GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Transcription

1 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CHAPITRE 2 : LA FONCTION RH ET SES ÉVOLUTIONS 1. Théories et formes d organisa4on du travail salarié 2. De l administra4on du personnel à la GRH 3. Vers une ges4on «stratégique» des RH depuis les années 1980 LES TROIS PROBLÈMES DE TOUTE ORGANISATION DU TRAVAIL à La répar44on des tâches («la division horizontale»). à L organisa4on hiérarchique et la communica4on («la division ver4cale»). à La mobilisa4on produc4ve des salariés (les «leviers» de produc4vité).

2 LES 5 ÉLÉMENTS DÉFINISSANT LE MANAGEMENT SELON FAYOL Henri Fayol ( ), Administra*on industrielle et générale (1916). 1. La prévoyance Le management doit examiner le futur et construire un plan d ac4on. 2. L organisa4on Il faut organiser la structure matérielle et humaine de l'entreprise. 3. Le commandement Une hiérarchie efficace est nécessaire pour que le personnel soit u4lement employé. 4. La coordina4on Les managers doivent harmoniser les ac4vités et les efforts de tous. 5. Le contrôle Il faut vérifier que l entreprise fonc4onne selon les règles et les prescrip4ons établies. LES TROIS CARACTÉRISTIQUES DU TAYLORISME Frederick W. Taylor ( ), Shop Management (1903), The Principles of Scien*fic Management (1911). «La première obliga*on de la direc*on est cons*tuée par le rassemblement délibéré ( ) de la grande masse des connaissances tradi*onnelles qui, dans le passé, se trouvaient dans la tête des ouvriers et s extériorisaient par l habileté physique qu ils avaient acquise par des années d expérience.» F. Taylor, La Direc*on scien*fique des entreprises 1. Une double division ver4cale Commandement / exécu4on. Concep4on / réalisa4on. 2. Une stricte division horizontale Standardisa4on du travail + parcellisa4on des tâches. 3. Une mo4va4on salariale Le salaire doit dépendre de la produc4on réalisée pour accroître la produc4vité. LE SALAIRE AU RENDEMENT DIFFÉRENTIEL Fixa4on d une norme produc4ve Exemple : N = 48 tonnes Fixa4on d un salaire correspondant à la norme Exemple : N = 48 tonnes ; salaire = 2 la tonne Le salarié qui a[eint ou dépasse la norme gagne 2 la tonne Exemples : 48 tonnes déplacées, salaire = 96 (48 x 2) 50 tonnes déplacées, salaire = 100 (50 x 2) Le salarié qui n a[eint pas la norme gagne 1,50 la tonne Exemples : 40 tonnes déplacées, salaire = 60 (40 x 1,5) 47 tonnes déplacées, salaire = 70,50 (47 x 1,5) La 48 ème tonne vaut 25,50 (96 70,50) ; et non 2! Un salarié a donc fortement intérêt à a[eindre la norme

3 LES EFFETS DU CONVOYEUR AUTOMATIQUE CHEZ FORD Le temps de fabrica4on d une Ford T passe de 12h28 à 1h33. / 8 La produc4on de Ford T passe de (1912) à (1917). X 427 Le prix de vente passe de 690 $ (1911) à 290 $ (1924). / 2,4 La part de marché (de Ford) passe de 15% (1911) à 50% (1924). X 3,3 LA LOGIQUE FORDISTE «Notre propre réussite dépend en par*e de ce que nous payons. Si nous répandons beaucoup d argent, cet argent est dépensé. Il enrichit les négociants, les détaillants, les fabricants et les travailleurs de tous ordres, et ceze prospérité se traduit par un accroissement de la demande pour nos automobiles.» «Si nous avons tenu à payer de hauts salaires, c'est pour placer nos affaires sur une base durable. Ce ne fut pas pour répandre des dons, mais pour assurer l'avenir. Une industrie à bas salaires est toujours en péril.» Henry Ford, Ma Vie, mon œuvre, 1925 LES DÉBUTS DE L ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES Approche construite entre 1927 et 1932 sur la base d une enquête menée à la Western Electric Company par une équipe de chercheurs de Harvard conduite par Elton MAYO. L Effet d Hawthorne : les modifica4ons de l environnement de travail liées à des échanges avec les salariés génèrent des gains de produc4vité. Le poids du facteur humain (dimension psychosociologique) : l intérêt porté à leurs conditions de travail accroît la motivation et l efficacité des salariés. Le poids du groupe (dimension organisationnelle) : il existe des normes informelles qui fonctionnent au niveau des groupes et pas des individus.

4 LES IDÉES PRINCIPALES DE DOUGLAS MAC GREGOR «Derrière chaque décision de commandement ou d ac3on, il y a des supposi3ons implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes. «Nous sommes loin de nous rendre compte du poten3el que représentent les ressources humaines recrutées pour l industrie.» La dimension humaine de l entreprise, 1960 LES PRINCIPES DES «MODÈLES» X ET Y SELON MAC GREGOR Principes du «modèle X» de type taylorien L individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu il fera tout pour éviter. Les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanc4ons si l on veut qu ils fournissent des efforts. L individu moyen a eu d ambi4on, il préfère être dirigé et éviter les responsabilités car il recherche la sécurité avant tout. Principes du «modèle Y» prôné pour dépasser le taylorisme L effort au travail est naturel et peut être source de sa4sfac4on personnelle. Le contrôle externe et la menace ne sont pas les seules manières de mo4ver au travail. Le meilleur levier pour obtenir des efforts des individus est de sa4sfaire leurs besoins. L individu au travail peut accepter les responsabilités, et même les rechercher. Beaucoup de travailleurs (autres que ceux des Méthodes) sont capables d être créa4fs. On sous-u4lise souvent les capacités cogni4ves et créa4ves des individus au travail. LA THÉORIE DES DEUX FACTEURS DE FREDERICK HERTZBERG Facteurs d insa4sfac4on La poli4que de l entreprise Le supérieur La rémunéra4on Les rela4ons interpersonnelles Les condi4ons de travail Facteurs d hygiène, contextuels Facteurs de sa4sfac4on L accomplissement La reconnaissance L intérêt du travail La responsabilité L avancement Facteurs de mo3va3on Les facteurs de satisfaction sont intrinsèques ; les facteurs d insatisfaction sont environnementaux.

5 LIMITES ET APPORTS DE L ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES Limites méthodologiques. Cri4ques théoriques. Ques4ons idéologiques. Les leçons de l effet Hawthorne. Le poids des rela4ons interpersonnelles. L importance du macro-management. LA CRITIQUE DU TRAVAIL STANDARDISÉ PAR GEORGES FRIEDMANN «Tout d abord, le travail est dépersonnalisé. Le Scien4fic Management en s appliquant à la produc*on de série a constamment tendu à simplifier et standardiser les tâches. [ ] Chez l ouvrier spécialisé, saisi dans le corset de fer de l OST, la dépersonnalisa*on s accompagne souvent de la conscience de ne jamais pouvoir achever une tâche, de ne jamais pouvoir, en prenant du recul, se dire qu il a réalisé quelque chose, lui-même, et qu il l a bien fait. [ ] Un travail dépersonnalisé, toujours inachevé est aussi un travail dépourvu de par*cipa*on. L organisa*on scien*fique [ ] s est efforcée, d un con*nent à l autre, et cela dans les branches les plus diverses de l ac*vité industrielle, commerciale, administra*ve des na*ons évoluées et des pays "sous-développés", de préparer l exécu*on des tâches de manière à interdire l appel aux ap*tudes et besoins les plus profonds de l individu.» Georges Friedmann, Le Travail en miezes, 1956 TAÏCHI OHNO ET L INVENTION DE LA LEAN PRODUCTION CHEZ TOYOTA «Chez Toyota, nous ne cessâmes de nous dire qu il était dangereux d imiter les Américains, sans discernement. Fabriquer à bon compte de pe*tes séries de nombreux modèles différents, n était-ce pas là ce que nous, Japonais, devions plutôt nous efforcer de faire? Et nous allions même jusqu à penser qu un tel système de produc*on à la japonaise pourrait surclasser le système de produc*on de masse à l américaine.» «Un supermarché est [ ] un endroit où le consommateur peut obtenir les marchandises dont il a besoin, au moment où il en a besoin et dans les quan*tés qui lui sont nécessaires. [...] Quant aux employés du magasin, il est clair qu il leur appar*ent de préparer et d agencer les marchandises de façon que les consommateurs puissent venir faire leurs achats au moment de leur choix.» Taïchi Ohno, L esprit Toyota, Masson, 1989 Les fondamentaux du toyotisme Le flux tendu : fabriquer ce qui est vendu Les «cinq zéros» : zéro stock, zéro délai, zéro défaut, zéro panne, zéro papier Une forte intégra4on des salariés

6 «Toyota à Valenciennes» ( France 2, 1999) LES GRANDES PHASES D ÉVOLUTION DE LA FONCTION RH 1. La fonc4on Personnel vise à adapter les salariés aux emplois et à leurs évolu4ons. Rôles : recruter, payer, réglementer. 2. La fonc4on Personnel cherche à «s humaniser» pour fidéliser la main-d œuvre, puis sous l influence de l École des rela4ons humaines. Rôles ajoutés : rela3ons sociales, informa3on, hygiène et sécurité, forma3on. 3. La fonc4on Ressources humaines aborde plus largement la ges4on de la maind œuvre. Missions : élargir le champ d ac3on pour «gérer des ressources», organiser la communica3on interne et développer le conseil à la hiérarchie. 4. La fonc4on GRH entend contribuer aux performances de l entreprise face à ses nouvelles contraintes. Nouveaux rôles : ges3on de carrières, dimension interna3onale et interculturelle. DE LA LOGIQUE DE LA QUALIFICATION À LA LOGIQUE DES COMPÉTENCES La logique de la qualifica4on dis4ngue pour les me[re en adéqua4on : - la qualifica4on du poste : connaissances et savoir-faire nécessaires pour tenir un poste, - la qualifica4on du salarié : connaissances et savoir-faire issus de la forma4on ou l expérience. La logique des compétences est centrée sur : - les savoirs - les savoir-faire - les savoir être acquis et développés par les salariés, mesurés individuellement au cours de leur carrière, notamment lorsqu ils postulent à des forma4ons ou à de nouveaux postes.

7 LES RH ET LA CRÉATION DE VALEUR «Les ressources humaines procurent à l organisa3on un avantage compé33f». (Lengnick-Hall, 1988). «La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert. CeFe valeur résulte de différentes ac3vités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribu3on, que ceux-ci soient intégrés ou non à la firme. ( ) Au sein de cet agrégat, M. Porter cherche à iden3fier les lieux essen3els de créa3on de la valeur, de manière à cerner les modalités permefant d'obtenir un avantage concurren3el» (Gervais, 1995) LA CHAÎNE DE VALEUR DE MICHAËL PORTER