEMENT A) L ANTICIPATION ET LA DETECTION DES DIFFICULTES B) DIFFICULTES QUI ONT UN IMPACT SUR LA TRESORERIE DE L ENTREPRISE 1) LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE 1) PLAN DE SOUTIEN P.M.E. 1) QUELQUES OUTILS DISPONIBLES FACE AUX DIFFICULTES DE TRESORERIE

5 ROLE DE L EXPERT COMPTABLE L expert-comptable appréhende les faits économiques, juridiques, sociaux et leurs conséquences fiscales. Il les présente sous forme d états et de rapports qui permettent aux décideurs de remplir leurs obligations légales, et de disposer de données qui vont leur permettre de prendre des décisions de gestion. - Il analyse l information financière. - Il exécute les missions qui lui sont ainsi confiées par l entreprise au mieux des intérêts cette dernière, en respectant les exigences légales. de

6 ROLE DE L EXPERT COMPTABLE Avant toute acceptation de mission, l expert-comptable présente au chef d entreprise les missions qu il peut assurer et préconise la mission la mieux adaptée à la situation et aux objectifs du client. La décision appartient au client. L expertcomptable conserve la possibilité de refuser la mission si celleci lui semble inadéquate. L expert-comptable doit, avant de commencer sa mission, rédiger une lettre de mission présentant les prestations proposées au client et les conditions financières. Cette lettre de mission rappelle également les normes générales de la profession ainsi que les normes spécifiques relatives à la mission proposée par l expert-comptable. L expert-comptable a une obligation de moyens et non de résultat. Son devoir est d exécuter la mission qui lui est confiée avec toute la compétence et le soin que l on est en droit d attendre d un professionnel normalement éclairé et diligent.

7 ROLE DE L EXPERT COMPTABLE Membre d une profession libérale, l expert-comptable se doit d exercer ses fonctions dans le respect des règles de déontologie définies par la profession. L expert-comptable a notamment l obligation de maintenir et de développer ses connaissances grâce à une formation continue obligatoire. Cette obligation est vérifiée dans le cadre du contrôle qualité. La surveillance de l exercice de la profession est assurée dans chaque circonscription par les Conseils régionaux de l Ordre. En cas de litige, le client peut demander au Conseil Régional d intervenir en conciliation ou en arbitrage, ce qui évite la voie judiciaire. En cas de différend, l intervention amiable du Conseil Régional permet en effet de régler au mieux des situations conflictuelles.

8 ROLE DE L EXPERT COMPTABLE L expert-comptable peut intervenir dans des domaines très divers de la gestion d entreprise. Au-delà des missions traditionnelles, il peut conseiller le chef d entreprise dans sa gestion quotidienne ou à l occasion d opérations exceptionnelles.

9 DE LA DETECTION A L ACCOMPAGNEMENT L ANTICIPATION ET LA DETECTION DES DIFFICULTES Tout entrepreneur doit être capable d identifier les difficultés auxquelles son entreprise peut avoir à faire face. Il doit appréhender le niveau réel de ses difficultés afin de s orienter vers les solutions les plus adaptées. Le chef d entreprise doit s interroger sur l existence même d un avenir pour son entreprise. L expert-comptable doit inciter le chef d entreprise à analyser son activité et sa situation financière au jour le jour afin d anticiper la survenance des difficultés de trésorerie. L expert-comptable doit donc faire prendre conscience de la nécessité de s appuyer sur des outils permettant l anticipation (tableaux de bord, prévisions, outils d auto-diagnostic ).

10 DE LA DETECTION A L ACCOMPAGNEMENT DIFFICULTES QUI ONT UN IMPACT SUR LA TRESORERIE DE L ENTREPRISE : Difficultés d exploitation telles que perte de clients importants, produits en perte de vitesse Difficultés financières et/ou relations difficiles avec le banquier : risque d arrêt des concours bancaires Retards de paiements : risque de non livraison par les fournisseurs. Inscriptions de privilèges : problème de crédibilité, perte de crédits Impossibilité de contracter de nouveaux emprunts pour remettre à niveau l équilibre financier ou faire face à des investissements indispensables.

11 DE LA DETECTION A L ACCOMPAGNEMENT DIFFICULTES QUI ONT UN IMPACT SUR LA TRESORERIE DE L ENTREPRISE : Difficultés entre associés : mésentente et sortie souhaitée de l un d entre eux. Difficultés liées aux salariés : démission d un salarié clé, concurrence déloyale. Litiges ou procès avec un client ou un fournisseur : rupture des relations commerciales, dénonciation de contrats. Contrôles fiscaux ou sociaux ayant entraîné des redressements importants. Assignation d un créancier en vue de l ouverture d une procédure collective

12 DE LA DETECTION A L ACCOMPAGNEMENT OUTIL POUR LES PME COTATION GENERALE A REMPLIR AVIS DE INDICATIVE PAR LE DIRIGEANT L'EXPERT- Préoccupant Grave Très grave Préoccupant Grave Très grave COMPTABLE 1. Relations avec les banquiers : souvent 1er révélateur des difficultés rencontrées Appels journaliers pour faire le point avant d'accepter de payer les chèques X qui se présentent. Refus de payer les échéances (traites). X Refus de payer les chèques. X Suppression des concours bancaires : détonateur! X 2. Relations avec les salariés Règlement des salaires en retard. X - si répétitif. X Démission de salariés clés pouvant s'expliquer par une perte de confiance. X Fort absentéisme. X 3. Relations avec les clients Retard dans les livraisons des clients. X Augmentation du délai moyen de règlement des clients ou du nombre de litiges traduisant : - soit la mauvaise qualité du travail, X - soit la mauvaise qualité du poste clients. Annulation anormale de commandes. Perte de clients importants. X X

13 DE LA DETECTION A L ACCOMPAGNEMENT OUTIL POUR LES PME COTATION GENERALE A REMPLIR AVIS DE INDICATIVE PAR LE DIRIGEANT L'EXPERT- Préoccupant Grave Très grave Préoccupant Grave Très grave COMPTABLE 4. Relations avec les fournisseurs Allongement des délais de règlement. X Suppression des délais de règlement. X Refus de livraison. X Exercice du droit de revendication (clause de réserve de propriété). X Injonction de payer X - si répétitif. X Assignations pour créances non contestées. X X 5. Relations avec les créanciers privilégiés (Trésor Public et organismes sociaux) Non dépôt des déclarations X Inexactitudes dans les bases de cotisations sociales et/ou de TVA. X Non règlement des cotisations ou de la TVA. X - si répétitif. X Non paiement des précomptes. X X Inscription de privilèges URSSAF/Trésor. X X X Avis à tiers détenteur. X X Redressements significatifs suite à contrôles. Assignation en redressement judiciaire devant le tribunal de commerce : détonateur! X X X X

14 OUTIL POUR LES PME 6. Procès importants DE LA DETECTION A L ACCOMPAGNEMENT Prud'hommes. X X Clients. X X Si commerce, dénonciation du bail avec offre de renouvellement à des X conditions financières impossibles. 7. Cotations diverses Cotation Banque de France X X X Assurance crédit (Coface, SFAC). X X X Cotation renseignements commerciaux (DUN BRADSTREET, groupe COFACE, ) X X X 8. Relations avec les Conseils extérieurs et autres Experts-comptables. Suspension des travaux du fait d'un retard important X d'honoraires. 9. Procédures d'alerte "existantes" Commissaire aux comptes. Procédure d'alerte : apprécier le niveau. X X Comité d'entreprise. Procédure d'alerte : voir les conclusions du X X rapport. Tribunal de commerce : convocation par le Président du tribunal de commerce. X X COTATION GENERALE INDICATIVE A REMPLIR PAR LE DIRIGEANT AVIS DE L'EXPERT- Préoccupant Grave Très grave Préoccupant Grave Très grave COMPTABLE

15 OUTIL POUR LES PME DE LA DETECTION A L ACCOMPAGNEMENT 10. Quelques éléments chiffrés (en complément) - Analyse de la structure du bilan Quelques exemples : Les dettes à moins d'un an sont supérieures aux stocks et valeurs réalisables et disponibles à moins d'un an (clients principalement) Augmentation des stocks non justifiée par un développement de l'activité, traduisant l'existence de stocks morts. Déstockage à faire si possible. Ou pertes potentielles. - Divers Baisse significatives des marges. X X Retard significatifs dans la comptabilité Non dépôt des comptes annuels au greffe du tribunal de commerce. TOTAUX COTATION GENERALE INDICATIVE A REMPLIR PAR LE DIRIGEANT AVIS DE L'EXPERT- Préoccupant Grave Très grave Préoccupant Grave Très grave COMPTABLE X X X X X X X

16 DE LA DETECTION A L ACCOMPAGNEMENT Le chef d entreprise doit se demander si les problèmes de trésorerie résultent d une simple désorganisation de son entreprise Dans ce cas l expert-comptable doit accompagner son client dans la mise en place d actions correctrices ou bien d une mauvaise structure financière de son bilan et de difficultés conjoncturelles. Dans ce cas, l expert-comptable proposera d établir des prévisionnels tant d exploitation que de trésorerie à la fois à court terme et sur un horizon de plus long terme. A tout moment des difficultés, il est important de savoir où en est l entreprise par rapport à l état de cessation des paiements.

17 LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE L'entreprise tente de respecter les équilibres financiers préalablement définis. Bien souvent, les estimations ne correspondent pas à la réalité : le décollage des ventes est plus lent que prévu, les charges d'exploitation s'accumulent lourdement Il apparaît donc nécessaire de réaliser de nouvelles prévisions en tenant compte des données réelles de l'entreprise afin d'éviter de mauvaises surprises notamment en matière de trésorerie.

18 La construction périodique (hebdomadaire, mensuelle ) de tableaux bord est essentielle à l'entreprise. Ceux-ci permettent non seulement de délivrer de précieux indicateurs sur l'activité de l'entreprise mais aussi d'anticiper et de corriger des situations dangereuses. Pourquoi faut-il prévoir la situation financière de l'entreprise? Comment établir votre tableau de bord de gestion? L'analyse des écarts Les actions correctrices LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE

19 LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE Pourquoi faut-il prévoir la situation financière de l'entreprise? Anticiper, piloter, corriger, voici ce à quoi tout chef d'entreprise sera confronté quelle que soit la taille de son entreprise. Il ne s'agit pas d'agir à l'aveugle mais d'utiliser des outils fiables délivrant des indicateurs pertinents. Le chef d'entreprise a constamment besoin de savoir "où il va". Il doit donc anticiper.

20 LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE Les prévisions sont essentielles pour : - se fixer des objectifs réalistes en termes notamment de chiffre d'affaires mais pas uniquement, - anticiper une montée en charges, - anticiper le lancement d'une nouvelle activité ou le recrutement d'un nouveau collaborateur, - anticiper les problèmes de trésorerie, - négocier un découvert ou d'autres solutions financières à court terme auprès du banquier, - négocier une levée de fonds auprès d'investisseurs, - maintenir les performances de l'entreprise...

21 LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE Comment établir votre tableau de bord de gestion? Le tableau de bord repose sur la fixation d'objectifs quantifiés pertinents. Le premier travail consiste donc à trouver les indicateurs adaptés à l'entreprise et en fonction de ces derniers, à formaliser des objectifs. Il existe 4 catégories d'indicateurs à utiliser en fonction de l'activité de l'entreprise :

22 LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE - les indicateurs économiques : les plus couramment utilisés, ils mesurent les résultats et les coûts, - les indicateurs physiques : ils traduisent physiquement l'activité et mesurent la qualité, le traitement des commandes, l'approvisionnement, la logistique... - les indicateurs humains : ils mesurent la performance des salariés productifs (consultants, ouvriers... ), - les indicateurs de suivi de projets : ils mesurent l'avancée d'un projet.

23 LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE En fonction de ce qu'il souhaite mesurer, le chef d'entreprise choisit avec soin ses indicateurs. Les prévisions financières réalisées en amont de la création de l'entreprise délivrent le cadre et les repères pour la suite. Sur ce schéma sera construit un ou des tableaux de bord (en fonction de la taille de l'entreprise) dont l'objectif est de mettre en lumière les écarts entre les prévisions et la réalité.

24 Indicateurs économiques LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE Mois :... Prévu Réel Ecart Action (Réel - Prévu) correctrice CA par client CA par famille de produits Marge commerciale Frais commerciaux Frais de déplacements Achats marchandises Niveau de stock marchandises Niveau du stock de produits finis Coût de transport Délais de livraison Satisfaction client. Indicateurs physiques Prévu Réel Ecart Action (Réel-Prévu) correctrice

25 L'analyse des écarts Le tableau de bord met en relief les écarts entre les prévisions et le niveau d'activité réel de l'entreprise. Dans un premier temps, le chef d'entreprise doit procéder à un diagnostic de ces écarts : Pourquoi le niveau d'activité de l'entreprise diffère-t-il des objectifs? Quelles en sont les raisons? LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE Les objectifs sont-ils trop élevés par rapport à l'environnement dans lequel l'entreprise évolue? Des problèmes internes sont-ils apparus? La conjoncture est-elle mauvaise?

26 LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE Le diagnostic achevé, il sera temps de mettre en œuvre des actions correctrices afin d'améliorer les performances de l'entreprise et de remédier aux mauvais résultats. Pour les très jeunes entreprises ne possédant pas encore d'historique, l'analyse hebdomadaire ou mensuelle des écarts permet de mieux connaître l'évolution de son entreprise et de formuler des objectifs précis et réalistes.

27 Les actions correctrices LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE L'observation des écarts poste par poste permet de savoir si les objectifs fixés préalablement ont été tenus ou non. Dans le cas où les objectifs ne sont pas atteints, il faut : - en comprendre les raisons : un manque d'effort commercial, un nouveau concurrent, une augmentation de tarif d'un prestataire,... - mettre en place une ou des actions correctrices afin d'y remédier : lancement d'une action de communication, diminution des stocks, changement du mode de transport,...

28 A qui s'adresser? LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE Un Expert-Comptable peut vous aider dans la mise en place de votre contrôle de gestion. La liste des experts-comptables est accessible auprès du Conseil Supérieur de l'ordre. Vous pouvez aussi vous renseigner auprès de la CCI ou de la Chambre des Métiers.

29 PLAN DE SOUTIEN P.M.E. En réponse à la crise financière qui depuis l été 2007 paralyse le système bancaire et impacte aujourd hui notre économie, le gouvernement a pris deux plans de mesure: Un plan de financement à l économie destiné à fournir aux banques impactées par la crise des liquidités à moyen terme tout en leur offrant un guichet en capital pour renforcer leurs fonds propres. L'objectif : éviter l effondrement du système financier et rétablir la circulation des mouvements de capitaux et du crédit.

30 PLAN DE SOUTIEN P.M.E. Ce plan français, décliné dans toute l Europe sous l impulsion de Nicolas Sarkozy dans ses fonctions de Président de l Union européenne, a été mise en place avec le soutien de la commission européenne et de la Banque Centrale Européenne. Pour autant, l Etat n a pas fait un chèque en blanc aux banques : le gouvernement a demandé des contreparties aux institutions financières en matière d éthique et de financement de l économie.

31 PLAN DE SOUTIEN P.M.E. Un plan de soutien à l activité et aux entreprises qui se décompose ainsi : Un plan de soutien de 22 Mds pour assurer le financement des PME. La mobilisation des services de l Etat pour assurer le suivi de la façon dont les banques accordent les prêts. La création d un fonds stratégique d investissement L exonération immédiate et totale de la taxe professionnelle pour les nouveaux investissements.

32 PLAN DE SOUTIEN P.M.E. La mission de médiation du crédit s intègre au plan de soutien à l activité pour se concentrer sur les problèmes de financement des entreprises et leurs relations avec les banques, dans le strict respect des règles de confidentialité et de secret bancaire.

33 QUELQUES OUTILS DISPONIBLES FACE AUX DIFFICULTES DE TRESORERIE RELATIONS AVEC LE BANQUIER : N HESITEZ PAS A METTRE EN RELATION VOTRE BANQUIER AVEC VOTRE EXPERT COMPTABLE (Support POWER POINT de la dernière rencontre). FACILITES RELATIVES A L ETALEMENT AMIABLE DES DETTES FISCALES ET SOCIALES (traité par l URSSAF). TVA REEL NORMAL : REMBOURSEMENT MENSUEL DES CREDITS DE TVA MEDIATEUR DU CREDIT OSEO CRISE (Support POWER POINT de la dernière rencontre). COCHEF (traité par l URSSAF). CONCILIATION (traité par l URSSAF). PROCEDURES COLLECTIVES (traité par l URSSAF).

34 QUELQUES OUTILS DISPONIBLES FACE AUX DIFFICULTES DE TRESORERIE MEDIATEUR DU CREDIT Mission du médiateur La mission de médiation du crédit est ouverte à tout chef d entreprise, artisan, commerçant, profession libérale, créateur ou repreneur d'entreprise, entrepreneur individuel qui rencontre avec sa ou ses banques des difficultés pour résoudre ses problèmes de financement ou de trésorerie. Cette mission placée auprès de Christine Lagarde, ministre de l économie, de l industrie et de l emploi, a été confiée par le Président de la République à René Ricol, Président d'honneur du Conseil supérieur de l'ordre des experts comptables ainsi que de la Compagnie des Commissaires aux comptes. Ce dispositif s'intègre au plan d ensemble mis en place dans chaque département auprès des préfets et qui mobilise avec le concours des Trésoriers Payeurs Généraux, les différents services de l Etat.

35 QUELQUES OUTILS DISPONIBLES FACE AUX DIFFICULTES DE TRESORERIE La médiation du crédit est conduite dans chaque département dans le respect des règles de confidentialité et de secret bancaire par les médiateurs départementaux qui sont les directeurs de la Banque de France. Aucune entreprise ne doit rester seule face à ses difficultés. C est l engagement collectif de chacun des acteurs impliqués, y compris celui des réseaux consulaires (CCI et chambres de métiers) et des organisations patronales qui se sont mobilisés autour de la médiation.

36 QUELQUES OUTILS DISPONIBLES FACE AUX DIFFICULTES DE TRESORERIE Objectifs : La Médiation du crédit poursuit deux objectifs prioritaires : Ne laisser aucune entreprise seule face à ses problèmes de trésorerie ou de financements ; Veiller au respect des engagements pris par les établissements financiers dans le cadre du plan de soutien à l économie.

37 CONCLUSION Sources : Ordre des Experts-Comptable et A.P.C.E. Merci beaucoup pour votre attention. MEUNIER. François

38 L URSSAF Sommaire POLITIQUE AMIABLE DE L URSSAF EN TEMPS NORMAL POLITIQUE AMIABLE DE L URSSAF DANS LE CONTEXTE ACTUEL LES PENALITES ET LES MAJORATIONS DE RETARD LES INSCRIPTIONS DE PRIVILEGE LA COCHEF LA CELLULE OPERATIONNELLE DE SUIVI LA CONCILIATION LA SAUVEGARDE LE REDRESSEMENT JUDICIAIRE LA LIQUIDATION JUDICIAIRE

39 Pénalités et majorations de retard Intègre le décret no du 19/12/2008 (publié au JO du 24) qui fixe le plafond de la sécurité sociale pour 2009: PLAFOND MENSUEL= PLAFOND ANNUEL = L'arrêté du 09 décembre 1999 (publié au J O du 31 décembre 1999), fixant les taux de compétence des Directeurs des organismes de Sécurité Sociale en matière de remise de pénalités et de majorations de retard, est toujours applicable pour les employeurs et modifié par l arrêté du 27 mai 2008 pour les travailleurs indépendants.

40 Pénalités et majorations de retard 1 cotisations et contributions afférentes aux rémunérations ou gains pour les travailleurs salariés ou assimilés et aux revenus de remplacement CLASSEMENT TAUX DE COMPETENCE MONTANT DE L'ORGANISME DU DIRECTEUR DE MR catégorie D 10%du plafond annuel de sécurité sociale de l'année en cours 2 cotisations et contributions dues à titre personnel - par les praticiens et auxiliaires médicaux - par les employeurs et travailleurs indépendants - par les assurés personnels - par les personnes mentionnées aux articles L et L du code de la sécurité sociale au régime de sécurité sociale des artistes auteurs CLASSEMENT TAUX DE COMPETENCE MONTANT DE L'ORGANISME DU DIRECTEUR DES MR catégorie D 5%du plafond annuel de sécurité sociale de l'année en cours

41 TABLEAU SYNTHETIQUE SUR LA REFORME DES MAJORATIONS DE RETARD APPLICABLE A COMPTER DU 01 JANVIER 2008

42 TABLEAU SYNTHETIQUE SUR LA REFORME DES MAJORATIONS DE RETARD APPLICABLE A COMPTER DU 01 JANVIER 2008

43 TRAITEMENT DES DEMANDES DE DELAIS EN PERIODE DE CRISE Lettre circulaire ministérielle du 23/03/09 d application immédiate 1 Traitement des délais délais de réponse les demandes formulées par courriel : l objectif doit être de répondre dans un délai maximum de 3 jours ouvrables. Service accessible depuis le site et depuis le 19/ 03/ 09 à partir de la page d accueil de l espace employeur L entreprise reçoit quelques minutes après son envoi un AR et un numéro d enregistrement de sa demande. Les demandes formulées par téléphone : L objectif doit être de répondre dans un délai maximum de 5 jours. Un service téléphonique national est activé depuis le 23/ 03/ 09 ( dispositif ATED accompagnement téléphonique des entreprises en difficulté )

44 TRAITEMENT DES DEMANDES DE DELAIS EN PERIODE DE CRISE demande de délai par anticipation : L UR pourra instruire la demande de délai sans attendre l existence effective de la dette. Précision : SNV2 ne permet pas de gerer automatiquement les demandes de délai par anticipation. Il faudra donc adresser au cotisant un courrier bureautique comportant : soit un accord de principe sous réserve de la fourniture des déclarations et du règlement de la PO à la date d exigibilité soit un refus ( multi défaillant, longueur des délais ) Suivi manuel du dossier nécessaire.

45 TRAITEMENT DES DEMANDES DE DELAIS EN PERIODE DE CRISE instruction des demandes de délais : Le cotisant doit motiver sa demande : origine nature des difficultés, ressources, charges, durée de l échéancier sollicité, actions mises en œuvre pour rétablir sa situation. prolongation de l instruction possible dans la limite de 10 jours ( si complexité ou caractère incomplet ) paiement de la part salariale Les entreprises peuvent obtenir des délais : si elles sont à jour de leurs cotisations en dehors de la période faisant l objet de la demande de délai si elles s engagent à verser la part salariale au plus tard dans le mois suivant sa date d échéance.

46 TRAITEMENT DES DEMANDES DE DELAIS EN PERIODE DE CRISE 2 ) traitement des remises de majorations et pénalités. MR : 5%du montant des cotisations dues MRC : 0,4%par mois ou fraction de mois écoulé à compter de la date d exigibilité des cotisations. Consignes : remise systématique des 5%si le plan accordé en 2009 est respecté, sans demande du cotisant remise des 0,4%en cas de paiement sous 30 jours à compter de la date limite d exigibilité ou en cas de circonstances exceptionnelles ou de force majeure. Intégrer les MR provisoires dans la dernière échéance du plan. Passer au stade REM MR SUSPEN

47 LA PROCEDURE DE CONCILIATION Articles L à L et R à R du code de commerce Ce dispositif de prévention des difficultés des entreprises succède au règlement amiable. Cette procédure présente un caractère contractuel renforcé. I - Déroulement de la procédure : 1. L ouverture de la procédure : 1.1. Les conditions d ouverture : Une entreprise qui en fait la demande peut bénéficier de la procédure de conciliation dans les cas suivants : Si elle éprouve une difficulté juridique, économique ou financière, avérée ou prévisible Si elle se trouve en état de cessation des paiements depuis moins de quarantecinq jours

48 LA PROCEDURE DE CONCILIATION 1.2. Les personnes concernées : Toutes personnes exerçant une activité commerciale ou artisanale Les personnes morales de droit privé Les personnes physiques exerçant une activité professionnelle indépendante, y compris les professions libérales Sont exclus du dispositif les agriculteurs qui continuent de bénéficier du règlement amiable en application des articles L à L du code rural Le Tribunal compétent : 1.4. La forme de la demande : Le débiteur qui souhaite bénéficier de la procédure de conciliation adresse ou remet au Président du Tribunal une requête exposant sa situation économique, sociale et financière, ses besoins de financement ainsi que le cas échéant les moyens d y faire face. Le débiteur peut proposer dans sa demande le nom et l adresse d un conciliateur.

49 LA PROCEDURE DE CONCILIATION 1.5. Examen de la demande par le Président du Tribunal : 1.6. La mission du conciliateur : Le conciliateur a pour mission de favoriser entre le débiteur et ses principaux créanciers, ainsi que ses cocontractants habituels, la conclusion d un accord amiable destiné à mettre fin aux difficultés de l entreprise. Il peut également présenter toute proposition se rapportant à la sauvegarde de l entreprise, à la poursuite de l activité économique et au maintien de l emploi. Le conciliateur peut dans ce but obtenir du débiteur tout renseignement utile. Le conciliateur rend compte au Président du tribunal de l état d avancement de sa mission et formule toutes observations utiles sur les diligences du débiteur.

50 LA PROCEDURE DE SAUVEGARDE Articles L à L et R.621-1à R du Code de commerce La procédure de sauvegarde est destinée à faciliter la réorganisation de l'entreprise afin de permettre la poursuite de l'activité économique, le maintien de l'emploi et l'apurement du passif. Elle donne lieu à un plan arrêté par jugement à l'issue d'une période d'observation et, le cas échéant, à la constitution de deux comités de créanciers. I - OUVERTURE DE LA PROCEDURE 1Les conditions d ouverture : 2 Les personnes concernées : 3Le déroulement de la procédure : 3.1 Le Tribunal compétent 3.2 Principe de l exclusivité des procédures 3.3 J uge commis par le tribunal

51 LA PROCEDURE DE SAUVEGARDE II - LES EFFETS DU JUGEMENT D OUVERTURE 1. L ouverture d une période d observation 2. La conversion de la procédure de sauvegarde en redressement judiciaire ou liquidation judiciaire 3. L interdiction de payer 4. L interruption ou l interdiction des poursuites