LA BANQUE, UNE ENTREPRISE COMME UNE AUTRE?

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1 LA BANQUE, UNE ENTREPRISE COMME UNE AUTRE? Mohamed OULED Version de /57

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4 SOMMAIRE 1 Introduction Les modèles-types de compte de résultat Modèle-type de compte de résultat publiable (social) Modèle-type de compte de résultat consolidé Les modèles-types de bilan et hors bilan Modèle type de bilan et de hors-bilan publiables (social) Modèle type de bilan consolidé Le contrôle de gestion et l ALM Le contrôle de gestion L organisation et la méthode Les autres mesures de la rentabilité Initiation à la gestion globale du bilan Le 1 er objectif : la maîtrise des équilibres bilantiels Le 2 ème objectif : l optimisation du couple résultat/capitaux propres La gestion de la trésorerie Les éléments généraux L organisation de la trésorerie Le marketing stratégique Les spécificités du marketing bancaire Rappels L émergence du marketing des services Les besoins/attentes des clients Le CRM et le KM au service d une stratégie intégrée de distribution Les canaux de distribution Le CRM et le KM La commercialisation des produits bancaires et la valeur client Les politiques de création de la valeur Les conditions d une commercialisation efficace Les risques et la démarche prudentielle La maîtrise des risques de l entreprise bancaire La cartographie des risques Les dispositifs d identification et de maîtrise des risques L entreprise bancaire face aux évolutions de ses obligations prudentielles Les grandes tendances des évolutions réglementaires Bâle II Les outils de gestion Les outils du contrôle interne Les fondements d une démarche globale d évaluation des risques Les démarches et outils associés Les outils de pilotage de l activité Les exigences réglementaires d un système de pilotage L élaboration d un système de pilotage bancaire global /57

5 6 L ouverture sur l économie durable et l assurance Les responsabilités et engagements sociétaux des banques La protection des intérêts des clients Les autres rôles L assurance, un autre métier de la finance Les métiers de l assurance aperçu Les ressemblances avec les banques La crise financière internationale Les clefs de la crise financière internationale Les facteurs générateurs de la crise Les conséquences de la crise La communication financière des banques adaptée à la crise Les enjeux de la communication financière bancaire Les évolutions récentes de la communication financière /57

6 1 Introduction 1.1 Les modèles-types de compte de résultat Modèle-type de compte de résultat publiable (social) COMPTE DE RESULTAT SOCIAL N N Intérêts et produits assimilés 2 - Intérêts et charges assimilés 3 + Produits sur opérations de crédit-bail et assimilées 4 - Charges sur opérations de crédit-bail et assimilées 5 + Produits sur opérations de location simple 6 - Charges sur opérations de location simple 7 + Revenus des titres à revenu variable (dividendes reçus) 8 + Commissions (produits) 9 - Commissions (charges) 10 + /- Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de négociation 11 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de placement 12 + Autres produits d exploitation bancaire 13 - Autres charges d exploitation bancaire Produit net bancaire (PNB) 14 - Charges générales d exploitation 15 - DAP sur immobilisations incorporelles et corporelles Résultat brut d exploitation (RBE) 16 - Coût du risque Résultat d exploitation (REX) 17 +/- Gains ou pertes sur actifs immobilisés Résultat courant avant impôt (RCAI) 18 +/- Résultat exceptionnel 19 - Impôt sur les bénéfices 20 +/- Dotations moins reprises de FRBG et provisions réglementées Résultat net (RN) (Le modèle est énoncé au règlement du Comité de la Réglementation Comptable CRC) 1 et 2 Opérations interbancaires et/ou avec la clientèle 3 et 4 Uniquement pour les établissements exerçant cette activité à titre principal ou d une manière significative 5 et 6 Idem 10 Titres de négociation : trading (durée de détention <= 6 mois). Inclut aussi les pertes de change 11 titres de placement : durée de détention > 6 mois 12 Refacturations, quote-part sur opérations faites en commun ; produits sur opérations de crédit-bail ou de location simple faites à titre accessoire 13 Refacturations, quote-part sur opérations faites en commun ; charges sur opérations de crédit-bail ou de location simple faites à titre accessoire 14 Charges de personnel ; autres charges administratives 15 Concerne les immobilisations affectées à l exploitation 6/57

7 16 Dotations moins reprises de provisions sur créances douteux, engagement par signature ; risques et charges à caractère courant ; le coût du risque afférent aux instruments financiers figure dans les postes 10 et Cessions de titres détenus plutôt à long terme et d actifs corporels et incorporels d exploitation 7/57

8 1.1.2 Modèle-type de compte de résultat consolidé COMPTE DE RESULTAT SOCIAL N N Intérêts et produits assimilés 2 - Intérêts et charges assimilés 3 + Revenus des titres à revenu variable (dividendes reçus) 4 + Commissions nettes 5 + /- Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de négociation 6 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de placement 7 +/- Autres produits (charges) d exploitation bancaire nets 8 +/- Marge brute des activités d assurance 9 +/- Produits nets des autres activités Produit net bancaire (PNB) 10 - Charges générales d exploitation 11 - DAP sur immobilisations incorporelles et corporelles Résultat brut d exploitation (RBE) 12 - Coût du risque Résultat d exploitation (REX) 13 +/- Quote-part dans le résultat net des entreprises mises en équivalence 14 +/- Gains ou pertes sur actifs immobilisés Résultat courant avant impôt (RCAI) 15 +/- Résultat exceptionnel 16 - Impôt sur les bénéfices 17 - Dotations aux amortissements des écarts d acquisition 18 +/- Dotations moins reprises de FRBG et provisions réglementées 19 - Intérêts minoritaires Résultat net part du groupe 20 Résultat par action 21 Résultat dilué par action (Le modèle est énoncé au règlement du Comité de la Réglementation Comptable CRC) 8/57

9 1.2 Les modèles-types de bilan et hors bilan Modèle type de bilan et de hors-bilan publiables (social) ACTIF N N-1 PASSIF N N-1 1 Caisse, banques centrales, CCP 1 Banques centrales, CCP 2 Effets publics et valeurs assimilées 2 Dettes envers les établissements de crédit 3 Créances sur les établissements 3 Opérations avec la clientèle de crédit 4 Opérations avec la clientèle 4 Dettes représentées par un titre 5 Obligations et titres à revenus 5 Autres passifs fixes 6 Actions et titres à revenus 6 Comptes de régularisation variables 7 Participations et titres à long terme 7 Provisions pour risques et charges 8 Parts dans les entreprises liées 8 Dettes subordonnées 9 Crédit-bail et LOA 9 Fonds pour Risques Bancaires Généraux 10 Location simple 10 Capitaux propres hors FRBG 11 Immobilisations incorporelles 11 Capital souscrit 12 Immobilisations corporelles 12 Primes d émission 13 Capital souscrit non versé 13 Réserves 14 Actions propres 14 Ecart de réévaluation 15 Autres actifs 15 Provisions réglementées et subventions d investissement 16 Comptes de régularisation 16 Report à nouveau 17 Résultat de l exercice TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF HORS BILAN HORS BILAN Engagements donnés Engagements reçus 17 Engagements de financement 18 Engagements de financement 18 Engagements de garantie 19 Engagements de garantie 19 Engagements sur titre 20 Engagements sur titre (Le modèle est énoncé au règlement du Comité de la Réglementation Comptable CRC) Commentaires sur les postes d actif : 2 Bons du Trésor et créances sur organismes publics éligibles à la BdF 3 Excepté les créances matérialisées par un titre 9/57

10 4 Excepté les créances matérialisées par un titre 7 Excepté les participations dans les entreprises liées (>10% des droits de vote) 9 Uniquement pour les établissements exerçant cette activité à titre principal 10 Uniquement pour les établissements exerçant cette activité à titre principal 11 Créances sur les tiers tels qu Etat ; organismes sociaux Commentaires sur les postes d engagements donnés : 17 Ouvertures de crédits confirmés ; crédits documentaires 18 Cautions, avals et garanties émis 19 Titres à livrer et autres engagements par signature Commentaires sur les postes de passif : 4 Bons de caisse et titres de créances négociables (TCN) 6 Charges à payer ; produits perçus d avance 9 Assimilé à des fonds propres (doit disparaître avec les normes IFRS) 10/57

11 1.2.2 Modèle type de bilan consolidé ACTIF N N-1 PASSIF N N-1 1 Opérations interbancaires et assimilées 1 Opérations interbancaires et assimilées 2 Opérations avec la clientèle 2 Opérations avec la clientèle 3 Opérations de crédit-bail et 3 Dettes représentées par un titre assimilées 4 Obligations actions à revenus fixes et variables 4 Provisions techniques des entreprises d assurance 5 Placement des entreprises d assurance 5 Comptes de régularisation passifs divers 6 Participations : parts dans les 6 Ecarts d acquisition entreprises liées et titres à long terme 7 Immobilisations corp. et 7 Provisions pour risques et charges incorporelles 8 Ecarts d acquisition 8 Dettes subordonnées 9 Comptes de régularisation et actifs divers 9 Fonds pour Risques Bancaires Généraux 10 Intérêts minoritaires 11 Capitaux propres hors FRBG 12 Capital souscrit 13 Primes d émission et d apport 14 Réserves consolidées et assimilées 15 Résultat de l exercice TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF HORS BILAN HORS BILAN Engagements donnés Engagements reçus 10 Engagements de financement 16 Engagements de financement 11 Engagements de garantie 17 Engagements de garantie 12 Engagements sur titre 18 Engagements sur titre 13 Engagements liés à l activité d assurance 19 Engagements liés à l activité d assurance (Le modèle est énoncé au règlement du Comité de la Réglementation Comptable CRC) 11/57

12 2 Le contrôle de gestion et l ALM 2.1 Le contrôle de gestion Outil clé permettant aux banques de piloter leur rentabilité et de suivre les performances : mesurer la rentabilité par centre de profit, accompagner la procédure budgétaire, éclairer les responsables opérationnels et la direction sur le suivi des performances L organisation et la méthode L organisation du contrôle de gestion Les missions Le contrôle de gestion a pour objectif principal le support du pilotage économique de l activité. Ses principales tâches : - La formalisation des objectifs de résultats, dans le cadre des procédures budgétaires, - La communication sur la performance économique, par le biais de la remontée et l analyse d informations sur le réalisé, - La comparaison avec le budget, sous forme de reporting et de tableaux de bord. Le contrôle de gestion a une fonction support en diffusant des indicateurs à destination de la direction générale, de la comptabilité, de l audit, de l ALM, des externes (CAC, analystes, ) et des responsables opérationnels L organisation du service CdG Selon les structures, le contrôle de gestion peut être rattaché à direction financière ou directement à la direction générale. Identifier les entités de gestion : Si la délégation porte les revenus, les charges et la tarification, on parlera de «centres de profit». Si la délégation porte sur les revenus et les charges, on parlera de «centres de revenus». Si la délégation porte uniquement sur les charges, on parlera de «centres de coût». Le découpage le plus pertinent retient quatre centres de responsabilité : Les centres de profit générateurs de revenus, de charges et de résultats. Les centres de coût opérationnels, fournisseurs de prestations à titre répétitif (back-offices moyens de paiement, crédit ou titres). Les centres de services généraux ou centres de support (informatique, R&D, formation, gestion des immeubles, ). Les centres de structure (direction générale, audit, comptabilité, contrôle de gestion, communication). 12/57

13 La méthode : mesure de la rentabilité par centre de profit La rentabilité L une des tâches du contrôle de gestion est la mesure des performances par rapport aux ressources consommées, donc de la «rentabilité». La mesure du PNB Le calcul de la marge d intérêt : un taux de cession interne des capitaux est calculé : o Méthode à taux unique (calcul globalisé), o Méthode des taux multiples (court terme, moyen terme, long terme) (calcul différencié). La ventilation des commissions. Le calcul des charges et des coûts d opération : o La détermination des charges analytiques, o L affectation des charges analytiques directes aux centres de responsabilité, o La ventilation des charges des centres de services généraux et de structure aux centres de coût opérationnels et aux centres de profit, o Le calcul des coûts des centres de coût opérationnels (back offices), Méthode du «coût moyen complet réel», Il existe aussi : les «coûts standards», Les «coûts de marchés» (référence à un prix externe), méthode ABC, etc. o La refacturation aux centres de profit sur la base d un coût moyen complet. Les résultats par centre de profit et les ratios de gestion Le calcul du résultat analytique : - la contribution sur charges propres (ou directes) soit le PNB moins les charges, - la contribution sur charges propres et coûts d opération, en retranchant les coûts d opération refacturés, - les RBE, en retranchant la quote-part des charges de services généraux et de structure, - un résultat net en ventilant dotations aux provisions, impôts, résultat exceptionnel Les ratios : Le ROE (return on equity) : ratio de rendement des FP (RN/CP) à condition de disposer du montant des FP alloué à chaque centre de profit. En pratique on mesure les besoins en FP d un centre de profit à partir des risques (contrepartie, taux, change, ). Les ratios de gestion : RN/PNB, Frais structure/pnb (coef. d exploit.), PNB/effectif (productivité), Les précautions à prendre Le système de contrôle de gestion ne doit pas être trop lourd ni trop complexe par rapport aux objectifs poursuivis. Ceux-ci doivent rester lisibles et motivants pour les responsables opérationnels. 13/57

14 2.1.2 Les autres mesures de la rentabilité Les «clients» internes La rentabilité par produit ou service L affectation des produits (recettes) L affectation des charges On détermine ensuite une marge par produit (connaissance du coût de revient et de la marge qui permet d améliorer la tarification des produits et services) La rentabilité de la nouvelle production La rentabilité par client Il s agit du «compte d exploitation client». On détermine le RBE par client : Au niveau du PNB : La marge sur les dépôts à vue et à terme, La marge sur les crédits (taux de refinancement standard ou taux de cession interne), Les commissions bancaires, Les commissions financières (en net pour les rétrocessions de commissions pour les OPCVM par exemple). Au niveau des charges : Les coûts d opérations (volume x coût unitaire) La rentabilité par type d activité, segment, canal Analyse de rentabilité par activité homogène (distribution de crédits, collecte des dépôts, ), par segment de clientèle et par canal de distribution Le contrôle budgétaire et les tableaux de bord Le budget et le contrôle budgétaire Les grandes phases de la procédure budgétaire : La diffusion des axes stratégiques, des objectifs généraux et des grandes hypothèses économiques (taux, change, croissance, ) de l année N+1. La diffusion aux centres de responsabilité des données concernant le premier semestre de l année N et des documents à renseigner pour N+1, en vue d élaborer un pré budget (3 ème trimestre). La consolidation des pré-budgets par le contrôle de gestion. La négociation des objectifs de revenus, de charges, d investissement et des moyens/ressources entre les centres de responsabilité et la direction générale. Les derniers arbitrages et l établissement du budget définitif par métier ou fonction. Le budget est un contrat entre le responsable d un centre et sa direction, il importe d en suivre la réalisation Les tableaux de bord Mesurent les écarts, aident à la décision. Ils doivent mesurer le taux de réalisation des objectifs. «Le Balanced Score Card» (Mrs Kaplan et Norton) : introduit des notions humaines, telles la satisfaction du client ou la satisfaction du personnel, le turn over, l amélioration des compétences 14/57

15 2.2 Initiation à la gestion globale du bilan Le 1 er objectif : la maîtrise des équilibres bilantiels Définition La gestion globale de bilan, appelée également gestion actif passif (GAP) ou Asset and Liability Management (ALM), a pour rôle essentiel de contribuer au maintien des grands équilibres du bilan et à l optimisation du rendement des capitaux propres. Deux objectifs fondamentaux : Optimiser le couple risques/fonds propres, Optimiser les fonds propres en prenant en compte les contraintes liées aux risques inhérents aux activités exercées La gestion des équilibres bilantiels : deux facteurs Les réglementations prudentielles Il s agit de couvrir les risques de pertes liées aux risques de crédit, de marché, opérationnels et de garantir la solvabilité des banques. De plus, il s agit de garantir la liquidité en limitant le phénomène de transformation. Cependant Bâle I avait certaines limites : non prise en compte de la qualité des contreparties, du risque de taux d intérêt global et de concentration géographique ou sectorielle D où la définition de Bâle II, avec deux piliers : Exigence minimale de fonds propres, Surveillance prudentielle Les limites internes aux établissements Elles sont définies par l organe exécutif de la banque sur proposition du «comité ALM», puis éclatées en limites opérationnelles entre les différentes lignes métiers. Ceci aboutit à une allocation de fonds propres par ligne métier. On parle alors de fonds propres économiques (qui peuvent différer des fonds propres réglementaires). Ces systèmes internes de mesure et de surveillance sont une des obligations de Bâle II La gestion des équilibres bilantiels : trois volets principaux La gestion de la liquidité Ceci consiste à vérifier qu il n y a pas «d impasses de trésorerie», en fonction des prévisions de flux (dépôts et prêts), de taux ou de change (évolution des parités). Exemples : - Une trop forte liquidité (risque de taux) : ressources courtes supérieures aux emplois courts, risque en cas de hausse des taux Il faudra alors employer l excédent en crédits - Une liquidité insuffisante (risque de liquidité) : emplois courts supérieurs aux ressources courtes. Il faut alors trouver de la liquidité (ex : marché interbancaire). 15/57

16 La gestion des risques de taux et de change La gestion actif/passif mesure le risque de taux : Construire un échéancier des emplois et ressources par type de taux (fixe, variable, ). Etablir ensuite un échéancier par flux. Calculer ensuite les soldes entre emplois et ressources par «bande d échéances». Les soldes sont appelés «positions de taux», «impasses» ou «gaps». Puis mesurer pour chaque impasse (positive ou négative), l impact d une variation des taux de 1% sur le compte de résultat. Il est primordial d intégrer les éléments du hors bilan (swaps de taux, caps, floors, collars, forward rate agreements, options, futures et autres instruments dérivés).* La gestion actif/passif mesure le risque de change : Calculer les positions de change, devise par devise (solde des actifs et passifs par devise). La position est dite longue si les actifs sont supérieurs aux passifs (le gestionnaire espère un cours à la hausse), courte dans le cas contraire. Mesurer ensuite l incidence d une hausse ou d une baisse de chaque parité sur le résultat. La banque peut «immuniser» son bilan en vendant ou achetant des instruments de couverture qui varient en sens contraire des instruments couverts La gestion de la solvabilité Cette gestion a pour but de mettre les fonds propres au niveau nécessaire pour supporter les pertes. Pour calculer les pertes possibles, les banques calculent la VAR (Value at Risk). Deux possibilités : - Trop de fonds propres : investir, rembourser les actions, - Fonds propres insuffisants : réduire l exposition, augmenter les couvertures, renforcer les ressources en fonds propres, Le 2 ème objectif : l optimisation du couple résultat/capitaux propres Définition Objectif lié au précédent, dans la mesure où la solvabilité et les équilibres bilantiels sont impactés par la rentabilité de la banque. L objectif de rémunération des fonds propres, mesuré par le ROE (Return On Equity), soit le résultat net/fonds propres, dépend des exigences des actionnaires et des marchés financiers La participation au (re)déploiement du portefeuille d activités L ALM aide la direction générale dans ses choix stratégiques, en fonction des rentabilités présentes et prévisionnelles des différentes lignes métiers La maîtrise de la politique de tarification Prise en considération pour les opérations : Du prix de revient de l opération, De l exigence en fonds propres de l opération, De rémunérer des capitaux propres conformément aux exigences des actionnaires. 16/57

17 2.3 La gestion de la trésorerie Les éléments généraux Le principe «Le trésorier de banque a pour mission d assurer, à tout moment, la disponibilité des fonds nécessaires au fonctionnement et au développement de son établissement». Les obligations du trésorier : Prévoir, identifier et calculer les besoins de trésorerie. Optimiser le rendement des emplois et le coût des ressources dans le cadre de la politique de l établissement et, notamment, des limites fixées (DG, DR et comité ALM). Assurer la sécurité des opérations (paiements et couvertures) Le budget de trésorerie Principes Le budget de trésorerie est élaboré avec l aide de la direction financière ayant établi le budget opérationnel de l établissement. Il doit être cohérent avec le bilan et le compte de résultat prévisionnels, ainsi qu avec le tableau de flux prévisionnels Le contenu Les données concernant les objectifs commerciaux (encaissements et décaissements) : La production de nouveaux concours (montant, devise, échéance, taux fixe ou variable), Le remboursement de concours (et hypothèses de remboursements anticipés et de défauts), La collecte nette de nouveaux dépôts montant, devise, échéance, taux fixe ou variable). Les conséquences chiffrées de ces objectifs (PNB et frais). Les données concernant les investissements ou acquisitions programmées ou au contraire, concernant les cessions d actifs. Les autres éléments hors exploitation, le cas échéant L affinement des prévisions et l actualisation A l intérieure de la période, le trésorier élabore des prévisions de trésorerie de plus en plus affinées, au mois ou à la semaine. La prévision et l anticipation sont essentielles. 17/57

18 2.3.2 L organisation de la trésorerie Les opérations Les opérations (gestion des flux, risques, partie administrative) Les principales opérations effectuées : - Les paiements/réception de fonds, - Les placements, - Les prêts/emprunts, - Le change au comptant, le change à terme, les options de change, - Les contrats à terme sur taux d intérêt (FRA, swaps), les options. Les types de risques véhiculés : - Le risque de contrepartie, - Le risque de règlement/compensation, - Les risques de marché, - Le risque opérationnel. Il s agit d agir dans le cadre strict des objectifs de rentabilité et de risque définis par la banque au travers de ses organes dirigeants et de son comité ALM. La partie administrative : - Connexion avec les autres banques pour connaître la position des comptes, - Vérification des soldes et des opérations de la veille, - Repérage et traitement des anomalies, - Emission des virements d équilibrage si nécessaire Les relations avec les banques correspondantes Le choix des banques est commandé par la menace de contrepartie. En outre, la négociation et la contractualisation des conditions «par écrits» sont primordiaux La sécurité des opérations de trésorerie La sécurité des opérations de trésorerie La rédaction de procédures claires relatives aux opérations : o Distribution des responsabilités en matière de décision, d intervention sur les marchés, de confirmation/validation, de contrôle et d enregistrement comptable, o Choix des signatures autorisées sur les comptes des correspondants bancaires, o Gestion des habilitations (code d accès et mot de passe), o Détermination des contreparties autorisées et les limites. Un dispositif de contrôle interne efficace : o Une stricte séparation des fonctions (front/back office/audit), o La mise à jour régulière des habilitations, des procédures, o Des rapprochements bancaires quotidiens (anomalies, fraudes, ). 18/57

19 La sécurité des financements et des placements Du côté emprunt : une banque, même prêteuse, peut avoir ponctuellement besoin d emprunter et donc de chercher des financements sur le marché interbancaire. Elle doit disposer de lignes et les utiliser périodiquement, même sans besoin opérationnel, afin de rester présent et de tester le marché. La sécurité des placements : celle-ci repose avant tout sur la maîtrise des risques de contrepartie dans le respect des types d opérations autorisées Le reporting Doit être adressé régulièrement au directeur financier. Il permet de visualiser la situation globale de la trésorerie. Un tableau de bord par type d opération : placements, emprunts, couvertures de taux et de change, en faisant ressortir les indicateurs clés : nature, contrepartie, montant par devise, échéance (par bandes). 19/57

20 3 Le marketing stratégique 3.1 Les spécificités du marketing bancaire Rappels 20/57

21 3.1.2 L émergence du marketing des services Les grandes étapes de l évolution du marketing bancaire Le marketing institutionnel des années 80 Après les vagues de nationalisations en 1975 et 1982 et le principe de spécialisation forte des banques, avec une concurrence limitée entre établissement, la banque avait une image austère et distante tout comme sa publicité Le marketing des services des années 2000 Loi bancaire de 1984 et notion de banque universelle, privatisation de 1986 et 2001, suppression de l encadrement du crédit en 1986, ouverture progressive des marchés de capitaux, mise en commun de moyens (monétique, moyens de paiement, ), développement des services (crédit-bail, LOA, affacturage, ) Tout ceci a contribué à développer le marketing dans les banques et à miser sur la durée avec le client. C est «le client au cœur de la banque» et l approche «service», grâce aux NTIC et au multicanal NB : Le taux d équipement des français est de 7 produits en moyenne Les caractéristiques du marketing des services Le modèle de SEVUCTION Contraction de SERVices et production : organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l interface client. Il s agit de l»implication du client dans le processus d élaboration du service. La gestion du support physique (aménagement des points de vente selon Wood) : o La stratégie de spécialisation : les points de vente sont identiques mais se différencient par les offres qu ils promeuvent. Spécialisation vers la gestion de patrimoine, crédit, o La stratégie monolithique : tous les points de vente sont identiques. Offres standardisées, prix bas, produits simples o La stratégie de segmentation : par rapport à des clientèles bien ciblées. o La stratégie d adossement local : peu usitée en France, il s agit de s adapter aux particularités locales, avec pour dénominateur commun, la seule marque de la banque. Le personnel en contact (former, valoriser les compétences, faciliter la relation client, ). La gestion de la participation des clients (laisser une part du processus au client, gérer les délais d attente). Assurer la satisfaction Les attributs du marketing des services L intangibilité Les attributs du marketing des services Absence de protection du fait de la non-brevetabilité rendant l avantage concurrentiel et l innovation éphémères. L inséparabilité de la production et de la consommation des services L hétérogénéité La périssabilité Importance du contact entre fournisseur et client à cause du cycle : vente-productionconsommation (contrairement aux biens). La bonne qualité des services dépend avant tout de l interaction client-fournisseur-service et non de la seule qualité du produit. Caractère non stockable des services et importance de l offre. 21/57

22 3.1.3 Les besoins/attentes des clients Les attentes des consommateurs Des attentes classiques La relation de proximité : rôle conforté des réseaux d agences et multiplication du nombre de GAB/DAB. L accessibilité et la disponibilité : LSB et multicanal (24H/24 et 7j/7). Le packaging des produits doit s articuler autour d offre de base et le client souhaite un interlocuteur unique pouvant présenter toute la gamme (banque et assurance et gestion patrimoniale). La qualité des infirmations et la transparence sur les produits Des attentes actuelles La prise en compte de nouveaux besoins sociétaux : CESU, services à la personne. Le développement durable : microcrédits, financement de projets d économie d énergie, accompagnement à destination des collectivités locales pour la préservation de la nature, Les comportements d achats de produits financiers La sociologie des nouveaux consommateurs : vers des segmentations pertinentes Les segmentations reposent sur des caractéristiques de comportement collectif et individuel : - Comportements collectifs : o L éclectisme et l opportunisme : autonomie vis-à-vis des fournisseurs, o Un accroissement du niveau de compétences : pression consumériste, o Des achats plus rationnels et moins planifiés : attente de dernière minute, recherche de bas coûts, o L accroissement du nomadisme et de la mobilité : achat sur le lieu de travail, o Une attitude ambivalente vis-à-vis des marques. - Comportements individuels : o Identité sexuelle, âge, CSP, organisation familiale, groupement humain et ethnique, socio-style, géomarketing, appétence aux NTIC L acte d achat Deux étapes dans le processus : 1. La recherche d information (le stimulus commercial en réponse à une offre promotionnelle, le stimulus individuel en réponse à une nécessité et le stimulus social en réponse à des conseils ou recommandations). 2. Le choix des offres : o Méthode compensatoire (calcul de la somme des attributs de l offre), o Méthode de différence additive (comparaison deux à deux), o Méthode conjonctive, non compensatoire (déterminer des seuils à ne pas dépasser), o Méthode lexicographique, non compensatoire (classer les attributs par critères de préférence). 22/57

23 3.2 Le CRM et le KM au service d une stratégie intégrée de distribution Les canaux de distribution La diversité des canaux Typologie des canaux Canaux par appétence décroissante : agences, LSB, Internet, centres d appel. En devenir : la téléphonie mobile et la télévision interactive. Canaux de niche : communication écrite, visite à domicile, apporteur d affaires. En déclin : SVI et Minitel Les réseaux d agences Les guichets continuent de progresser légèrement chaque année ( agences et points de contact de La Poste). 93% des européens se rendent physiquement dans une agence pour entrer en relation avec une banque. Les projets d envergure pour les agences : - L aménagement des agences (marchandizing grande distribution), - La formation des forces de ventes en matière de conseil à la clientèle, - La mise en place d un poste de travail informatique adapté et performant, - L utilisation intensive des NTIC dans les agences (Wi-Fi, écrans, RFID ) Les DAB-GAB Les fonctionnalités : retraits et dépôts, opérations de virements, consultation des soldes, impressions, compte-rendu informationnel, etc Le WEB Développement du site vitrine vers les sites personnalisés magazine, offre en ligne et signature électronique, Les call centers En réception d appels (routage), et en émissions d appels (campagnes) La téléphonie mobile Début 2007, 52 millions de Français disposent d un mobile. La question restant posée est la solution choisie entre opérateurs de téléphonie et banques Le modèle économique de la banque à distance Le concept Toute activité bancaire destinée à un client ou un prospect à partir d un point de service en ligne (téléphone, micro, DAB-GAB) L état des lieux Coûts plus faibles que pour une banque traditionnelle, les Français demandant encore des agences, une banque à distance «seule» n est pas viable à ce stade. 23/57

24 3.2.2 Le CRM et le KM Les stratégies multicanal Le multicanal Le multicanal consiste à dédier chaque canal à un segment de clientèle. Les canaux restent assez étanches Le crosscanal Le crosscanal centre les usages et vise à aligner le bon canal pour chaque tâche. Il conduit à une tarification différenciée suivant l accès, afin d inciter le client à passer par le bon canal. Ce modèle pose le problème du «customer owner», à savoir qui gère le client dans sa globalité Le KCRM Définitions CRM : gestion de la relation client + KM (knowledge management) : échange de connaissances. Utilisation combinée d un DWH et d un moteur de CRM Les démarches et les outils du KCRM Plusieurs phases successives : - Définir la stratégie, - Mettre en place les structures de projet, - Généralisation du système et accompagnement au changement. Principaux écueils dans une démarche KCRM : - absence d implication et de sponsors, - difficulté de tabler sur un ROI, - insuffisance de compétences techniques, - sous-estimation de l importance de la conduite du changement. Les projets KCRM peuvent être regroupés en deux catégories : Le CRM analytique (datamining et reporting commercial), Le CRM opérationnel (gestion des OC, traitements, etc.). 24/57

25 3.3 La commercialisation des produits bancaires et la valeur client Les politiques de création de la valeur La valeur client Le concept de stratégie de positionnement Plusieurs stratégies sont possibles, parmi lesquelles le positionnement sur des clientèles limitées, mais jugées rentables, et un positionnement généraliste, segmentant les clientèles en fonction de leur rentabilité selon des canaux plus ou moins couteux, en constituent les deux grands schémas extrêmes La détermination de la valeur client Le paradigme de la valeur client repose sur la notion d espérance mathématique, qui se décompose en une probabilité que le client produise un revenu à l entreprise à un instant t et un montant, qui est celui du revenu généré. Ce montant se cumulant pendant toute la durée de vie du client, l appréciation de sa valeur peut être déterminée par le calcul de sa VAN (Valeur Actualisée Nette) selon une formule complexe à l aide de données de datamining Les conditions de création de valeur La gestion optimisée du mix client-canal, la maîtrise des coûts d acquisition, Les mécanismes de création de valeur Les démarches de création de valeur pour les banques Deux axes : Les activités de «soutien» (immobilier, risques, informatique, ). Les activités «cœur de métier» (la distribution et la production). Les critères pour les avantages concurrentiels : imitabilité, substituabilité, rareté, appropriation, longévité Les stratégies possibles de création de valeur Les types de stratégies de création de valeur La politique de rationalisation Améliorer la rentabilité de clients fidèles mais peu lucratifs en optimisant les coûts La politique de fidélisation Pérenniser et intensifier la relation avec les clients jugés rentables La politique de conquête ou de Faire venir ou revenir les clients qui sont à la concurrence reconquête La politique d abandon de segments Minimise les efforts commerciaux à l endroit des clients jugés non suffisamment rentables Les conditions d une commercialisation efficace La fidélisation Les objectifs de la fidélisation 25/57

26 Une faible fidélisation entraine une rentabilité insuffisante des portefeuilles. Même si les Français notent leur banque comme satisfaisante (7,7/10), il est primordial d intensifier la qualité de services pour fidéliser ses clients. L image est pour beaucoup dans la fidélisation des clients de la banque Les stratégies de fidélisation par les services Parmi les actions de fidélisation, on notera : - Les programmes d acquisition de points de fidélité, - Les techniques de récompense par parrainage, - L extension des usages des cartes bancaires, - Les techniques de promotion de l image de marque, - Les offres personnalisées, - La proposition de services à la personne, - Les comptes rémunérés, - Les services innovants à l instar du «keep the change» (arrondi supérieur sur une épargne ) Les stratégies de fidélisation par la diversification L une quantitative : augmenter les ventes. L autre qualitative : élargir la gamme de produits, services et d offres en capitalisant sur les informations détenues dans les bases La communication La politique de communication Au niveau des points de vente (PLV) et au niveau du siège (pub et actions globales) Les modes de communication des banques Il y a la communication financière par voies officielles, puis les journaux et les médias et les banques utilisent également le sponsoring et le mécénat. On notera aussi l importance de l image, des logos, du nom, de la publicité et l image véhiculée. 26/57

27 4 Les risques et la démarche prudentielle 4.1 La maîtrise des risques de l entreprise bancaire La cartographie des risques Des métiers exposés Le principe Mettre en place des dispositifs de management des risques sophistiqués, afin de maintenir la confiance : De la clientèle (des déposants), Des banques entre elles, Des marchés (investisseurs), Des Etats, Du système financier. Les régulateurs de tutelle et les banques préviennent le risque systémique en instaurant des interdictions et obligations (habilitations, gestion des clients, maintien de la liquidité, exposition, ). Des contrôles sont mis en place. En amont : - à garantir la protection des intérêts des tiers (clientèle et investisseurs), - à garantir le bon fonctionnement de l interbancarité, - à garantir la renommée de la place financière tout entière. En aval : - en assurant la transparence et la fiabilité des comptes et informations des établissements, - en surveillant et sanctionnant leurs éventuelles infractions Une grande diversité de risques Le rappel du concept d activités bancaires Les trois familles d activités bancaires : L intermédiation bancaire, Les activités de marché pour compte de tiers ou pour compte propre, Les prestations de services pour compte de tiers. Vu du CMF : L intermédiation bancaire, La prestation de services connexes (vente, conseil, location et prises de participation), La prestation de service d investissement (intermédiation financière pour compte propre ou de tiers la banque est contrepartie) La nomenclature des risques selon le Le risque de crédit (contrepartie) Les risques de marché Le risque de taux global Le risque de liquidité Le risque de règlement Le risque opérationnel Le risque juridique Le risque d intermédiation Le risque de non-conformité 27/57

28 Les Trois familles de risques majeurs Les risques bancaires Le risque de liquidité (ou d illiquidité) La banque ne présenterait pas un volume d actifs mobilisables suffisant pour faire face à une demande de remboursement des ressources. D où l importance de la gestion actif-passif (ALM) Le risque de contrepartie (ou crédit ou signature) Il s alimente à la défaillance d une contrepartie, incapable de faire face à ses engagements de débiteur. Tout repose sur une bonne «découverte du client». La gestion des risques : - des limites o par nature, o par activités, o par contrepartie, - Un niveau d exposition en cohérence par rapport à la stratégie et aux fonds propres, - Une division pertinente des risques. Un système intégré de notation des risques, avec un comité des risques le cas échéant et une notation revue à minima tous les trimestres, tous les mois, voire en temps réel. Développement de la méthode RAROC (Risk Ajusted Return On Capital) : inclut le coût des fonds propres, de la sinistralité et de la gestion. Bâle II impose que les systèmes de notation soient validés par la Commission Bancaire. Enfin, il y a les organismes indépendants : Moody s, Coface, Les risques de marché (ou de prix) Ils s alimentent à l évolution défavorable d un prix d actif. Le risque de taux d intérêt (obligation, TCN, ), Le risque de variation de prix des titres de propriété et des risques optionnels, Le risque de change et options : sur bilan et hors bilan, Le risque sur produits de base et options (MP), Le risque de règlement de contrepartie Du risque d intermédiation (cautionnement, intermédiation sur titre ), Du risque de règlement (entre le moment de l instruction de paiement et de la livraison). Une banque possédant plus de créances que de dettes compte sur une hausse du prix (position longue) puisqu elle valoriserait sont solde (le risque est dans la baisse du prix). L exemple inverse illustre la position courte (risque de hausse du prix) Les autres risques bancaires Le risque de taux d intérêt global (exceptés les opérations de marchés ci-dessus) (variation de taux qui déséquilibre les opérations de bilan et hors-bilan Risque avec une inversion des taux, etc Le risque économique Le risque pays (aléas politique et catastrophe naturelle) 28/57

29 Les risques opérationnels Les risques opérationnels Regroupe les sources de risques communes à toutes les entreprises. Ils s alimentent à une inadéquation ou une défaillance imputable à des procédures, des personnels et des systèmes internes, ou à des évènements extérieurs. Bâle II inclut étend les risques opérationnels aux prestataires d activités externalisées, Les risques opérationnels englobent les risques juridiques et le risque de non-conformité Les risques juridiques Risques délictuels ou contractuels (poursuites civiles ou pénales à la clé ) Les risques de gouvernance Le risque de non-conformité (ou déontologique, éthique, comportemental) Il s aliment de tout dysfonctionnement dans les opérations, dont l accumulation pourrait occasionner des dommages individuels gravement préjudiciables (défaut du respect dû au client). Inclus dans les risques opérationnels Le risque de management Ils s alimentent aux altérations du pilotage de l établissement pour cause de chocs externes (rapprochements, fusions) ou internes (défaillance des outils de pilotage, conflit sociaux, ) Les risques extérieurs (liés à la puissance publique ou à la concurrence) Changements d obligations légales, pression des élus 29/57

30 4.1.2 Les dispositifs d identification et de maîtrise des risques Le rappel des principaux ratios prudentiels Le ratio de solvabilité Les autres ratios Le ratio de répartition (division) des risques Limite individuelle : Limite globale : Le coefficient de liquidité Le coefficient de transformation (coefficient de fonds propres et de ressources permanentes) Les exigences de fonds propres à l égard des risques de marché Les fonds propres doivent couvrir les exigences dues : - au titre des risques de marché sur le portefeuille de négociation, - au titre du risque de change, - au titre du risque de règlement contrepartie Le ratio relatif aux participations Participations = 10% minimum du capital ou droits de vote. Aucune de ces limites ne peut être dépassée : 30/57

31 Les dispositifs de sécurisation mis en place Les étapes de précautions et de prévention La précaution Les risques totalement imprévisibles (fréquence très faible), s ils sont d une gravité potentielle très élevée, méritent l application du principe de précaution. Réalisation d un inventaire et d une cartographie des risques, Estimation du «Risque Maximum Tolérable», Mise en place d un observatoire prospectif La prévention La fixation de limites aux dommages à supporter et la sélection des affaires (ratios prudentiels de division et de liquidité, ) Le renforcement de la fiabilité des moyens mis en œuvre (méthodes, organisation, outils, ) Les autres étapes Le dispositif curatif et correctif Indicateurs de mesure du niveau des risques et tableaux de bord : «risques statistiques» : à éventualité non nulle mais conséquences modérées, «risques catastrophiques» : à probabilité nulle et conséquences fatales. Instauration de systèmes de contrôle (au sens vérification) de premier niveau (autocontrôle et supervision hiérarchique), Mise en place de rôles d audit interne et d inspection La récupération ou la compensation Renforcement des capacités internes (fonds propres, trésorerie, provisions, ), Négociation avec les clients de conditions et réserves contractuelles (garanties, sûretés, couvertures et swaps), Déplacement des risques sur «l externe» (assurance, garantie, ) Les palliatifs et la limitation des impacts négatifs des aléas Il s agit des mesures à éviter toute aggravation de la situation (recouvrement amiable, ) Synthèse Précaution Préventif Curatif Palliatif Compensatoire Limites X Ratios X (division, X (solvabilité) prudentiels liquidité, ) Cartographie X des risques Contrôles X Assurance X Couvertures X Garantie X Dispositifs de X recouvrement 31/57

32 4.2 L entreprise bancaire face aux évolutions de ses obligations prudentielles Les grandes tendances des évolutions réglementaires Principes Le renforcement du dispositif réglementaire vise à : Intégrer le contrôle interne dans le pilotage stratégique, Développer et généraliser une culture du risque chez tous les acteurs, Assurer un bon arbitrage entre développement et risque, Accroitre la transversabilité au sein des organisations bancaires Le contrôle interne et l audit L instauration d un système de contrôle interne évolutif Règlement 97-02, modifié le 31/03/2005, repose sur : La séparation et l indépendance des fonctions de décision, de réalisation et de contrôle, La formalisation de procédures, de pouvoirs, de qualifications et de limites, La mise en place de moyens de traçabilité (piste d audit). On y trouve : Le contrôle des partenaires et sous-traitants, La définition d une Plan de Continuité des Activités (PCA) en cas de catastrophes, La mise en œuvre de mesures visant à limiter le risque de conformité. La mise en œuvre de trois niveaux de contrôles : Le contrôle permanent (audit) Le contrôle périodique (niveau opérationnel et direction de la conformité et des risques) L audit interne et ses évolutions Une manière de contrôle du contrôle interne. Indépendant du dispositif opérationnel et rattaché directement à l exécutif de la banque. Il juge de la qualité des dispositifs de contrôle interne La création du comité d audit Créé par l organe délibérant (Conseil d administration) : Supervise les transactions stratégiques majeures, Contrôle l ensemble des informations comptables et financières, Supervise le respect de la réglementation bancaire, Assure le lien entre la direction générale et les auditeurs externes, Vérifie que la politique des risques est suffisante. Le comité est indépendant de l audit interne. 32/57

33 La conformité ou «compliance» La définition La conformité est l obligation de veiller à ce que les personnels s assurent constamment que soient respectés : - Les dispositions législatives et réglementaires propres aux activités bancaires, - Les normes et usages professionnels et déontologiques, - Les codes de conduite (y compris le code éthique) et les procédures internes. Une fonction déontologie/conformité (compliance officer) doit être mise en place Le champ de la fonction déontologie/conformité Trois fonctions : - Les affaires juridiques, - La déontologie, - La sécurité financière (LAB/TRACFIN). Exemples de risques : conflits d intérêts, défaut d information du client, ingérence, trahison du secret professionnel, => risque de sanctions administratives et pénales, pertes financières, atteintes à la réputation Bâle II La réforme Le principe de la réforme Principalement, cela revient à remplacer le ratio de solvabilité Cooke et ration Mc Donough. Il présente les caractéristiques suivantes : - Simplicité dans son principe et ses objectifs, - Complexité dans sa mise en œuvre, - Coût en investissements (technologies et compétences), - Pertinence (économie et réallocation de fonds propres et productivité des acteurs) La réforme du ratio de solvabilité Une meilleure qualité des risques pondérés et justesse par rapport aux fonds propres. Ces derniers sont du coup, mieux adaptés au profil de risque réel de la banque Les trois piliers de Bâle II Pilier I : Exigence minimal de fonds propres Réduire la distorsion entre FP réglementaires et FP économiques. Poids relatifs différenciés : 85% (risques de crédit), 5% (risques de marché), 10% (risques opérationnels). Pilier II : Amélioration du processus de surveillance prudentielle Identifier dès que possible toute érosion des FP de nature à l affaiblir. Renforcement des contrôles (mieux apprécier les contrôles et mettre en place des actions). Pilier III : Discipline de marché transparence et exhaustivité de l information Exigence en communication financière et la stratégie en matière d allocations des FP par type de risques Les conséquences de la réforme de Bâle II Les impacts majeurs 33/57

34 Les impacts stratégiques sur le portefeuille d activités : certaines activités sont gagnantes (banque de détail) avec une diminution des fonds propres alloués (crédit à la consommation). D autres sont perdantes (banque de financements), PSI, PSC, avec des fonds propres nécessaires supplémentaires. Les conséquences commerciales : sélectivité de la clientèle, des produits et services, de la stratégie d implantation et des choix stratégiques de développement. Les conséquences en matière d organisation : adapter les SI et les organisations (notation et contrôles ) Le risque de crédit Trois méthodes au choix de la banque : L approche standard => notation externe, L approche IRB fondation (internal based approach) IRBF => notation interne, L approche IRB avancée (internal based approach) IRBA => notation interne. En IRBF et IRBA, le régulateur doit agréer les process de notation. Le recours à la méthode la plus avancée a pour effet de diminuer les allocations de FP (profondeur d historique de 5 ans, plus fine). Calendrier : à partir de 2007 pour les méthodes standards et 2008 pour la méthode avancée Le risque opérationnel Le risque opérationnel (97-02) : «risques de pertes directes ou indirectes résultant d une inadaptation ou d une défaillance imputables à des procédures, personnels et systèmes internes ou à des évènements extérieurs,». Le régulateur retient 4 sources de risques : Les procédures, Les personnes, Les systèmes, Les évènements extérieurs (sur huit métiers : finance d entreprise, activités de marché, banque de détail, banque commerciale, banque de flux, services financiers, gestion d actifs, activités de courtage. Trois méthodes au choix pour l allocation de FP : La méthode standard BIA (basic indicator approach) : application d un coefficient de 15% au PNB pour l assiette de calcul. La méthode standard par ligne métiers (standard approach) : application d un coefficient croissant par ligne métier de 12% à 18% au PNB pour l assiette de calcul. La méthode avancée ou AMA (advanced measurement approach) : système fondé sur l exploitation de données internes historisées sur 5 ans. Les deux dernières méthodes demandent un agrément du régulateur qui fournit un catalogue de «10 saines pratiques» Synthèse * Une opportunité sur les choix de stratégie, d organisation, de fonctionnement et de contrôle. * Appliquer des démarches qualités aux métiers et les rapprocher. * Un challenge des performances opérationnelles et un facteur de différenciation (image de la banque). Suite au G20, les Européens souhaitent créer un «conseil chargé de contrôler les risques systémiques (CERS)». Bâle III : 34/57

35 - Tiers One : volonté d ôter les participations, ce qui pose un réel problème aux établissements tels que les groupes mutualistes et en particulier avec l exemple de Natixis et des établissements de BPCE - Les «stress tests» : scénarios pour tester la liquidité sur un an. NB : Bâle III et Solvency II sont très critiqués en France par les banques et les assurances 35/57

36 5 Les outils de gestion 5.1 Les outils du contrôle interne La gestion des risques bancaires est notamment décrite dans le document du 26 juin 2004 du Comité de Bâle, relayée par l arrêté du 31 mars 2005 relatif au contrôle interne des établissements de crédit et des entreprises d investissement (97-02). L importance de la vision processus se traduit par la mise en œuvre de cartographies permettant l identification des risques opérationnels dans leur diversité. La mesure de ces risques utilise différentes méthodes (scorecard, LDA, scénarios). Elle facilite ensuite un calcul des montants de fonds propres en couverture de ces risques (approche BIA, standard et AMA) Les fondements d une démarche globale d évaluation des risques Les exigences réglementaires Les exigences de Bâle II rappel Le Comité de Bâle, institué en 1975, regroupe les autorités de surveillance prudentielles et les banques centrales du G10. Il a remis le 26 juin 2004 son document final «Convergence internationale de la mesure et des normes de fonds propres» (initié en 1999). Ce document décrit les risques de crédit et opérationnels. Pour les risques opérationnels, il s agit de les couvrir en employant des techniques fiables en matière d identification, de quantification et de gestion de ce type de risque (rénovant les normes et procédures dites de Barings). «Le risque opérationnel se définit comme le risque de pertes résultant de carences ou de défauts attribuables à des procédures, personnels et systèmes internes, ou à des évènements extérieurs. La définition inclut le risque juridique, mais exclut les risques stratégiques et de réputation» L arrêté n du 31 mars 2005 L arrêté du 31 mars 2005 modifie le règlement du Comité Bancaire et Financier n du 21 février 1997 relatif au contrôle interne des établissements de crédit et des entreprises d investissement. Dans son titre I : Une organisation comptable et du traitement de l information (dont piste d audit). Des systèmes de mesure des risques et des résultats. Des systèmes de surveillance et de maîtrise des risques (dont PCA). Un système de documentation et d information. Un dispositif de surveillance des flux d espèces et de titres. Enoncé des risques suivis par le comité d audit Risque de crédit Risques de marché Risque de taux d intérêt Risque de liquidité Risques de règlement Risque opérationnel Risque juridique Risque d intermédiation Plan de continuité d activité Risque de non conformité Risques liés aux prestations externalisées Identification des risques opérationnels Risques liés aux prestations de services essentielles Bâle II propose une double typologie générique : par métiers bancaires et par type d évènements générateurs de perte opérationnelle. 36/57

37 Les risques opérationnels par métiers bancaires Le financement d entreprise : Financement des entreprises s.s. Financement des collectivités locales et des administrations publiques Banques d affaires et service conseil L activité de marché : Vente Tenue de marché Prise de position pour comptes propres Trésorerie La banque de détail : Banque de détail s.s. Banque privée Cartes La banque commerciale Les paiements et règlements Les fonctions d agent (conservation, prestations d argent aux entreprises et services de fiducie) La gestion d actifs Le courtage de détail Les risques opérationnels par type d évènements générateurs de pertes La fraude interne ; La fraude externe ; Les pratiques en matière d emploi et de sécurité sur le lieu de travail (et discrimination) ; Les clients, produits et pratiques commerciales (information, conformité, ) ; Les dommages aux actifs corporels, les interruptions d activité et les dysfonctionnements des systèmes ; L exécution, la livraison et la gestion des processus comportant la saisie, exécution et suivi des transactions Les risques spécifiques exclus - Le risque d image, - Le risque opérationnel sur certains projets d entreprise qui n aboutissent pas 37/57

38 5.1.2 Les démarches et outils associés L identification et l appréhension des risques opérationnels L identification des risques La première étape de la démarche de suivi du risque opérationnel consiste à les définir en établissant une cartographie. Puis les décomposer en métiers tel qu expliciter par Bâle II, mais il est nécessaire de détailler plus finement par niveau organisationnel. Chaque processus doit être noté par une analyse de vulnérabilité, une probabilité d occurrence de risques et une estimation du montant de perte encourue en cas de survenance du risque. La modélisation en processus associée aux risques opérationnels potentiels est généralement qualifiée de cartographie des risques Les méthodes de mesure des risques Trois méthodes sont utilisées : La méthode «scorecard» : qualitative et basée sur des indicateurs de risques qui incorporent une vision a priori des risques opérationnels. Elle repose sur des jugements d experts sur les cartographies de risques. Méthode lourde, déconnectée de la réalité et subjective. La méthode dite «LDA» (Loss Distribution Approach) : basée sur une base d incidents qui permet d avoir une vision exacte des incidents et pertes. La VAR (Value At Risk) est la perte maximale encourue avec une probabilité de 99,9%. Méthode statique et qui nécessite des données historiques et qui ne prend pas en compte les «gros risques» dont la survenance est faible mais les montants élevés. La méthode «des scénarios» : à partir de bases préexistantes de risques, imagine des scénarios simulant des évènements et calculant le montant des pertes. Les scénarios sont modulables. Cette méthode nécessite des bases avec un historique conséquent La mesure des exigences en fonds propres L approche BIA (Basic Indicator Approach) «Indicateur de base» : la banque doit détenir des fonds propres correspondant à la moyenne sur les 3 dernières années d un pourcentage fixe de leur PNB moyen positif. Il convient d exclure les années où le PNB est négatif ou nul L approche standard Nécessite une démarche auprès de la CB, détaillant les moyens mis en œuvre. Elle repose sur le découpage des activités de la banque selon les 8 lignes métiers. L exigence de FP est calculée en multipliant le PNB par un facteur représentant le secteur bancaire. L exigence totale de FP représente la moyenne sur trois ans du cumul des FP de chaque ligne métier L approche AMA (Approche de Mesure Avancées) Nécessite l agrément de la CB après une période probatoire de 3 ans. La décomposition en 8 lignes métiers et 7 catégories de risque (Bâle II) amène à considérer 56 couples possibles, pour chacun desquels on calcule la perte attendue (EL = Expected Loss). 38/57

39 5.2 Les outils de pilotage de l activité Les exigences réglementaires d un système de pilotage Les exigences de gouvernance et de fonds propres La crise de confiance créée par les affaires Enron et WorldCom a conduit la mise en œuvre récente d un nouvel ordre financier reposant sur un tripode : une rénovation de la gouvernance des entreprises, l édiction de nouvelles exigences de FP et un reporting plus efficient basé sur de nouvelles normes comptables Les bases d une gouvernance rénovée En France, la loi NRE s est penchée sur la gouvernance d entreprise en mai Aux Etats-Unis, la loi Sarbanes-Oxley de 2002 a été promulguée par le Congrès en juillet de la même année (y compris pour les entreprises étrangères en activité sur le territoire américain). Six mesures emblématiques de la loi Sarbanes-Oxley La responsabilité personnelle Les dirigeants pris en faute encourent 20 ans de prison. des dirigeants L amélioration de l accès aux informations et leur fiabilité Il faut fournir à la SEC (Securities and Exchanges Commission) des informations financières et comptables fiables et transparentes. La mise en place depuis avril 2003 de comités de vérification indépendants pour superviser le processus de vérification La nécessité de recourir à des vérificateurs externes La mise en place d un nouvel organisme de réglementation et de surveillance Le renforcement des sanctions Ceux-ci sont habilités à recevoir des plaintes venant des actionnaires ou des employés, concernant la comptabilité ou les procédures de vérification. Ils sont périodiquement remplacés. Le Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) a pour rôle de superviser les firmes comptables et de sanctionner les personnes physiques et morales. La sentence maximale pour fraude passe à 25 ans Des exigences en fonds propres accrues 1 ère étape : Bâle I en 1998 (ratio Cooke) ; 2 ème étape : la CAD (Capital Adequacy Directive) en 1996 (prise en compte du risque de marché) ; 3 ème étape : Bâle II en 2005 (ratio Mac Donough intégration du risque opérationnel). Pour le calcul du risque opérationnel, trois méthodes : - Approche de base (BIA), - Approche standardisée, - AMA. Pour le risque de crédit, trois méthodes : - L approche standard => notation externe, - L approche IRB fondation (internal based approach) IRBF => notation interne, 39/57

40 - L approche IRB avancée (internal based approach) IRBA => notation interne. L approche standard utilise des coefficients de pondération sur onze classes d actifs. L approche IRB utilise les paramètres EAD (Exposure At Default), PD (Probability of Default) et LGD (Loss Given Default) pour calculer EL (Expected Losses) : EL = EAD x PD x LGD 2 sous-méthodes: la simple (seule la PD est calculée, les autres sont fournis par la tutelle) et la méthode avancée (la banque estime l ensemble des parameters) Un reporting comptable basé sur les nouvelles normes IAS/IFRS L émergence d un nouveau corpus de normes Plus de quarante normes ont été publiées, la première d entre elles, l IAS1, relative à la présentation des états financiers, ayant été publiée en Deux sujets sensibles : le sujet des consolidations et le sujet de la comptabilisation des instruments financiers Trois méthodes sont utilisées pour la réalisation des comptes consolidés : - L intégration globale (IAS27 même méthode pour toutes les filiales), - L intégration proportionnelle (IAS28 et IAS31 contrôle conjoint entre filiale), - La mise en équivalence. Mais aussi, IAS8, IAS10, IAS12 et IAS La «fair value» et les normes IAS 32 et 39 Principe de la juste valeur ou valeur marchande au détriment de la valeur au coût historique. Les normes IAS32 et IAS39 définissent la notion de contrat en présentant un typologie d instruments financiers : - Les produits primaires : les liquidités, les créances, les emprunts et les titres de participation, - Les produits dérivés : swaps, options, futures et forwards. L IAS32 précise les dispositions et l IAS39 la comptabilisation des instruments La compatibilité IAS/Bâle II Principales convergences entre IAS et Bâle II La notion de défaut (default) La définition de la perte (LGD - Loss Given Default) Les systèmes de notations internes Principales divergences entre IAS et Bâle II Le calcul des provisions pour le risque de crédit Bâle II calcule sur un an et IAS sur l ensemble de la vie du prêt. Le calcul des risques EAD sur les données du bilan et hors-bilan pour Bâle II et à la «fair value» pour IAS. Le calcul de fonds propres IAS entraine une volatilité du calcul du ratio Mc Do. La communication financière Le pilier 3 n impose pas la communication à la juste valeur, contrairement aux normes IAS/IFRS. 40/57

41 NB : Bâle II est basée sur la valeur historique (stable) quand IAS est basée sur la juste valeur (instable) L élaboration d un système de pilotage bancaire global La mise en œuvre de systèmes de pilotage Le mode d organisation Les besoins de pilotage pour : La direction générale, Les directions opérationnelles (DFI pour ALM, CdG et Tréso, Dir Co pour marketing et réseaux, le contrôle de gestion pour le budget et le suivi budgétaire et la renta, la DRI Les fondamentaux Le cycle de pilotage : déroulement séquentiel. Le niveau de pilotage : stratégique, tactique ou opérationnel. Les indicateurs associés à chaque objectif. La chaine de pilotage : couple indicateurs-objectifs. L axe d analyse et de dimension : paramètres multidimensionnels (durée, éléments de structure, produits, ) Les outils informatiques du pilotage Les éléments d architecture : Les datawarhouses ou entrepôts de données. Les moteurs OLAP (On Line Analytical Processing) pour l analyse multidimensionnelle. Les EIS (Executive Information Systems) pour les outils de reporting. Les outils WEB pour l accès aux tableaux de bord. NB : on notera le projet COREP (assurer un reporting commun pour le ratio de solvabilité) et le projet FINREP (reporting commun pour les états financiers). 41/57

42 6 L ouverture sur l économie durable et l assurance 6.1 Les responsabilités et engagements sociétaux des banques La protection des intérêts des clients Des responsabilités «d entreprise citoyenne» Le concept Les banques sont des entreprises insérées dans une société qui a des exigences à leur égard. L important pour les banques est de garder la confiance des clients et de soigner leur image. Il s agit de protéger le capital-confiance. Parallèlement, la tendance est à la judiciarisation de l économie, ce qui les expose davantage à des poursuites, les conduisant à se protéger. C est pour cette raison qu il faut respecter une certaine éthique dans toutes leurs actions La priorité donnée à la satisfaction des besoins et attentes La prise en compte des besoins des clients doit primer sur les prestations les plus rentables (esprit de départ des entreprises mutualistes dont les clients sont les partenaires sociaux) Toutefois, avec l intensification des exigences de «conformité», les banques on été récemment mises en demeure d instaurer des dispositifs de contrôle de la préservation systématique des intérêts de leurs clients L accès aux services financiers des populations fragilisées La profession s est engagée dans la lutte active contre l exclusion bancaire (article L et L du Code Monétaire et Financier instaurant le «droit au compte» et au «service bancaire de base» Les autres rôles La contribution à l économie sociale partagée La distribution de moyens financiers au service du développement L aspect le plus élémentaire concerne «l intermédiation bancaire». On notera également - La micro-finance, avec les micros crédits (en 2005, France initiative a aidé TPE dont 84% existaient encore au bout de 3 ans). - A l international, dans les financements de projets afin d assainir les pratiques financières, de préserver la sécurité des populations, de favoriser l alphabétisation, développer l électricité et l accès à l eau potable, etc La lutte contre la pauvreté et l aide aux populations défavorisées Les banques ne sont pas rares qui financent des fondations porteuses de projets d intérêt général (lutte contre la pauvreté, le chômage, ) Les programmes d aide au développement Financements d associations, d ONG, dons, mécénats, Développement du commerce équitable. 42/57

43 La contribution à la moralisation des affaires et de la société La lutte contre le blanchiment Il s agit de signaler les soupçons que les banques peuvent avoir sur des opérations de clientèle. Elles ont un rôle d auxiliaire de police en décelant des pratiques illicites (L du CMF) Le développement durable Il s agit des démarches dites de Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) qui entendent préserver les besoins des générations futurs, en conciliant la prise en compte de la croissance économique (à relativement court terme), d une part, et, d autre part, la protection de l environnement et la développement du bien-être social. Le développement durable englobe les aspects écologiques et tout ce qui peut contribuer à la croissance économique, mais aussi sociale, dans le moyen et le long terme (droits sociaux, rapports équilibrés entre clients et fournisseurs, etc Les placements éthiques Des entreprises bancaires et financières ont eu la volonté d introduire, dans leur gamme d offres, des «Investissements Socialement Responsable» (Fonds ISR) placés dans des activités moralement irréprochables. De tels fonds sont susceptibles d attirer des investissements soucieux d aspects éthiques 43/57

44 6.2 L assurance, un autre métier de la finance Les métiers de l assurance aperçu La typologie des organismes La définition Le secteur des assurances est composite, dans la mesure où cohabitent des entreprises de toutes tailles, de formes juridiques et de statuts différents. Mais leur cœur de métier demeure la vente de contrat d assurance. Finalité : couvrir les risques encourus par les ménages et les entreprises, sur les biens comme sur les personnes Le sous-groupe régi par le Code des Assurances Il convient de distinguer : La CNP (Caisse Nationale de Prévoyance), filiale de la Caisse des Dépôts et Consignations, distribuée par les réseaux Banque Postale et Caisse d Epargne. Les sociétés d assurance mutuelles, distribuent via : Des réseaux classiques (AXA, Groupazur, ), par des agents généraux comme intermédiaires, Des «MSI» (mutuelles sans intermédiaires), dits aussi mutuelles de Niort (MACIF, MAIF, ), par leurs propres salariés. Des bancassurances (Cardif, ) qui sont un mix entre entreprises d assurance et filiales bancaires Le sous-groupe régi par d autres codes Les mutuelles 45 (loi datée de 1945) qui rattache leur création à celle de la sécurité sociale (MGEN, MNEF, ). Les institutions de prévoyance (dites IP), issues des caisses de retraites (Médéric, Malakoff, ) => soumises au Code de la Sécurité Sociale. Les entreprises hors du secteur de l assurance (Carrefour ou les concessionnaires auto, ) Les réseaux de distribution (Régies par décret en 1996) Les réseaux traditionnels L agent général : personne physique ou morale, mandataire exclusif d un ou de plusieurs assureurs. Un agent n est pas propriétaire du portefeuille de contrats mais acquiert un droit de créance sur les commissions que va générer le portefeuille. Il verse un montant à la compagnie lorsqu il prend sa fonction et reçoit un montant de la compagnie (ou de son successeur) lorsqu il cesse son activité. Le courtier : reçoit son mandat du client. Son travail consiste à trouver aux meilleures conditions, l assureur qui correspond aux besoins du client. Il est propriétaire de son portefeuille, contrairement à l agent général. Le salarié : il démarche le client en allant à son domicile. Il n est propriétaire ni du portefeuille, ni du droit de créance. Il est rémunéré à la commission Les nouveaux modes de distribution 44/57

45 Composés des bureaux des MSI et/ou des guichets des bancassurances, ainsi que de leurs outils multicanal. Il existe beaucoup de partenariats et d accords de distribution entre les assureurs et les grands distributeurs (ex : Carrefour-Mutuelles du Mans, ). C est un marché très concurrentiel Les ressemblances avec les banques Des métiers de risques Une typologie des risques que les clients transfèrent à l assureur «Le risque doit présenter deux caractéristiques principales : être aléatoire et susceptible de faire l objet d une mutualisation.» Angle réglementaire : 50 activités libellées par le Code des Assurances. Angle comptable : trois familles : - Assurance-vie, - Assurance-santé, - Assurance de dommages (IARDT Incendie-Accident-Risques Divers et Transport). L assureur doit choisir entre le statut de société «Vie», de société «d Assurance-santé», de société «Mixte» ou de société «Non-vie». Angle actuariel : distinguer le mode de gestion du risque : la gestion par répartition (les primes de l année payent les sinistres de l année) ou la gestion par capitalisation (les primes sont épargnées jusqu à la survenance du risque). Angle commercial : segmentation par client (ménages, entreprises, ). Angle institutionnel : assurances obligatoires ou non-obligatoires De la coassurance à la réassurance La coassurance est similaire aux syndications de banques, avec un chef de file, mandataire des autres assurances. La réassurance ressemble à la pratique d une contre-garantie (hors bilan). Le réassureur vend sa signature. C est une spécialité Une typologie des risques de l assureur communs à tous les financiers L assurance intègre un train de contraintes du même type que celui qui impacte les banques. En effet, il est dépositaire de fonds et il est primordial que sa pérennité soit préservée dans le temps afin de rembourser le client lorsque le sinistre est avéré. Une nuance essentielle tient à la large part donnée aux provisions ; la banque provisionne «accidentellement» alors que l assurance provisionne «naturellement» La problématique liée à la gestion de l actif et du passif est identique en banque et en assurance (risque d insolvabilité). Comme celui de la trésorerie (risque d illiquidité). 45/57

46 Un dispositif sécuritaire proche de celui des banques Des rations de gestion La réglementation a pour but de garantir la solvabilité. Règles de répartition des actifs : o Pas plus de 65% en actions, o Pas plus de 10% en prêts, o Pas plus de 45% en immobilier. Règles de dispersion des actifs : o Un immeuble ne doit pas représenter plus de 10%, o Une même société non cotée pas plus de 0,5%, o Une même action ou obligation pas plus de 5 à 10% (sauf pour les titres d Etat). Depuis 1998, les pouvoirs publics exigent l élaboration d un rapport de solvabilité (ratio sinistres, à cotisations, ratio combiné (équivalent au coef d exploitat des banques), cash flow technique, Les assurances sont engagées sur le marché des LPS (Libre Prestation de Service) et sont attentifs à la qualité de leur rating (AA+, etc.). Elles sont concernées par les normes IFRS Une tutelle proche de celle des banques Agrément : Comité des Entreprises d Assurance (CEA) [CECEI pour les banques] Réglementation : Ministre l Economie et avis du Conseil consultatif de la législation et de la réglementation financière (CCLRF) [idem pour les banques] Contrôle : Autorité de Contrôle des Assurances et des Mutuelles (ACAM) [CB pour les banques] Représentation : Fédération Française des Sociétés d Assurance (FFSA) qui intègre la Fédération Française des Sociétés Anonymes d Assurance (FFSAA) et la Fédération Française des Sociétés d Assurance Mutuelles (FFSAM) [AFECEI pour les banques, et chaque groupe bancaire est représenté par un organe professionnel ou central] Un fonds de garantie unique est mutualisé entre les assurances. 46/57

47 7 La crise financière internationale 7.1 Les clefs de la crise financière internationale Les facteurs générateurs de la crise Un terrain général propice Mondialisation, libéralisme exacerbé, dérégulation, marchéisation, Abondance de liquidité, taux d intérêt bas, bulle financière aux USA, Recherche permanente de la performance à court terme (bonus, stock-options, ), Diffusion rapide et incontrôlée de l innovation financière, Explosion de la titrisation, Développement exponentiel des opérations bancaires pour compte propre, Manque de vigilance des autorités de tutelle La crise des subprimes Le point de départ de la crise est la bulle financière aux Etats-Unis en 2000/2001, avec un gouvernement qui décide de mettre en place des crédits peu chers aux entreprises et aux ménages. Par la même les taux d endettement ainsi que les prix des marchés actions, obligations et l immobilier ont augmenté brusquement créant un déséquilibre macroéconomique. L idée était que le remboursement de l emprunt était assuré non par le revenu courant de l emprunteur, mais par la plus value qu il réalise sur son investissement ; lorsque les prix de l immobilier ont commencé à se stabiliser, le mécanisme s est grippé et les défauts de paiement sont apparus. Les biens mis sur le marché ont amplifié la baisse des prix de l immobilier, provoquant ainsi de nouveaux défauts, c est la crise des subprimes. Les subprimes sont des crédits hypothécaires accordés à des ménages à faible solvabilité aux USA ; on les oppose aux primes ou crédits traditionnels. Une hypothèque permet au créancier en cas de non-paiement de faire saisir le bien hypothéqué pour sa mise en vente et de se faire payer sur le prix de vente. Les ménages américains 6 millions au total concernés par ces crédits subprimes sont issus des classes moyennes déjà endettées. À mi-2007, l encours des crédits subprimes s élevait à milliards de dollars contre 400 millions 4 ans plus tôt. Les prêteurs, banques et institutions de crédit, ont cherché des crédits à haut rendement en imaginant des montages attractifs pour les emprunteurs : durées très longues, remboursements progressifs, hypothèques rechargeables Sur le plan macroéconomique, jusqu en 2004, deux phénomènes ont permis le développement de ces prêts : La baisse continue des taux directeurs de la FED et une liquidité abondante ; Une hausse considérable des prix de l immobilier, corollaire des taux bas. À partir de 2004 / 2005, la tendance s est inversée. Face à des tensions inflationnistes les taux directeurs de la FED sont passés progressivement de 1 à 5,25 %, les 2 phénomènes ont entraîné un alourdissement considérable des charges des emprunteurs et une augmentation des défauts, c est le démarrage pour les banques d une crise de contrepartie. 47/57

48 Les opérations de titrisation La propagation institutionnelle et géographique de cette crise a été très largement causée par les opérations de titrisation. La titrisation est un montage financier qui permet a une banque (ou une société industrielle) d améliorer sa structure financière en cédant ses actifs - classés en fonction de leur qualités et garanties - via une structure d accueil (fond commun de créances ou SPV : Spécial Purchase Vehicule) à des investisseurs de toutes natures. Cette structure finance l achat des créances titrisées par l émission de parts ayant le statut de valeurs mobilières, ces titres circulent ensuite entre les mains d investisseurs de tous ordres : banques, compagnies financières, sociétés d assurances, fonds d investissement et plus largement détenteurs de capitaux. Les actifs titrisés ou ABS (Asset Backed Securities) se subdivisent en différentes catégories dont les principales sont : RMBS : Residential Mortgage Backed Securities (crédits immobilizers) ; CMBS : Commercial Mortgage Backed Securities (créances commerciales) ; CDO : Collateral Debt Obligation (portefeuille de titres). Dans une opération de titrisation classique, il y a transfert des actifs simultanément au transfert des risques. En revanche, on parle de titrisation synthétique lorsqu il y a transfert de risque sans transfert d actifs. Ledit transfert de risque s effectue alors via un dérivé de crédit appelé CDS crédit default swap. Le dérivé de crédit, principale innovation financière de ces dernières années est un instrument de protection ou de couverture permettant aux agents économiques de minimiser leurs risques de contrepartie. Les agences de notation (ou de rating) «arrangent» et notent les créances titrisées proposées après intervention éventuelle d une agence de réhaussement de crédit ou monoline - à des agents financiers en quête de rendements élevés, de diversification de leurs emplois et de sécurité, conférée à priori par une notation de qualité. 48/57

49 Pour une banque, la titrisation permet de rendre liquide des actifs par définition illiquides et ce faisant, d améliorer sa propre liquidité et de libérer des fonds propres lui permettant de développer par ailleurs son activité commerciale. Cependant, en externalisant leurs risques, les banques se sont détournées de leur métier de base de gestion des risques, ceci explique pour partie les dérives à l origine de la crise. La titrisation établit un lien entre la finance intermédiée - celle de la banque classique - et la finance des marchés avec ses règles, ses comportements et ses anticipations. La titrisation a entraîné la contamination de l ensemble du secteur financier, en effet les banques américaines dans les années précédant la crise avaient cédé leurs créances immobilières et commerciales à de nombreux investisseurs à travers le monde. On estime qu en moyenne les banques américaines avaient titrisé plus de 70 % de leurs actifs contre environ 30 % pour les banques européennes, ce qui explique au moins pour partie, l intensité des effets dans le système bancaire anglo-saxon. Contrairement aux attentes de beaucoup, la diffusion du risque sur un large éventail d investisseurs n a pas contribué à renforcer le système financier. En fait, la dispersion du risque, l opacité et la complexité des produits financiers est allée de pair avec une montée des interrogations du type : «qui détient quoi?» renforçant les incertitudes sur le niveau du risque réel et provoquant par voie de conséquence une véritable crise de confiance, puis de liquidité. Lorsque ces créances se sont avérées douteuses, les investisseurs ont dû constater des pertes de plus en plus lourdes, provoquant une crise de confiance au coeur même du système interbancaire qui a dû pour partie reprendre dans ses bilans un volume significatif de produits financiers qui ne trouvaient plus preneur sur le marché. La confiance disparue a eu un effet amplificateur et accélérateur qui a abouti à la faillite ou au quasi faillite de nombreuses banques américaines (dont Lehmann Brothers le 15 septembre 2008) mais aussi européennes dont la survie n a été obtenu que par des soutiens financiers publics. Malgré les critiques nombreuses et les accusations dont la titrisation a été l objet, il reste que ce mécanisme est un outil indispensable au refinancement des banques et au-delà de l économie. Ce sont les dévoiements du système qui sont en cause : manque de transparence et de contrôle sur la nature des actifs titrisés, leur caractère composite, mais aussi la déresponsabilisation de la chaîne des acteurs : originateurs, gestionnaires et investisseurs. Ces constats devraient être pris en compte dans le cadre des futures réformes en phase d élaboration ; l aménagement du marché des «covered bonds», outil de refinancement des banques va également en ce sens. Intérêt de la titrisation : Pour les banques : Moyen de refinancement Rendre le bilan plus liquide (rotation des actifs) Externalisation du risque Amélioration du ratio prudentiel (optimisation des fonds propres) Perception de commissions sur les produits titrisés Pour les investisseurs : Recherche de rendements supérieurs au marché Diversification des emplois Amélioration de la sécurité ( sous réserve de la pertinence des notations) 49/57

50 Les autres facteurs de la crise Les régulateurs qui ont manqué d esprit critique et de lucidité, laissant se développer des pratiques de marché non orthodoxes, favorables à la spéculation et largement influencées par le monde financier anglo-saxon. Les banques centrales dont la vigilance a été prise en défaut, notamment sur la période 2001 / 2007 en laissant se développer la formation de liquidités trop abondantes à l origine de la constitution de bulles financières. Les agences de notation : au nombre de 3 (Standars and Poors, Moody s et Fitch), en situation de quasi - monopole, leur positionnement est souvent ambigu (conflit d intérêt) dans la mesure où elles ont fréquemment un rôle d arrangeur (rémunéré par les émetteurs) et une fonction de notation qui doit être de nature à éclairer objectivement l investisseur sur le risque qu il prend. Les rehausseurs de crédit (ou Monoline) dont le rôle est d apporter leurs garanties à un émetteur - public ou privé - pour lui permettre d obtenir des ressources auprès des marchés qui lui seraient inaccessibles sans cette signature. Mais les valeurs qui faisaient l objet de rehaussement ont chuté de façon drastique dès le démarrage de la crise alors même que les rehausseurs étaient faiblement capitalisés. En conséquence, les banques ont dû intervenir à deux niveaux : recapitaliser les rehausseurs et rapatrier les risques dans leurs bilans. Les Hedges funds, sont pour l essentiel localisés aux USA et dans des territoires fiscalement hospitaliers qui favorisent l opacité de leur gestion leur stratégie est de rechercher des opportunités de plus values rapides sur les marchés de capitaux, de devises, de matières premières en prenant des positions spéculatives notamment en utilisant l effet de levier. Fin 2008, ils étaient près de pour des encours de milliards de dollars! Les fonds souverains sont détenus par les pays pétroliers où ayant accumulé de larges excédents commerciaux (Chine- Singapour ). Avec des actifs de l ordre de milliards de dollars, ils sont devenus des acteurs incontournables de la finance internationale. Profitant de la crise financière, ils ont pris des participations dans la plupart des secteurs économiques y compris des banques occidentales. Leur gestion souvent opaque relève fréquemment d objectifs géopolitiques. Les normes comptables internationales (méthode IAS/IFRS - International Accounting Standards / International Financial Reporting Standard). Elles ont largement contribué aux pertes enregistrées sur des actifs cotés sur un marché en crise en entraînant des niveaux de provisionnements dont l annonce renforce la dévalorisation des actifs (effet de contagion). La dépréciation d actifs notamment dans les banques (comptabilisées en perte de trading) ont en fait aggravé les turbulences et fragilisé les bilans tout en exerçant une pression à la hausse sur les spreads. Les excès engendrés par des systèmes de rémunération des traders trop largement adossés sur la performance à court terme, qui favorise la prise de risques excessive Les conséquences de la crise Une propagation internationale et une contagion à l économie réelle Fin 2008, la crise financière a entraîné l écroulement des bourses mondiales et une détérioration marquée des revenus (PNB), des résultats (ROE) et des bilans des banques (ratios de solvabilité) amenant les gouvernements occidentaux et les banques centrales (FED - BCE Banque Centrale Britannique) à intervenir tant pour assurer la solvabilité que la liquidité du système bancaire. Ces interventions concertées, déclinées pays par pays, afin de garantir la confiance dans le système bancaire et financier et d assurer le bon fonctionnement de l économie ont revêtu en France différentes formes : apports de fonds propres, émission de titres subordonnés (quasi-fonds propres), injections massives de liquidités. 50/57

51 En outre, la Commission Européenne mi-octobre 2008 a autorisé le reclassement de certains actifs illiquides (trading-book) vers des portefeuilles correspondants à leurs horizons réels de gestion (bankingbook) permettant ainsi de favoriser le respect des ratios de liquidités. Dans certains autres pays tels, GB, Islande des nationalisations de banques sont intervenues, les concentrations se sont accélérées (Benelux), des faillites de banques se sont multipliées notamment aux USA ou le concept de pure banque d investissement a disparu pour celui de banque globale. D une façon générale, les techniques d intervention (États et Banques centrales) ont été correctement proportionnées à la gravité des situations évitant ainsi des dégradations majeures en dépit de quelques «déraillements» notables par exemple en Europe tels ING, RBS, Dexia Devant la crise de défiance généralisée et la paralysie du marché interbancaire (septembre octobre 2008), les banques centrales ont fait preuve de réactivité en fournissant l intégralité des besoins de trésorerie des banques : En injectant massivement des liquidités ; En baissant leur taux d intervention à des niveaux jamais connus jusqu alors : FED : 0 à 0,25% et BCE : 1% ; En se montrant plus libérales sur les collatéraux apportés en garantie. Cette politique des banques centrales a été qualifiée «d accommodante». Par un effet boule de neige, le niveau d investissement de production et de consommation s est réduit, entraînant un ralentissement économique général. Ainsi, la crise financière s est-elle transformée en une crise économique mondiale particulièrement marquée dans les pays de l OCDE, confrontés parallèlement à une montée impressionnante du taux de chômage et des déficits publics. On note également une détérioration considérable des finances publiques, le déficit budgétaire devant dépasser fin 2009 le niveau de 8 % du PIB très au-delà des 3 % prévus par le traité européen. Pour revenir dans les normes du traité, cette situation dégradée nécessitera beaucoup de courage politique pour assumer des décisions difficiles et impopulaires : hausse de la fiscalité, contraction des dépenses publiques 51/57

52 Enfin, on ne peut ignorer l impact de la crise sur l image des banques (rémunération excessive des traders, dérives relatives aux opérations pour compte propre, sinistres liés aux défauts de contrôle et une sélectivité ressentie comme excessive par les clients demandeurs de crédit). Il convient de souligner que les effets de la crise ont été inégalement ressentis dans le monde ; en effet la transmission de la crise - à l origine financière et bancaire - a touché les économies les plus «avancées» : Amérique du nord, Japon et zone euro. Les taux de variation du PIB de 2008 publiés par l OCDE en témoignent : USA : - 2,5 % ; Royaume-Uni : - 4,7 % ; Allemagne : - 4,9 % ; France : - 2,3 % ; Espagne : - 3,6 % ; Japon : - 5,3 %. En revanche, les grands pays émergents affichent des taux de croissance, certes en repli, mais sans commune mesure avec ceux de l OCDE : Chine : + 8,3 % ; Inde : + 6,1 % ; Brésil : + 0,0 %. Les pays producteurs de matières premières : pétrole, gaz, produits agricoles ont été également affectés par l atonie générale de l économie : contraction des investissements, du commerce mondial, chute de la consommation des ménages Vers des scénarios de reprise économique Fin 2009, alimentée par des déficits publics records dans les grands pays occidentaux Japon inclus, les taux d intérêt très faibles et les liquidités abondantes mis à la disposition du système bancaire par les banques centrales, l économie mondiale semble en phase de redémarrage, laissant espérer pour 2010 une croissance assez généralisée, mais toujours très inégale entre les pays. La hausse des marchés financiers mondiaux crédibilise également cette hypothèse. Toutefois, l excès de liquidités au niveau mondial peut se révéler dangereux et être à l origine de la formation de nouvelles bulles financières, sources de soubresauts plus ou moins significatifs- notamment sur des marchés des pays émergents. En Europe, la BCE amorce en douceur un processus progressif de sortie des mesures de soutien à la liquidité du système bancaire par un ensemble de mesures techniques de nature à réguler le recours des banques à ses appels d offres. Les résultats des établissements bancaires au cours du second semestre 2009, en nette progression malgré une sinistralité qui demeure élevée constituent un bon baromètre. Ainsi, le renforcement des fonds propres, alimentés par les résultats et par des augmentations de capital améliore la robustesse des banques. Par ailleurs, la faiblesse des taux directeurs conduit à des taux d intérêts réels très faibles qui devraient permettre une relance de la distribution de crédit aux différents agents économiques. Il reste cependant de nombreuses interrogations sur la qualité des portefeuilles d actifs des banques, en effet il est plus que probable que des actifs toxiques (produits dérivés complexes) figurent encore de façon très significative dans leurs bilans, constituant de ce fait une menace sur leurs résultats futurs. Sur le front des monnaies, le glissement du dollar se poursuit. Il permet aux États-Unis de continuer à vivre au dessus de leurs moyens en creusant inéluctablement leurs déficits commercial et budgétaire, ce dernier largement financé par les pays excédentaires tels la Chine et les pays pétroliers, qui continuent d accumuler du dollar dans leurs réserves monétaires. 52/57

53 L euro atteint des sommets, handicap supplémentaire pour la compétitivité des entreprises de la zone. La guerre monétaire se poursuit au grand bénéfice de l économie chinoise qui profite largement d un yuan sous évalué. L emploi continue de se dégrader dans la plupart des pays occidentaux, ainsi sur le front social la crise s accentue et les inégalités se creusent, constituant de véritables facteurs de tensions. NB : à la fin de l année 2009, le processus de redémarrage de l économie se situerait à la troisième étape représentée sur le schéma ci-dessus, permettant d espérer pour l année 2010 la continuation du cycle Une nouvelle régulation financière en construction Les G20 de Londres et de Pittsburg ce dernier en octobre 2009 se traduisent par une reprise en mains de la régulation financière par les politiques. La période qui s ouvre devrait marquer de significatives mutations dans la régulation bancaire et déboucher à horizon 2012 sur un Bale II rénové. Les principaux chantiers ouverts par le G20 portent sur : La prévention du risque systémique interactivité entre pays, marchés, banques (une liste de 30 banques et compagnies d assurances considérées comme systémiques vient d être rendue publique par le Conseil de Stabilité Financière (CSF) : 2 banques françaises et un assureur y figurent : BNPP, SG et AXA ; Le renforcement de la solidité du système bancaire international, notamment le dimensionnement et la qualité des fonds propres ; La coordination de la supervision réglementaire - homogénéité des règles prudentielles renforcement des structures internationales de régulation ; La diminution de la procyclicité l amélioration des règles comptables l introduction d un ratio limitant l effet de levier - la constitution d amortisseurs (buffers, provisionnement dynamique) ; La prévention des risques d illiquidité (système de surveillance et d alerte) ; L accroissement du champ de la réglementation : hedges funds, véhicules hors bilan, titrisation, rémunération des traders Il est clair que ces réformes auront probablement des conséquences sur les stratégies des banques, en termes d allocations de fonds propres, d organisation, de modèles de banque (globales ou éclatées). 53/57

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