LA GOUVERNANCE CLINIQUE UN FACTEUR DE SUCCÈS POUR TRANSFORMER

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1 LA GOUVERNANCE CLINIQUE UN FACTEUR DE SUCCÈS POUR TRANSFORMER Présenté au colloque des CII-CIR par Gertrude Bourdon Directrice générale du Centre hospitalier universitaire de Québec

2 PLAN DE LA PRÉSENTATION 1- Quelques définitions; 2- Un modèle de gouvernance clinique parmi tant d autres; 3- Des observations à partager; 4- Conclusion 5- Questions?

3 1- QUELQUES DÉFINITIONS Gouvernance: Clinique: Transformer: Levier: La conduite d une action collective à partir d une position d autorité (Hatchuel, 2000). Ensemble des processus de prise en charge de la clientèle. Du latin «transformare» (formare = former) trans = au-delà) vs changer (Robert 2011). Ce qui sert à vaincre une résistance, un moyen d action (Robert 2011)

4 1- QUELQUES DÉFINITIONS (SUITE) Gouvernance clinique: Un cadre par lequel, les équipes cliniques sont imputables de l amélioration continue de la qualité des services, de l application de hauts standards de qualité dans un environnement propice au développement de l excellence clinique. Design Un processus délibéré de configuration des structures, organisationnel: processus et systèmes de l organisation visant à rendre cette dernière efficiente et à même de réaliser le plan stratégique (inspiré de Galbraith et al. 2002).

5 2- UN MODÈLE DE GOUVERNANCE CLINIQUE PARMI TANT D AUTRES Une démarche d analyse et les principaux constats; Le cadre théorique; Une première étape; Avantages; Conditions de succès.

6 LA RÉVISION DU DESIGN ORGANISATIONNEL UNE DÉMARCHE D ANALYSE ET LES PRINCIPAUX CONSTATS Des clientèles de première ligne qui déstabilisent notre offre de service de soins spécialisés et nos opérations courantes ; Un modèle d organisation clinique conçu selon trois logiques: clinique, administrative et médicale, ce qui ne facilite pas une prise en charge intégrée des processus de soins; Un contexte qui incite à mettre l accent sur la mission soins et qui ne facilite pas toujours le renforcement des autres missions du CHUQ ; Un maintien difficile sur le cap des orientations stratégiques ce qui limite le partage d une vision commune de l évolution du CHUQ ;

7 LA RÉVISION DU DESIGN ORGANISATIONNEL UNE DÉMARCHE D ANALYSE ET LES PRINCIPAUX CONSTATS Une structure hiérarchique complexe qui engendre un manque de clarté des rôles et des responsabilités des zones d imputabilité, ce qui ne favorise pas la prise en charge de la complexité et freine le développement d une agilité organisationnelle; Une volonté de cogestion, d interdisciplinarité et de décentrali-lation qui n est pas traduite au niveau des modes de fonctionne-ment de plusieurs directions, services et unités; Des structures de soutien administratif et clérical qui ne sont plus alignées sur l évolution du rôle et la nature des besoins de support des gestionnaires et une iniquité perçue entre les gestionnaires hiérarchiques et les gestionnaires-conseils.

8 LE CADRE THÉORIQUE Adresser les enjeux d alignement de la logique clinique avec la logique administrative Logique clinique: Mission, MOC, approches cliniques Logique administrative: Offre de service, modèle de gestion compétences de gestion et

9 Robichaud Conseil avril 2011

10 UNE PREMIÈRE ÉTAPE - RÉVISER LA STRUCTURE DE LA DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE À L ORGANISATION CLINIQUE Pour viser : Une meilleure intégration de l organisation clinique avec les directions de soutien et la structure médicale; Une véritable gouvernance clinique décentralisée; Une autorégulation entre les directions cliniques et les directions de soutien; L optimisation de la structure clinique d encadrement intermédiaire;

11 UNE PREMIÈRE ÉTAPE - RÉVISER LA STRUCTURE DE LA DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE À L ORGANISATION CLINIQUE (suite) L adaptation du soutien administratif aux besoins des programmesclientèles et ce, de façon équitable; Le développement et la complémentarité des expertises et des pratiques professionnelles et de gestion en fonction des besoins des patients; Le renforcement du métier de gestion dans la structure; L efficacité organisationnelle au service des missions du CHUQ; Une meilleure utilisation des expertises et des talents.

12 DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE À L ORGANISATION CLINIQUE Direction générale Direction générale adjointe à l organisation clinique Direction des soins infirmiers Direction des regroupements de clientèle Cogestionnaire Secteur de soins Cliniques, urgence, s.i., clientèle adulte Cogestionnaire Regroupement de clientèles de médecine et responsable secteur admissions Cogestionnaire Regroupement de clientèles de chirurgie Cogestionnaire Cancérologie et maladies évolutives chroniques Cogestionnaire Famille-Enfance- Jeunesse Cogestionnaire Personnes adultes en perte d autonomie et responsable des services généraux Cogestionnaire Santé mentale 5/3/2012

13 DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE À L ORGANISATION CLINIQUE DEPUIS SEPTEMBRE 2011 Direction générale Direction des services multidisciplinaires Direction des soins infirmiers Direction générale adjointe à l organisation clinique Direction adjointe à l organisation clinique Famille, enfance, jeunesse et santé de la femme Médecine et personnes âgées en perte d autonomie Directions clientèle Santé mentale et services généraux Chirurgie Soins intensifs et urgence Néphrologie et cancer 5/3/2012

14 AVANTAGES DE CETTE NOUVELLE STRUCTURE Liens directs de communication avec la DGAOC; Imputabilité claire des directions-clientèles auprès de l équipe de direction, de la direction générale et du conseil d administration; Imputabilité complète sur toutes les ressources de la direction-clientèle; Meilleur équilibre des pouvoirs entre les chefs de départements médicaux et les directeurs-clientèles; Implication plus directe de la base dans les grands projets; Une meilleure connaissance et utilisation des talents; Une meilleure communication de la vision stratégique auprès des cadresterrain et des cliniciens.

15 AVANTAGES DE CETTE NOUVELLE STRUCTURE (SUITE) Un meilleur équilibre dans la charge de travail entre les cadres cliniques; Une réduction des chevauchements et des duplications lors de mandats donnés aux directeurs-clientèles; Une meilleure complémentarité avec la structure de direction des CSSS; Développements accrus des compétences pour les cadres-terrains concernant le métier de gestionnaire (proximité avec le sommet stratégique); Connaissance plus juste et en temps réel des enjeux cliniques organisationnels.

16 CONDITIONS DE SUCCÈS Accompagnement dans l appropriation des rôles de direction et de co-direction pour les directeurs-clientèles (lien avec le projet-cadre G9); Accompagnement dans l appropriation des rôles de co-direction pour les chefs de départements médicaux et cogestionnaires médicaux (en cours); Adhésion aux meilleurs guides de pratiques cliniques; Formation sur les meilleures pratiques de gestion pour les directeurs (connaissance des règles du jeu); Uniformisation des pratiques de gestion au sein des directions-clientèles (charte budgétaire, mécanismes de reddition de compte, gestion des équipements, approvisionnements, ressources humaines.

17 CONDITIONS DE SUCCÈS (suite) Offres de services standardisés et simplifiés de la part des directions de soutien; Développement d un Centre de services de soutien expert; Accès facilité aux données cliniques et aux résultats probants; Viser pour la DGAOC, la décentralisation des décisions auprès des directions-clientèles; Évaluer correctement le risque de lourdeur de la fonction pour les directions-clientèles; Adapter le soutien par les directions de soutien et les directions transversales; Éviter l isolement des directions-clientèles; Revoir le fonctionnement du Comité de direction et autres.

18 3- DES OBSERVATIONS À PARTAGER Après 6 mois d expérimentation: Les équipes de soins affirment se sentir plus près de leur directrice (directeur); Les changements font effet plus rapidement (ex: les mesures structurantes, la pratique contemporaine); La vision descend et les commentaires de la base sont entendus plus directement; Les chefs de départements et de services médicaux affirment se sentir plus impliqués dans les décisions; Une évaluation continue et franche du modèle, des ajustements mutuels, des modèles de rôles sont à développer; Une meilleure agilité dans la rigueur.

19 La mise en place de la gouvernance clinique doit se refléter dans la structure: cœur des missions directions de soutien expert directions transversales; La gouvernance clinique doit nécessairement s exercer avec des cliniciens et des gestionnaires: allier savoirs cliniques et pouvoirs cliniques allier les savoir-être; Les mécanismes de coordination et de concertation doivent être efficaces, adaptés, pertinents et agiles; Réserver des temps pour réfléchir et des temps pour agir; Accepter de ne pas tout contrôler! 4- CONCLUSION

20 5- DES QUESTIONS?

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