B.Com A GLOBAL VIEW OVER THE B-COMMUNITIES TRENDS

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1 B.Com A GLOBAL VIEW OVER THE B-COMMUNITIES TRENDS JANVIER 2010 TRANSFORMATION Optimisation de la supply chain Performance et transformation RH FINANCE Pilotage stratégique et gestion opérationelle des risques bancaires L excellence opérationnelle dans le secteur bancaire SYSTÈME D INFORMATION IS risk management Performance opérationnelle de la sécurité de l information TÉLÉCOMS & MÉDIAS Le machine to machine Maîtrise du churn et performance de la relation client Rationalisation de la sous-traitance Télécom Service de contenus TV Une publication du groupe Beijaflore.

2 ÉDITO PAGE 2 édito Nous achevons tous 2009 avec la perspective et le plaisir anticipé de laisser derrière nous une année difficile qui aura mis à mal de nombreuses équipes et organisations. C est sans doute ce que nous retiendrons des mois que nous venons de vivre. Pourtant, cette période tendue aura aussi été source de réflexion, de créativité et de regain d énergie. Souvenez-vous. Dans la dernière Lettre B-Com, nous nous interrogions sur les perturbations que traversait le marché et leurs implications business. Nous n avons pas fait que nous interroger. Associés à vos difficultés, nous avons étudié chacune de nos expertises dans le but d identifier les axes d amélioration qui pourraient fournir la plus grande valeur ajoutée à nos clients. Profiter de cette période de crise pour vous apporter le conseil le plus performant. Telle a été notre démarche. C est ainsi que nous avons consacré une partie de notre activité et de nos ressources à développer des offres de conseil ciblées que vous découvrirez dans ce numéro 3 de la Lettre B.Com. Elles sont segmentées selon quatre domaines d intervention : Transformation - Finance - Système d information - Télécoms & médias et répondent à deux critères primordiaux : création de valeur pour vos organisations, qu il s agisse de réduction des coûts de fonctionnement, d amélioration de compétitivité ou de sécurité, de diminution des risques, d augmentation de la qualité de service pérennité de nos interventions, brèves ou longues, assurée par le transfert des compétences et la formalisation des actions menées. Soutenues par les structures de R&D et de veille que constituent nos B-Communities, les offres que nous vous présentons ici ont toutes été challengées en interne. C est sans doute une des raisons pour lesquelles elles ont déjà trouvé leur public. Nous vous invitons donc à parcourir ces pages, elles parlent de vos entreprises et de ce que nous croyons bon pour elles. Bonne lecture.

3 NOS OFFRES Transformation SI Télécoms & Médias Pilotage des programmes stratégiques Accompagner les Directions Générales et les Directions Métiers dans le pilotage de leurs programmes stratégiques Optimisation de la Supply Chain Optimiser la supply chain avec la mise en place d une logistique mutualisée et durable ou encore le couplage de la supply chain et ses modes de financement Transformation, performance des RH Aider les DRH dans leur rôle de partenaire stratégique de l entreprise, en intervenant de la prospective RH à la gestion opérationnelle RH Finance Pilotage stratégique des risques Ancrer une vision stratégique autour du pilotage financier des banques pour sécuriser leur bilan, optimiser leurs résultats en fonction des risques encourus, et pérenniser leur modèle économique Gestion opérationnelle des risques Accompagner nos clients au cœur de leurs processus opérationnels en intervenant sur 4 registres fondamentaux : les données, les procédures, le risque dans sa définition et le reporting Excellence opérationnelle Accompagner nos clients dans leurs démarches d'amélioration de la performance opérationnelle Portfolio Management Assurer une gestion collective des projets pour maximiser l'usage des budgets et des ressources alloués, faciliter les arbitrages et prioriser les projets IS Governance Apporter un cadre de cohérence à la gouvernance du système d'information, favoriser l'alignement stratégique sur les enjeux des métiers et améliorer la performance opérationnelle de la DSI. IS Risk Management Optimiser ou créer la gouvernance des risques des DSI en l'intégrant dans la gouvernance globale des SI Pilotage de projets de sourcing Définir la stratégie de sourcing et piloter sa mise en œuvre, des phases de cadrage et de conduite d appels d offres jusqu à la fin des transitions Green IT Accompagner nos clients dans leur démarche de développement durable des systèmes d information Performance Opérationnelle de la Sécurité Optimiser la couverture du périmètre, la réactivité, l alignement métier, la réutilisation, le respect, la cohérence et les coûts des dispositifs sécurité Services de communication Optimiser aux niveaux opérationnel, organisationnel et financier les communications au sein des entreprises Solutions Machine to Machine Conseiller nos clients dans la qualification et le déploiement de solutions Machine to Machine Maîtrise du churn et performance relation client Développer la satisfaction et la valeur client, optimiser l ensemble des médias de relation client Services de contenus TV Valoriser les services vidéo en maîtrisant la fragmentation du marché : positionnement des offres, optimisation de la chaîne de traitement, et valorisation de l'expérience client Audience et Monétisation Proposer aux sites web une solution pour définir la stratégie, les offres, le contenu, les modèles économiques et la mise en place des leviers pour générer de l audience et développer les usages Rationalisation de la sous-traitance Accompagner les acteurs des télécommunications dans l efficacité de leurs relations avec leurs sous-traitants pour en faire un partenariat «win / win» PAGE 3

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6 TRANSFORMATION PAGE 6 OPTIMISATION DE LA SUPPLY CHAIN Pour répondre à la pression des marchés sur la compétitivité, la réduction des émissions de gaz à effet de serre et l adaptation aux changements d environnement, la Supply Chain doit se montrer reconfigurable, écologique et performante tout en consommant le moins de cash possible, rien de moins! Comment répondre à ces nouveaux enjeux et accompagner au mieux nos clients dans cette évolution? En tant que spécialistes de la supply chain, nous avons choisi trois axes de développement. Tout d abord, en investissant dans deux grands LUMD projets de recherche et développement afin de fournir à nos clients des solutions et des méthodologies d analyse en pointe : LUMD et Credit Link. LUMD, pour Logistique Urbaine Mutualisée Durable, se positionne dans la logistique du dernier kilomètre en milieu urbain comme un projet majeur dans la Supply Chain, par les nouveaux modèles de mutualisation des flux et d économies en CO 2 qu il met en œuvre. Credit Link vise à aboutir les modèles de Supply Chain en synchronisant les flux d investissement et de cash, en regard des configurations variables des Supply Chain. Credit Link La gestion du dernier kilomètre : approche optimisée Acteurs Missions/Services Rang 3 Rang 2 Rang 1 Rang 0 Structure, améliore et pilote sa supply chain Remonte ses prévisions d'achats et de livraisons Contribue à un fond commun de garantie Points de ramassage Petits commerces Habitants / clients CREDIT LINK Conseil-intégrateur en besoin de financement Simule les besoins en financement et identifie les risques de goulot financier Propose les allocations de financement et/ou les leviers supply chain à activer Pilote le fond commun de garantie Evalue le fonctionnement de la supply chain et propose des plans d'amélioration transverse Grande distribution Ateliers ZONE URBAINE Collectivités locales Etablissement de crédit Etablissement de crédit Etablissement de crédit Autorise l'allocation de crédit selon les accords de mutualisation Effectue le recouvrement auprès des bénéficiaires Headlink Partners

7 TRANSFORMATION Ensuite, en maintenant notre expertise dans les domaines stratégiques du pilotage et de la configuration de Supply Chain agiles et de la performance opérationnelle. Le pilotage d une Supply Chain ne se fait plus aujourd hui au travers d un seul reporting mais de l utilisation d indicateurs capturés en temps réel à des niveaux d agrégats ou de détails appropriés pour amener les prises de décisions proactives. Ceci est rendu possible grâce aux indicateurs prédictifs. A ce titre, plusieurs de nos expériences ont démontré la pertinence de notre approche. En parallèle, l instabilité des contextes économiques de nos clients met à mal les schémas traditionnels de Supply Chain qui restent figés alors que des modifications de configurations sont nécessaires. La mise en œuvre de solutions souples et configurables est l une des convictions et expertises du cabinet, par exemple au travers des processus collaboratifs développés depuis de nombreuses années dans l ensemble des secteurs industriels et de services. La performance opérationnelle enfin, avec les enjeux d optimisation et de réduction des coûts qu elle comporte est une préoccupation constante de nos clients, tant dans le domaine industriel, que logistique d approvisionnement ou de distribution. Enfin, notre dernier axe de travail est la formation : celle de nos clients comme celle de nos équipes. Nombre de nos clients nous ont fait confiance pour former leurs collaborateurs aux techniques et outils de la Supply Chain. C est une corde complémentaire à notre arc que nous mettons en œuvre en interne pour permettre à nos consultants d être toujours plus pertinents et performants chez nos clients PAGE 7

8 TRANSFORMATION PAGE 8 PERFORMANCE ET TRANSFORMATION RH Les mutations économiques et sociétales constituent pour les entreprises des défis importants à relever. Plus que jamais c est de talents dont les entreprises ont besoin pour prendre des décisions et agir dans un environnement devenu de plus en plus complexe : volatilité de la demande, pratiques et missions hétérogènes, situations contradictoires, besoin de prises de décision rapides, hyperspécialisation, développements technologiques, diversité culturelle, accélération des mutations sociales, évolutions des cadres réglementaires l exigence de développement au cœur de chaque décision : régulation financière, protection de l environnement, commerce équitable, affirmation de valeurs fortes, éthique. Mais le développement de ces valeurs universelles s accompagne, paradoxalement, d une individualisation très forte de la société : reconnaissance individuelle, épanouissement personnel, équilibre entre vie personnelle et professionnelle, importance des signes extérieurs de réussite. Autant d éléments que l entreprise doit savoir intégrer. Intégrer la complexité de cet environnement suppose une entreprise très à l écoute de ses principales parties prenantes. C est en connaissant les attentes de ses clients, les aspirations, les compétences et les talents de ses collaborateurs que l entreprise se rend capable d ouvrir, de consolider et de développer de nouveaux marchés. La réduction des coûts, l augmentation des revenus, les technologies, ne suffisent plus à créer de la valeur. Au sein de l entreprise, la valeur se crée lorsque les volontés, les talents, les compétences et les expertises de chaque collaborateur sont utilisés au mieux... d autant que les mutations démographiques sont contraignantes. A ce titre, la valeur fondamentale est bien le capital humain. Lorsqu elle considère que le capital humain va au-delà de ses collaborateurs et de ses clients, l entreprise devient socialement responsable. Elle intègre alors > Dans ce contexte nouveau, la Direction des Ressources Humaines doit repenser son rôle et se considérer comme un partenaire de la Direction Générale qui pèse dans les décisions et participe à la construction stratégique de l entreprise. Pour cela, elle devra notamment : se positionner comme partenaire des métiers pour mieux comprendre leurs enjeux, leurs évolutions, et proposer une stratégie RH adaptée. être partenaire de la performance : proposer des outils de gestion de la performance individuelle, de mesure du capital humain et des systèmes d incitation pour soutenir les objectifs d ensemble de l entreprise. Atteindre l équilibre entre les dimensions individuelles et collectives : satisfaire les attentes de plus en plus

9 TRANSFORMATION fortes de l individu en matière de développement, d épanouissement professionnel et personnel, tout en répondant aux enjeux business et de cohésion de l entreprise. Faire de la diversité une force pour l entreprise : assurer la coexistence de différentes cultures, générations, métiers et compétences. Autant d éléments que l entreprise doit intégrer, pour réussir sa transformation et relever les grands défis qui l attendent. Attirer et fidéliser les talents dans un marché de l emploi hyper concurrentiel, par la mise en place d actions appropriées : plan de mobilité, formation, opportunités de carrière, rémunération, pour disposer des ressources à même de répondre aux exigences du marché : créativité, faculté d adaptation, facilité d apprentissage, leadership Mettre à la disposition de l entreprise les compétences dont elle a besoin grâce à une gestion stratégique des compétences : analyse du besoin, planification du recrutement, planification des formations pour lui permettre de saisir un maximum d opportunités PAGE 9 De la prospective à la gestion opérationnelle, nous intervenons sur ces multiples chantiers, en approfondissant chacun des axes de développement de la fonction RH à court et moyen terme. 1 2 Prospective RH Analyse prospective à 10 ans de la trajectoire RH de l entreprise : - évolutions stratégiques - productivité par métier Stratégie RH Construction d un processus d élaboration de la stratégie RH Définition des grands arbitrages RH Gestion stratégique des compétences Cartographie Plan stratégique 3 Pilotage et organisation RH Schéma cible d organisation de la fonction RH 4 Gestion opérationnelle des ressources humaines Implémentation / optimisation des organisations et processus Accompagnement de projets RH à forts enjeux Accompagnement de projets de transformation Vision stratégique Vision opérationnelle

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12 FINANCE PAGE 12 PILOTAGE STRATÉGIQUE ET GESTION OPÉRATIONNELLE DES RISQUES BANCAIRES Pour développer leurs activités en sécurisant leur rentabilité et leurs fonds propres, et répondre aux exigences réglementaires de plus en plus normatives et contraignantes, les établissements bancaires renforcent continuellement les missions stratégiques et opérationnelles de leur Direction des Risques. Nos nombreuses interventions au côté des Directions des Risques nous ont amenés à développer deux offres de conseil distinctes et complémentaires qui couvrent les problématiques de risque de bout en bout : 1. Le pilotage stratégique des risques bancaires dont l objectif est d ancrer une vision stratégique du pilotage financier de la banque (en capital réglementaire et économique) 2. La gestion opérationnelle des risques dont l objectif est d améliorer l efficacité des processus et procédures opérationnels des Directions dans leur mission au quotidien. 1. Le pilotage stratégique des risques Notre offre aborde la gestion des risques avec une approche globale et systémique pour en faire un véritable levier de compétitivité de nos clients. Notre démarche vise à orienter nos clients vers un pilotage intégré de la gestion des risques et du capital. Nous les accompagnons dans le pilotage de l ensemble des risques auxquels ils sont confrontés : Risques financiers menaçant la rentabilité des opérations : risque de crédit, risque de marché et risque de contrepartie Risques entraînant des dysfonctionnements dans le déroulement des activités : risques opérationnels liés aux systèmes d information, aux processus, aux personnes (risque de fraude) et aux événements extérieurs Risques ayant un impact sur les orientations stratégiques et sur le business model, notamment dans le contexte de fusions-acquisitions. Nos interventions ciblent les enjeux déterminants pour la croissance maîtrisée et pérenne des entreprises : Réduire l exposition aux risques et se préparer à leur réalisation éventuelle Garantie de la solvabilité de l entreprise dans la durée Adapter les décisions de l entreprise en fonction du risque anticipé (allocation des actifs ) Déployer les actions de mise en conformité avec la réglementation Amélioration de la rentabilité et sécurisation de l atteinte des objectifs Création de valeur ajoutée au niveau de l organisation et des processus métiers

13 FINANCE Success story : Réussir l intégration de la gestion des risques dans le pilotage stratégique et financier d une grande banque Dans la continuité des travaux menés dans le cadre du Pilier 1 de la réglementation Bâle II (détermination des capitaux réglementaires), nous avons accompagné une grande banque française dans son projet visant à affiner l analyse de son profil de risques, en mettant en place des mesures en capital économique et en prenant en compte les risques de liquidité, de taux, de réputation et d activité. L objectif du projet était d assurer en permanence l adéquation de ses fonds propres en regard de son profil de risques et d adapter le pilotage du Groupe et de ses métiers à ce nouvel environnement. Ce projet, répondant au Pilier 2 de la réforme, devait permettre de justifier l objectif de capitalisation du Groupe auprès du marché et des autorités de supervision. Nous sommes intervenus sur le cadrage du projet et la conduite des travaux et avons participé aux chantiers stratégiques suivants : définition du dispositif de pilotage des risques couplé au pilotage stratégique et financier de la banque mise en place d une cellule de support aux filiales étrangères du Groupe comparaison du périmètre et des méthodes de mesure des capitaux économiques (Pilier II) et réglementaires (Pilier I) études de cyclicité du ratio Tier One (Capital + Réserves / Encours pondérés) Les travaux ont été co-sponsorisés par le Directeur Financier et le Directeur des Risques. La revue des travaux par le CEBS (Committee of European Banking Supervisors), que nous avons coordonnée, a confirmé le dispositif des risques et du capital retenu ainsi que l exactitude des travaux réalisés. 2. La gestion opérationnelle des risques Au cœur des problématiques opérationnelles des Directions des Risques Face à la multiplicité des rôles et responsabilités de ces Directions, Beijaflore a choisi de traiter les problématiques opérationnelles rencontrées suivant quatre registres liés, qui permettent une approche cohérente et structurée des besoins de nos clients. Ces registres sont les suivants : Les données : nous intervenons dans des projets de fiabilisation de la collecte, de mise en qualité et de rapprochement (données garanties, incidents, rapprochements compta-risque, etc.) Les procédures : pour garantir la mesure et la maîtrise du risque, la Direction des Risques se doit de veiller à ce que les procédures opérationnelles encadrent les activités et les engagements et qu elles permettent de mettre en place une supervision efficace. Nous intervenons au côté des Directions des Risques pour auditer, documenter et optimiser ces procédures. L analyse des risques : notre expertise métier couvre aussi les risques dans leurs définitions, et nous intervenons sur des missions de cartographie des risques opérationnels, d identification des facteurs de risques appliqués aux calculs économiques et réglementaires, ainsi que d audit des méthodologies appliquées pour le backtesting et le stresstesting. PAGE 13

14 FINANCE PAGE 14 Les reportings : la Direction des Risques est en charge de consolider toutes les informations sur l activité de la Banque pour les exposer en interne et au public. Beijaflore l assiste dans cette fonction de reporting, d une part en organisant la production des reportings, et d autre part en participant à leur production ou rédaction (support comité des risques, rapport de gestion, rapport pilier III, COREP, etc.) Fort d une expertise acquise au cours des 10 dernières années au sein des Directions des Risques de groupes bancaires européens et dotés d une cellule de veille stratégique autour des grandes reformes réglementaires, le groupe Beijaflore compte aujourd hui parmi les leaders sur le marché du conseil pour la valeur ajoutée apportée aux acteurs du risque européens Success story Atténuation des risques de crédit : optimiser pour gagner des fonds propres Afin d optimiser la production du reporting réglementaire COREP et plus généralement le calcul réglementaire de ses exigences en fonds propres, en méthode standard, puis en notation interne, un établissement bancaire, spécialiste du financement immobilier, a sollicité l assistance de Beijaflore dans une mission d optimisation des facteurs d atténuation des risques. Après une première phase de cartographie, d identification des leviers d amélioration et de complément de centralisation des garanties reçues, la mission s est partagée selon deux axes distincts : d une part, piloter les projets de mise en qualité nécessaires, et d autre part concevoir et mettre en place le calcul des indicateurs (Loan to values) utilisés pour la pondération réglementaire des expositions hypothécaires et l affectation en sous-portefeuilles bâlois. Dans le prolongement, nous sommes également intervenus dans la qualification des types de garanties reçues afin d étudier leur pertinence, en termes de couverture des risques, de pondération des fonds propres, et de rentabilité ; cette phase d étude s est conclue par une préconisation au réseau commercial et une adaptation des procédures opérationnelles.

15 FINANCE L EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE DANS LE SECTEUR BANCAIRE Dans un contexte hyper concurrentiel et en période économique tendue, l un des enjeux majeurs des banques est la réduction des coûts de fonctionnement. L objectif : émerger de la crise financière avec un positionnement renforcé. > Les méthodes d optimisation Les méthodes de type Lean Six Sigma ou BPM séduisent par leur approche transversale de l organisation et par le pilotage de la performance. Parce qu elle apporte une culture de mesure, une méthode de conduite de projets ainsi que des outils rigoureux, la méthode Lean Six Sigma s est particulièrement imposée dans les secteurs de la banque et de l assurance. De nombreux programmes ont ainsi été initiés dans les grands groupes bancaires, sous les appellations «amélioration de l efficacité opérationnelle» ou «excellence opérationnelle». D une entreprise cloisonnée où les services communiquaient assez peu entre eux, les acteurs d un même processus sont amenés à travailler ensemble à la recherche des meilleures solutions permettant l atteinte d objectifs partagés. > La méthode Lean Six Sigma est-elle adaptée à tous les projets? Les projets Lean Six Sigma durent généralement entre 6 et 18 mois. Particulièrement adapté pour l étude d un process complexe, avec de fortes contraintes IT, le Lean Six Sigma apporte des gains importants de productivité. A contrario, pour des process moins complexes, il peut être plus avantageux de mettre en œuvre un projet de type Kaizen afin de dégager rapidement des solutions d amélioration. D où l importance du diagnostic en début de projet. Kaizen provient de la fusion des mots japonais kai et zen qui signifient respectivement «changement» et «bon». Un projet Kaizen nécessite une forte implication des opérationnels et peu d'investissements financiers : la durée d un tel projet est généralement inférieure à 20 jours/homme par process. Il s agit de s appuyer sur les experts maîtrisant parfaitement l ensemble des opérations du process étudié. Véritables outils de team building, les ateliers Kaizen permettent d établir rapidement un diagnostic et de définir le fonctionnement cible du process. Enfin, un pilote de process est désigné afin de pérenniser la démarche. Il aura pour mission de suivre l efficacité du process, mesurée par des indicateurs de performance «KPI» établis au cours des ateliers. C est également un excellent outil de change management : une solution apportée par les experts sera plus facilement appliquée par l ensemble des équipes. > L offre «Excellence opérationnelle» de Beijaflore Beijaflore, fort de son expérience en optimisation de process, propose une offre «Excellence opérationnelle» complète, en déclinant les méthodologies Lean Six Sigma et Kaizen. Tournée vers les managers souhaitant améliorer l efficacité de leurs équipes, cette offre structurée sur des pratiques et outils éprouvés a pour objectifs de donner une meilleure visibilité des process, mettre en place des outils de pilotage pertinents alignés avec les objectifs stratégiques et réduire les dysfonctionnements en partageant les meilleures pratiques. PAGE 15

16 FINANCE PAGE 16 Success story Optimisation de la trésorerie en BFI Le cash laissé sur un compte à vue ne rapporte pas, pire, il se dévalue. Ceci n est qu un exemple des «mauvaises habitudes» de la gestion de la trésorerie au sein d une banque d investissement qui impacte directement son P&L. Début 2008, notre client souhaite mettre en œuvre un projet Lean Six Sigma pour améliorer la gestion de sa trésorerie et réduire le coût du refinancement implicite (*). Trois axes d amélioration sont identifiés : 1. Les opérations en suspens, 2. Les opérations dénouées en retard, 3. Le cash sur des comptes peu ou non rémunérés L axe 3 qui présente le meilleur ROI est priorisé avec un gain estimé de 30% par an, soit 3 millions dès la première année. L implication des collaborateurs : facteur clé de succès La première étape du projet est établie à l aide d outils tels que : Voice of Customer, SIPOC, Value Stream Mapping ; ces outils aident à décrire le process du refinancement, de l initiation d un deal jusqu'à son dénouement réel, ainsi qu à cadrer les enjeux, les objectifs et le planning. Les étapes suivantes consistent à mesurer et analyser le process. Chaque dysfonctionnement est quantifié en termes d occurrence et de coût. Puis un atelier est organisé avec les opérationnels afin de formaliser le process «As Is» et d obtenir une représentation partagée du process existant. Une analyse des points critiques du process est ensuite réalisée sur le terrain et a révélé des carences : absence de certains modes opératoires (pour l établissement d une balance ou la définition des «cut-off» associés à chaque devise) et d outils permettant le contrôle des soldes des comptes de cash. La mise en place d une démarche Kaizen permettant aux opérationnels de rechercher une solution automatisée de suivi des soldes de comptes de cash fait apparaître l existence d un outil utilisé dans une autre branche et répondant à ce besoin! Après l amélioration de l outil, son déploiement est rapidement réalisé. Par ailleurs, à la demande des sponsors, des seuils d alertes sont ajoutés sur les soldes dormants supérieurs aux limites prédéfinies par le management Back Office. Enfin, pour que les manageurs des «Business Lines» aient une vision claire de l état de ces comptes, un reporting leur est désormais envoyé mensuellement leur indiquant le nombre d alertes par compte, ainsi que l évolution du coût d opportunité liée à la trésorerie gérée au Back Office. * Le refinancement implicite correspond à l emprunt de liquidité auprès de la trésorerie de la banque

17 FINANCE PAGE 17 Un premier bilan très positif Une économie de 6 millions d euros dès la première année un gain estimé de 15 millions d euros sur l ensemble du périmètre projet à fin 2009, un management doté d indicateurs performance pérenne. Cette expérience montre l importance de faire collaborer des opérationnels contribuant au même process mais n appartenant pas au même service. Les ateliers inter-services permettent la confrontation d idées et débloquent des situations plus facilement. Les acteurs sont des points clefs du changement lors d amélioration, d optimisation, ou de transformation de structure. Il ne faut pas hésiter à les impliquer au plus tôt et leur donner le goût de faire évoluer leur métier dans le temps. Pour la certification Lean Six Sigma de nos consultants (green belt), nous travaillons avec AIT Group et Centrale Paris.

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20 SI PAGE 20 IS RISK MANAGEMENT Does your company oversee IS risk as a business risk, a pure technical or a compliance issue? Can you assess the maturity of your IS risk management processes? Does your risk analysis appear clear and reasonable to your business stakeholders? Management of IS risks is a strategic requirement of your company. According to a recent survey on the global status of IS Governance in 2009, The basis of the argument to implement IS governance and related practices always links back to the risks that will be re-mediated or the value that will be added. IS risk encompasses IS-related events that could potentially impact business activities. There is an infinite set of IS risk scenarios and therefore we stress the importance to focus on the consequences of an IS event, which either enhance or eliminate business value. We insist on the fact that IS risk management should not be reduced to primarily security-related risks, but be part of the Enterprise-wide Risk Management (ERM) and seen as a strategic requirement in any company. > Ensuring mutual understanding between IT and stakeholders While IT departments are looking for ways to reduce costs, one of the main challenges regarding IS Risk management is to ensure that exists a mutual understanding and trust between IT and business stakeholders in order to manage those risks. To ease the realisation of objective, Beijaflore developed a methodology to align management of IS risks on business objectives. By splitting our assessment approach in five IS domains - Strategy, Outsourcing management, Operational Management of resources, Security and Portfolio Management - we deliver to the stakeholders an efficient IS risk management by assessing risk which are pertinent for each IS domain. Regulatory issues are dealt within each IS domain (as a separate domain) to guarantee a transverse IS cover. IS Strategy Operational management of resources Portfolio management Security Outsourcing management The goal of our approach is to define and improve a governance of IS risks (process, accountability, tools, policies and KPI) allowing IS organization to govern IS risks and to display, methodically, all done efforts to achieve IS objectives. As benefit, transparent communication between stakeholders and IT ensures mutual understanding and engages a dialogue to consider IT value as a lever to achieve company s goals. At IT level, IS risk governance allows CEO to have a global view on risks and an input to make decisions based on risk scenarios and their impacts. IS compliance Risk Cartography

21 SI > What are IS risks and what should be the IS risk management Risk management is usually presented as a transversal process to govern risks focused on IS objectives by identifying, evaluating, mitigating and monitoring risks. The risk review should be on the agenda of the board every six month. An efficient IS risk management will ease the definition of the risk tolerance baseline enabling the value creation inside the corporation. PAGE 21 From this process we expect procedures, tools, skills, expertise and communication rules of the whole company. For the sake of effectiveness some principles have to be followed: The process owner should be in the IS department and the CIO (or CRO) should be accountable. Diagnostic and cartography Improvement Diagnose maturity level of IS risk management activities Risk assessment by IS domains Risk cartography Defined IS risk management activities Maturity level Proposition of IS-RMA process : activities, responsabilities, accountabilities, tools, policies, communication rules, key process indicators and key goals indicators. Proposition of change management approach Implementation > Beijaflore approach of IS risk management Our approach, mapped with market frameworks such as COSO ERM, COBIT and IT Risk framework (ITGI) enables you to: 1. Diagnose your maturity level in terms of governance of IT risks 2. Map the IS risks (cartography) inherent to the domains of IS Strategy, Outsourcing management, Operational Management of resources, Security and Portfolio Management. The evaluation criteria used are classical: impact, probability and threshold of tolerance. The evaluation enables the prioritisation of risks and the choice of a mitigation strategy (reduce, avoid, share or accept) 3. Propose an action plan to improve your IS risk management process aligned on your enterprise-wide risk management, defining policies, responsibilities, accountabilities, tools, communication rules and Key Risk Indicators. 4. Implement a transformation program based on step 3 to run the process and monitor his performance

22 SI PAGE 22 > How does Beijaflore IS risk management expertise deliver value to your business? 1. Thanks to our global approach. Our consultants, sensitised to business issues, help you to set up an organisation of IS risk management adapted to your current IS governance, not just one more process, and a strong input for strategic decision, not just another report to do. After implementation, you will have: A monitored process of IS risk management, aligned with IS objectives through a defined communication workflow for IT organisation and their customers A tailored and monitored action plan to mitigate risks with associated responsibilities An IT investment aligned to mitigate IS risks (and preserve IS objectives) A strong method to request stakeholders contribution by sharing with them IS risks and their business impacts Your IS activities related to IS risk management promoted towards business Change managed regarding a new governance in IS risk management 2. By proposing an innovative offer based on risk assessment by IS domains, we provide you with a relevant risk cartography while optimising contributors participation

23 SI PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE DE LA SÉCURITÉ DE L INFORMATION UNE OFFRE INNOVANTE Des moyens limités, un budget sécurité réduit, de nouveaux risques à couvrir, des évolutions organisationnelles Ces contraintes imposent l amélioration de la performance opérationnelle du dispositif sécurité. Avec son offre OPIS (Operational Performance of Information Security), Beijaflore appréhende la maîtrise des risques sécurité comme un levier de compétitivité pour l entreprise. Si la performance opérationnelle est recherchée depuis longtemps dans l industrie, elle est peu abordée dans le domaine de la sécurité de l information. Dans un contexte qui exige une amélioration permanente de l efficience des processus, l'offre OPIS applique au domaine de la sécurité les démarches de performance opérationnelle éprouvées dans l'industrie. Le socle d analyse d OPIS s appuie sur onze familles de processus sécurité qui regroupent une soixantaine de processus et qui couvrent ainsi la globalité de l activité sécurité d une entreprise. Exemple : une diminution des coûts de fonctionnement du processus de gouvernance permet de réaffecter ces ressources à l extension de la couverture des risques. L augmentation de la réactivité facilite la réduction des délais de prise en compte et de traitement et le suivi des évolutions externes. Exemple : l optimisation de la réactivité d un processus de gestion des identités et des accès permet de refléter au plus vite l activité métier réelle des utilisateurs, que ce soit pour l attribution ou pour la suppression d un accès. L augmentation de la couverture d un processus assure que les activités sécurité sont prises en compte sur le périmètre le plus large possible. Exemple : le niveau de sécurité d une architecture est souvent celui du maillon le plus faible. Ainsi, un processus de gestion de patchs se conçoit sur un ensemble très étendu de serveurs. A défaut, les serveurs non couverts risqueraient de compromettre l ensemble de l infrastructure. PAGE 23 La performance opérationnelle de ces processus sécurité est étudiée à travers le prisme de sept enjeux essentiels. > Sept enjeux capitaux Ces enjeux représentent les différentes sources de gain potentiel pour l activité sécurité. L optimisation des coûts favorise la réduction de la charge financière nécessaire à la couverture des risques. L amélioration de la cohérence d un processus permet de garantir que les mêmes éléments d entrée produisent des résultats identiques et augmente ainsi la prédictibilité des résultats. Exemple : un processus d analyse de risque doit pouvoir repérer les risques à couvrir et surtout identifier les mêmes solutions de sécurité, quels que soient l opérateur impliqué ou la date de réalisation. L amélioration du respect d un processus sécurité assure que le processus est réalisé tel qu il a été défini.

24 SI PAGE 24 Outre un contrôle accru sur ce qui est accompli, le respect permet l amélioration de la maturité de l activité. Exemple : un processus de gestion des alertes et des incidents doit être suivi par les exploitants tel qu il a été défini dans ses phases de détection, d analyse ou de correction, sous peine de ne pas qualifier correctement une alerte et de mal corriger un incident. L amélioration de l alignement métier d un processus permet d augmenter sa valeur ajoutée pour le business. Appliquée à la sécurité, cette amélioration doit permettre conjointement de couvrir les risques et de faciliter le fonctionnement du métier en créant, au mieux, des opportunités de business. Exemple : un processus de continuité d activité doit être pleinement aligné avec le métier pour qu en cas de sinistre, les processus cruciaux puissent continuer à fonctionner. Dans l idéal, les sinistres majeurs doivent alors être transparents pour toute activité participant au business. La réutilisation favorise le réemploi des résultats des processus : solutions, recommandations Exemple : le processus de gestion des audits doit pouvoir délivrer des rapports utilisables pour mener des actions correctives. Dans ce cas, à des fins de correction, l enjeu de réutilisation est capital. > La performance opérationnelle par une approche globale Décloisonner la sécurité, éliminer les dysfonctionnements et industrialiser les pratiques sont parmi les leviers qu OPIS utilise pour améliorer la performance opérationnelle de la sécurité. En généralisant cette démarche qui impacte les sept enjeux clés, les clients seront les premiers témoins de l amélioration globale du dispositif de sécurité. Cohérence Coûts Respect Performance Opérationnelle de la Sécurité Réactivité Réutilisation Alignement métier Couverture

25 TÉLÉCOMS & MÉDIAS

26 TÉLÉCOMS & MÉDIAS PAGE 26 LE MACHINE TO MACHINE ACCÉLÉRATEUR D EFFICACITÉ ET CRÉATEUR DE NOUVEAUX SERVICES Les avantages de la mise en place de solutions Machine to Machine (MtoM) sont nombreux et le schéma cidessous donne un aperçu des drivers des acteurs métier des entreprises. DEVELOPPEMENT DU CA Offres différenciantes et à forte valeur ajoutée (solutions innovantes, plateformes consultables à distance par les clients, proposition d engagements de QoS...) RENTABILITÉ Des économies de fonctionnement importantes et immédiates (adaptations des durées d utilisation, d équipements en fonction des usages, optimisation des stocks...) DISCOURS CLIENTS SATISFACTION CLIENT Transmission d informations fiables en temps réél (détection proactive de pannes, dépannage à distance, prévision d intempéries, gestion automatique de consommables...) GAIN DE TEMPS Amélioration de la réactivité et de la productivité (diffusion en temps réél de l information, amélioration du délai de traitement, optimisation de process d escalade...) Le marché du MtoM présente une maturité avancée, et profite d une croissance forte et régulière L écosystème se structure rapidement, avec de nombreux partenariats tissés entre les fournisseurs de modules et de solutions, les opérateurs de communication et les intégrateurs. Les coûts des capteurs et des boîtiers communicants, ainsi que ceux des offres de data mobile, diminuent régulièrement et l Europe dynamise la normalisation dans ce domaine depuis plusieurs années, en particulier grâce à l ETSI. k unités Millions de cartes SIM ,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Parc cartes SIM MtoM en France Source Arcep Juin 2009 juin 08 sept. 08 déc. 08 mars 09 juin 09 Projection de l'évolution du parc MtoM en France Source Beijaflore Sept 2009 juin 08 juin 09 juin 10 juin 11 juin 12 ll existe un autre driver, non négligeable, à la prise de décision d un projet de transformation via une solution MtoM : le développement durable. Par exemple, quand il s agit d optimiser des tournées régulières sur des sites épars, pour réduire le dégagement de CO 2 et diminuer la pénibilité du travail Amérique du Nord Revenus MtoM des opérateurs mobiles Source Beijaflore Juillet 2009 Europe de l'ouest Asie Pacifique Reste du monde

27 TÉLÉCOMS & MÉDIAS > Un écosysteme à maîtriser Si les opportunités qu offre le MtoM sont multiples et visibles, l approche de ces solutions est cependant complexe. A cela, trois raisons principales : L écosystème de partenaires (modules communicants, services de communications, plates-formes de services, intégrateurs) à mettre en place en préalable au déploiement d une solution performante est composé de nombreux fournisseurs. PAGE 27 Le MtoM forme un ensemble de solutions orientées métiers et présente donc un nombre important de spécialisations comme le décrit le schéma ci-dessous. Il existe des briques génériques, en particulier en ce qui concerne la gestion du parc de cartes SIM MtoM par le client, mais chaque usage fait souvent l objet d une solution technique spécifique, comme par exemple le monitoring de niveaux de cuves, les compteurs intelligents ou la protection du travailleur isolé. La mise en place de ces solutions impacte, en règle générale, de façon très lourde de nombreux aspects de l organisation de l entreprise : process métiers, système d information, infrastructures de communications, gestion de la relation client. Il faut donc que l entreprise adopte une approche anticipée et transverse de la rentabilité et du pilotage de projet. Paiement Distribution automatique Santé Sécurité Télépaiement - POS, TPE - GAB, DAB - Parkings, horodateurs - Télépéage - Vending machine - Photomatons - Fontaines à eau Surveillance des biens et des personnes - Relevés bio-capteurs (diabètes, animaux...) - Géo localisation de patients (Alzheimer...) - Télésurveillance - Téléalarme - Gestion d accès - Antivol voiture - Animaux de compagnie - Protection du travailleur isolé Gestion de flottes et Transports Maintenance bureautique Domotique Energie Collectivités Fleet management - Transports routiers - Transports ferroviaires - Suivi liaisons - Ambulances - Location de véhicules - Télédiagnostic de pannes Télémétrie - Copieurs et imprimantes - Serveurs informatiques - Machines à affranchir - Ascenseurs, escalators - Chaufferie, climatisation - Contrôle des stores, éclairage - Eau - Gaz - Electricité - Affichages publicitaires - Places de parking - Feux tricolores Secteur Public Industrie Energie Santé Banque Distribution Automobile Transport...

28 TÉLÉCOMS & MÉDIAS PAGE 28 > L apport du consulting Face à cette complexité, nos clients nous sollicitent à la fois pour leurs besoins d efficacité interne et dans une logique business to business, afin de : les accompagner dans le choix de la solution la plus optimale et la plus pérenne avec, en particulier, la construction de l écosystème de partenaires indispensables à la réussite de tout déploiement de solutions MtoM. les conseiller sur l opportunité de transformer leur organisation via une solution MtoM. Pour cela, nous mettons en œuvre des méthodes d audit et de benchmark éprouvées, ainsi que des business models dédiés à chaque usage. les assister dans la mise en œuvre de ces solutions en insistant, en particulier, sur les aspects d accompagnement du changement et de suivi des KPI qui mettent en valeur les gains réalisés Votre besoin Offre Beijaflore Nos livrables Une solution MtoM répond-elle à votre besoin? Quelle est la solution optimale? Comment gérer le changement? Etude d opportunité Conception et choix de la solution Pilotage de la mise en œuvre Audit de process, d activités, Benchmark de solutions Business case Rédaction de cahiers des charges Gestion d appels d offre Dossier de décision contractualisation Pilotage de projet, des fournisseurs, Tableaux de bord Gestion de changement

29 TÉLÉCOMS & MÉDIAS MAÎTRISE DU CHURN ET PERFORMANCE DE LA RELATION CLIENT Le secteur des opérateurs de télécommunications est entré dans une ère de maturité qui renvoie au passé les derniers réflexes résiduels hérités de la bulle internet : Efforts d intégration et de packaging (iphone, Ideo), Positionnement mouvant des acteurs opérateurs, producteurs - diffuseurs de contenu, éditeurs de logiciels en ligne, sites de réseaux communautaires. PAGE 29 La bourse a retrouvé confiance dans les opérateurs historiques pour en faire des valeurs refuges en ces temps de tourmente et d incertitude, Le grand public a définitivement adopté les services de télécommunications comme composante vitale de l équipement domestique et personnel, Les ruptures promises par les dernières révolutions technologiques (Visio, convergence, ) n ont pas encore rencontré l adoption massive escomptée, Poussée par l innovation, la sophistication des services s est également traduite par une complexité accrue de l installation et de l usage, La concurrence s est structurée en France autour de 3 (et bientôt 4) acteurs majeurs positionnés sur le quadruple-play (fixe, internet, tv, mobile). Néanmoins, ce secteur reste, à l heure actuelle, l un des plus dynamiques en dépit du ralentissement global de l économie : Foisonnement des offres saisonnières, Enrichissement progressif de la gamme de services, Connexe au marché des opérateurs, le marché des médias audiovisuels est entré dans une nouvelle ère qui bouleverse profondément le Paysage Audiovisuel Français : Les chaînes de la TNT et du câble ont trouvé leur place à côté des majors, Les moyens d accès à la TV se sont diversifiés (TNT, ADSL, câble, satellite, internet ), chaque accès proposant ses propres services à valeur ajoutée (contenu exclusif, Vod, guide des programmes, TV 3D, ), Les chaînes doivent désormais décliner leur business model (revenus publicitaires, abonnement, mission de service public, ) sur de nouvelles sources de revenu (VOD, internet, mobile, ) qui incluent nativement des logiques de gratuité, de micropaiement et de publicités ciblées. Le téléspectateur rangé dans les cases de l audimat laisse place à un surfzappeur mobile qui aspire à l immédiateté personnalisée. Qu il soit abonné, visiteur déclaré ou anonyme, l auditeur est devenu client.

30 TÉLÉCOMS & MÉDIAS PAGE 30 Dans ce contexte, nos clients concentrent leurs efforts sur le suivi de leurs clients et la qualité de la relation client. Ces axes de développement sont aujourd hui les arguments commerciaux que perçoit le Grand Public en proie à quelques différends avec leurs opérateurs et en relatif désamour avec la télévision institutionnelle. > Une offre de Conseil : Maîtrise du Churn & Performance de la Relation Client «Maîtrise du Churn» et «Performance de la Relation Client» vont de pair : telle est notre conviction. Quelle est la pertinence de stratégies de fidélisation et de rétention si les messages perçus par les clients sont déformés à cause d une relation client défaillante? Quel est l intérêt d une relation client performante si les messages véhiculés sont vides de sens? Nous constatons que les entreprises se retrouvent fréquemment à devoir arbitrer entre le lancement d initiatives marketing et la rationalisation de la commercialisation multi-canal. Notre philosophie d intervention consiste à concevoir des projets qui concourent simultanément à ces 2 enjeux a priori antinomiques. C est dans ce sens que Beijaflore a développé une offre de conseil «Maîtrise du Churn & Performance de la Relation Client» pour accompagner les grands comptes. > À la fois, projective car répondant aux besoins des consommacteurs de demain, pragmatique car constituée d axes d optimisation probants, efficiente car alignée sur les enjeux de nos clients, cette offre reprend les best practices déployées chez les opérateurs Télécoms & Médias et les adapte aux besoins des autres secteurs d activité (distribution de l énergie et autres utilities, services bancaires, assurance, ). > Grâce à l analyse de la situation particulière de chaque entreprise, Beijaflore évalue la performance des canaux de relation client, définit des recommandations priorisées et va jusqu à leur mise en œuvre qu il s agisse : de lancement d offres et de produits fidélisants, de développement de la connaissance client et de sa valeur, de rationalisation de la sous-traitance des centres d appels, d optimisation des services client en call center et réseau de distribution, de personnalisation de la relation notamment via les environnements selfcare, de fiabilisation de la réalisation des actes de gestion

31 TÉLÉCOMS & MÉDIAS PAGE 31 Notre proposition d intervention Organisation Call Center et Distribution - Recentrer autour du client - Exploiter les spécificités des canaux traditionnels Campagnes marketing direct Selfcare Web Connaissance client Rétention Système d information commercial Lancement d offres et Avantages client Lancement de produits fidélisants - Développer des campagnes dynamiques - Mesurer les impacts des campagnes et celles des concurrents - Investir dans la relation client 2.0 et Social CRM - Proposer un espace client global et contextué - Revoir la valeur et les segmentations clients - Garantir la disponibilité d une information client ciblée - Développer l anticipation et la réactivité - Adapter l effort de rétention selon la valeur client - Agiliser les projets et les applicatifs - Spécialiser des systèmes réutilisables à haute disponibilité - Cibler des offres avantageuses pour les clients convergents - Equilibrer les bénéfices clients et leur contrepartie - Intégrer les services en services convergents - Capitaliser sur les services captifs (PIM, ) Gestion des processus de demande client Maîtrise du Churn - Agiliser les projets et les applicatifs - Spécialiser des systèmes réutilisables à haute disponibilité Performance Relation client Un ensemble d actions ciblées alignées avec vos enjeux