LIVRE BLANC LA GESTION DE L EXPÉRIENCE CLIENT

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3 LIVRE BLANC LA GESTION DE L EXPÉRIENCE CLIENT 2015 Laurence Dubrovin - Analyste - Le CXP En Partenariat avec les DCF - Sponrisé par INES et ORACLE Éditions des Dirigeants Commerciaux de France

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5 Sommaire I. Introduction 7 II. Points clés et synthèse 9 III. Méthodologie & répondants 13 IV. Analyse détaillée 21 V. Témoignage Nikon Instruments 41 VI. Présentation INES CRM 47 VII. Témoignage DEVOTEAM 51 VIII. Présentation ORACLE 57

6 6 Livre Blanc - La gestion de l expérience client

7 I. Introduction Dans le cadre d un projet de gestion de la relation client, optimiser les processus internes (marketing, vente, service) ne suffit plus. Il faut désormais maitriser l expérience client qui se traduit par l ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l achat d un produit ou service. Le consommateur ne cherche plus seulement à acheter des produits ou des services, il souhaite satisfaire un besoin dans les meilleures conditions possibles et dans un contexte où toutes les offres et informations sont accessibles en temps réel, de n importe où, n importe quand et depuis n importe quel support. De plus en plus mobile, le client choisit son canal d interaction (web, smartphone, magasin, , etc.) selon les circonstances ou l usage. De surcroît, il n hésite plus à prendre la parole et à s exprimer sur la marque, le produit, le service à travers les réseaux sociaux, forums, blogs, etc. Acteur à plein temps, il devient consom acteur et ne souhaite être sollicité qu avec pertinence et tact. Pour l entreprise, il s agit de récupérer et analyser ces informations de ressenti pour les traduire en business. Pour ce faire, il lui faut prendre en compte l intégralité du parcours d achat du client, disposer d une vue unifiée du client quel que soit le canal d interaction utilisé, étudier son comportement, personnaliser les offres et les contenus qui lui sont adressés sur le site, promouvoir une politique de fidélisation du client, veiller à la satisfaction client et à la réputation de la marque, animer la relation client, la piloter via un ensemble d outils analytiques pour mieux cerner et anticiper les envies et les intérêts du client, déterminer le montant de son panier moyen, la fréquence de ses achats et les faire évoluer, etc. Le CXM (gestion de l expérience client) va ainsi bien au-delà du CRM (gestion de la relation client). 7

8 Ce document présente les résultats d une enquête menée par le CXP en partenariat avec les DCF (groupement des Dirigeants Commerciaux de France). Objet de l enquête : analyser la maturité des entreprises vis-à-vis de la gestion de l expérience client. Quels sont les outils mis en place? Quels seront les besoins à l avenir? Les résultats qu elle met en évidence permettent de constituer une photographie précise des outils utilisés et démarches entreprises par les entreprises dans le domaine, ce sur un échantillon représentatif du marché. 8

9 II. Points clés et synthèse Le nombre total de répondants retenu est de 130. Environ la moitié des entreprises possèdent un CRM en mode On Premise et environ 1/3 en mode SaaS. Dans environ 60% des cas, il s agit d un CRM intégré, ce chiffre atteignant même 63% pour le CRM en mode SaaS. Parmi les répondants qui ont ou auront un CRM, près de 40% envisagent d acheter un système séparé. Les deux canaux les plus utilisés pour les interactions avec les clients sont le téléphone et l . Le téléphone va se stabiliser tandis que l va se développer, de même que le formulaire. Un peu plus de la moitié des répondants centralise et exploite les données issues des canaux de communication. Les répondants sont surtout présents sur leur propre site web pour la gestion de leur relation client. Le second media social est Facebook qui est utilisé par 41% pour veiller à l eréputation. Les opérations les plus traitées via les medias sociaux sont les demandes d informations sur les produits (39%), les réclamations (27%) et l animation d une communauté d experts (27%). A l avenir, 30% envisagent de déployer des services à valeur ajoutée via les medias sociaux. Alors qu à peine la moitié des clients traite actuellement une partie des demandes clients via les réseaux sociaux, ce chiffre devrait atteindre 84% d ici 3 ans. À peine 20% des entreprises proposent une application mobile à leurs clients, mais ce chiffre devrait être de près d 1/3 d ici fin Plus de 40% des applications mobiles sont sur ipad et la première fonction présente via l application mobile est la demande d information (71%). Près des 3/4 des entreprises ciblent leurs campagnes en regroupant les clients via des caractéristiques générales 9

10 10 communes et l reste le principal canal de ces campagnes marketing. Seul un tiers des entreprises possède des points de vente. Seul un tiers des entreprises donne la possibilité à leurs clients de changer de canal pendant le parcours client. Les deux moyens les plus utilisés pour permettre aux clients de demander une information ou signaler un problème sont le téléphone (98%) et l (95%). Alors que la moitié des entreprises partagent les informations clients via un outil collaboratif, seulement 20% des entreprises analysent le comportement client par canal. Les messages envoyés par mail sont le premier moyen de personnalisation utilisé par les entreprises. Les offres proposées sont à la fois un moyen de personnalisation (63% des entreprises) et de fidélisation (44%). Seuls 12% des entreprises proposent un programme de fidélité omni-canal. Plus des 2/3 des répondants ont confiance en leur fournisseur. Le téléphone et l sont les 2 moyens les plus utilisés pour réaliser les enquêtes et les analyses, et de manière quasi-équivalente. Ces enquêtes et analyses permettent principalement de faire évoluer les offres produits/services (84% des cas) et la culture client (78%). Près des 2/3 des entreprises impliquent leurs clients dans les évolutions produits et près de la moitié animent des communautés de clients. Moins de 15% des entreprises ont mis en place un parcours client, principalement dans le but d augmenter la fidélité et le panier moyen. La moitié des entreprises qui ont mis en place un

11 parcours client ont mis en place une organisation omnicanal. Les 3 principaux indicateurs du parcours client sont le taux de satisfaction clients, le taux de retour des campagnes et le taux de conversion des leads. Pour 60% des entreprises, le budget de la relation client est stable. Pour 2015, les principaux projets autour de la relation client sont la consolidation des bases de données (61%) et l amélioration de la qualité de la relation client (64%). Les 2 principaux freins sont le coût de l investissement et le manque de compétences en interne. Près d 1/3 des répondants travaille à la Direction Générale, près de 60% travaillent dans une entreprise de moins de 250 salariés et les 2 secteurs les plus représentés sont les services (25%) et l industrie (22%). En synthèse, la gestion de l expérience client devient une priorité pour les entreprises et a pris le pas sur la gestion de la relation client. En effet, il s agit moins à présent d optimiser les processus internes (marketing, vente et service) que de veiller à la satisfaction client et à la réputation de l entreprise. La mobilité et les réseaux sociaux sont des vecteurs de croissance déterminants car ils permettent d atteindre le client là où il se trouve, de connaitre ses sentiments et les opinions qu il exprime. Ils permettent d établir une relation suivie avec le client et de l assister dans son parcours d achat. Le téléphone, le mail et le site Web restent encore toutefois des points de contacts très importants, notamment pour les deux premiers pour demander une information ou signaler un problème. Toute la difficulté sera de répartir l information délivrée au client de façon judicieuse et cohérente sur ces différents points de contact en fonction du profil et des usages du client. Les applications mobiles sur smartphone du client ou tablettes proposées en boutique sont encore peu répandues. Mais ceci 11

12 devrait évoluer conséquemment dans les deux ans à venir. On voit aussi se développer de plus en plus un écosystème autour du client qui se traduit par la constitution de communautés pour échanger entre clients ou avec des experts de l entreprise. Ainsi le client est de plus en plus partie prenante des évolutions d un produit existant ou de la création d un nouveau produit. La notion de parcours client devient progressivement une réalité même s il n est pas toujours possible pour le client de changer de canal de façon transparente en cours de route. Cette démarche s inscrit dans la volonté d augmenter la fidélité du client ainsi que son panier moyen. Même si la personnalisation reste un élément clé de la fidélisation, les entreprises ont aussi de plus en plus recours à des enquêtes ou analyses pour mieux coller aux attentes des clients, faire évoluer les offres et produits et améliorer leur culture du client. 12

13 III. Méthodologie et répondants Cette étude a été réalisée sur la base d un questionnaire en ligne qui a permis d aborder les points suivants : Le système CRM et le multicanal. Disposez-vous d un système CRM de gestion de la relation client? Quels sont les canaux utilisés pour les interactions avec les clients? Plus précisément, comment envisagez-vous l évolution des différents canaux (téléphone, serveur vocal interactif, Web call back, Chat, SMS, Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube, , Formulaire, XING, canal intégré, etc.)? Toutes les informations client émises par les différents canaux sontelles stockées de façon centralisée pour être ensuite exploitées? L usage des media sociaux. Sur quels media sociaux êtes-vous présents pour des opérations de relation client? Quels types d opérations de relation client traitezvous via les media sociaux? Quelle part des demandes clients est traitée via les réseaux sociaux? L application mobile. Proposez-vous une application mobile pour répondre aux clients en situation de mobilité? Quelles sont les grandes fonctions proposées dans votre application mobile? Les campagnes marketing. Pour le ciblage des campagnes marketing, comment regroupezvous les clients ou prospects? Selon quels critères? A partir de quel support réalisez-vous vos campagnes marketing? Le point de vente. Avez-vous des Points de Vente (ou agences...)? Dans vos points de vente, proposez-vous des bornes ou tables digitales pour mener certaines opérations? Est-il possible pour un client de changer de 13

14 canal dans le parcours client? Le support/sav Par quels moyens le client peut-il demander des informations ou signaler un problème? Le comportement client. Partagez-vous les informations client dans l entreprise à travers un outil collaboratif? Analysez-vous le comportement client par canal? La personnalisation client. Que personnalisez-vous pour le client? La fidélisation client. Disposez-vous d un programme de fidélité omni-canal, permettant de reconnaître les clients quel que soit le canal utilisé? Que proposez-vous aux clients pour les fidéliser? La satisfaction client. Procédez-vous à des enquêtes de satisfaction? Pour analyser la satisfaction client? Pour analyser la réputation de votre entreprise ou enseigne? Ces enquêtes ou analyses vous amènent-elles à faire évoluer votre stratégie? L animation client. Impliquez-vous les clients dans l évolution des produits ou le développement de nouveaux produits? Animez-vous des communautés de clients qui leur permettent d échanger entre eux ou avec l entreprise? Le pilotage de la relation client. Avez-vous mis en place une démarche de définition et construction du parcours client? Quels en sont les objectifs? Avez-vous mis en place une organisation? Quels sont vos principaux indicateurs? 14

15 Projets et stratégie. Comment évolue votre budget relatif à la relation client (en termes d équipements informatiques, de personnel, etc.)? Quels sont vos projets informatiques autour de la Relation Client en 2015? Quels sont vos objectifs pour 2015? Dans votre société, quels sont les freins à l optimisation de la relation client? L enquête a été réalisée par le CXP en partenariat avec les DCF en France en septembre et octobre La cible des répondants visée était les Directions générales, les Directions Relation Client, Marketing, Commercial, Service après-vente, Support et DSI. Après nettoyage des données, nous avons validé et retenu 130 réponses. Les répondants sont essentiellement issus du secteur privé. Quatre secteurs totalisent 68% des répondants : Services, Industrie, Distribution/Retail, et Banque/Assurance. Les petites entreprises sont légèrement plus représentées dans les services (65%) que dans l industrie (55%). Les répondants sont issus d entreprises de tailles variées. Près de 60% des répondants travaillent dans une entreprise de moins de 250 salariés. Les petites entreprises sont légèrement plus représentées dans les services (65%) que dans l industrie (55%). Enfin, près d 1/3 des répondants travaille dans le service de la Direction Générale. 15

16 16 Livre Blanc - La gestion de l expérience client

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18 18 Livre Blanc - La gestion de l expérience client

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21 IV. Analyse détaillée 4.1 Le système CRM et le multicanal Un peu plus de la moitié des répondants possède un CRM en mode On Premise. Un peu plus d 1/3 des répondants possède un CRM en mode Saas/ Cloud. 21

22 Dans environ 60% des cas, le modèle est intégré dans un ERP; ce chiffre est même de 63% en mode SaaS. Parmi les répondants qui ont ou auront un CRM, près de 40% envisagent d acheter un système séparé. 22

23 Les deux canaux les plus utilisés pour les interactions avec les clients sont le téléphone et l . Les deux canaux qui connaitront la plus forte hausse sont l (60% le prévoient en hausse) et le formulaire (30% le prévoient en hausse). 23

24 Un peu plus de la moitié des répondants centralise et exploite les données issues des canaux de communication Médias Sociaux Les répondants sont surtout présents sur leur propre site Web pour la gestion de leur relation client. Le second media social est Facebook qui est utilisé par 41% pour veiller à leur e-réputation. 24

25 Les 3 opérations les plus traitées via les medias sociaux sont les demandes d informations sur un produit (39%), les réclamations (27%) et l animation d une communauté d experts (27%). A l avenir, 30% envisagent de faire des services à valeur ajoutée via les médias sociaux. Environ la moitié des clients traite actuellement une partie des demandes clients via les réseaux sociaux mais ce chiffre devrait monter à 84% d ici 2 à 3 ans. 25

26 4.3 L application mobile À peine 20% des entreprises proposent une application mobile à leurs clients, mais ce chiffre devrait être de près d 1/3 d ici fin Le support le plus utilisé pour les applications mobiles est l ipad avec 42%. La fonction la plus présente en mobilité est la demande d information avec 71%. 26

27 4.4 Les campagnes marketing Près des ¾ des entreprises ciblent leurs campagnes en regroupant les clients via des caractéristiques générales communes. 87% des entreprises réalisent des campagnes marketing par . L usage du courrier papier reste important mais celui du site Web 27

28 se développe. 4.5 Le point de vente Un peu plus d 1/3 des répondants a des points de vente. Nous avons eu peu de réponses sur les outils mis en place dans les points de vente. 28

29 Cependant on peut prévoir que dans l avenir les clients seront de plus en plus invités sur le point de vente à utiliser leur smartphone ou bien une table digitale mise à leur disposition sur place en libre-service pour effectuer l une des opérations suivantes : Faire une réclamation, Répondre à une enquête de satisfaction, Profiter d une offre promotionnelle sur le point de vente, Acheter ou commander, S assurer de la disponibilité d un produit en magasin, S informer sur un produit en magasin Changement de canal Seul un tiers des entreprises donnent la possibilité à leurs clients de changer de canal pendant le parcours client. 29

30 4.6 Le support et le service après vente Les deux moyens les plus utilisés pour permettre aux clients de demander une information ou signaler un problème sont le téléphone (98%) et l (95%) Outil collaboratif La moitié des entreprises partagent les informations clients via un outil collaboratif. A peine 20% des entreprises analysent le comportement client par canal. 30

31 4.7 Personnalisation Les 2 éléments les plus personnalisés sont les messages envoyés par mail (86%) et les offres proposées (63%). 31

32 4.8 Fidélisation Seuls 12% des entreprises proposent un programme de fidélité omni-canal. Près de la moitié des clients propose des offres personnalisées pour fidéliser leurs clients. 32

33 4.8.1 Enquêtes et analyses Le téléphone et l sont les deux moyens les plus utilisés pour réaliser les enquêtes et les analyses, et de manière quasiéquivalente. Les 2 éléments qui évoluent le plus suite aux enquêtes et analyses sont les offres produits/services (84%) et la culture client (78%). 33

34 4.8.2 Implication des clients Près des 2/3 des entreprises impliquent leurs clients dans les évolutions produits Communauté de clients Près de la moitié des entreprises animent des communautés de clients. 34

35 4.9 Pilotage de la relation client Parcours client Moins de 15% des entreprises ont mis en place un parcours client. Les 2 premiers objectifs du parcours client sont la hausse de la fidélité (62%) et la hausse du panier moyen (53%). 35

36 La moitié des entreprises qui ont mis en place un parcours client ont mis en place une organisation omni-canal. Les 3 principaux indicateurs du parcours client sont le taux de satisfaction client, le taux de retour des campagnes et le taux de conversion des leads. 36

37 4.10 PROJETS ET STRATÉGIE Budget relation client Pour 60% des entreprises, le budget de la relation client est stable Projets informatiques Les 2 principaux projets informatiques d ici 2015 sont la consolidation des bases de données (61% des entreprises) et la mise en place d applications mobiles (38%). 37

38 38 Livre Blanc - La gestion de l expérience client

39 Objectifs 2015 Les 2 principaux objectifs pour 2015 sont l amélioration de la qualité de la relation client (64% des entreprises) et l augmentation du CA par client (58%) Les freins à la relation client Les 2 principaux freins sont le coût de l investissement et le manque de compétences en interne. 39

40 40 Livre Blanc - La gestion de l expérience client

41 V. TÉMOIGNAGE : NIKON INSTRUMENTS Nikon s appuie sur INES pour mieux piloter son activité Objectif du document Retour d expérience d une entreprise utilisatrice de progiciels. Ce document expose la problématique rencontrée et les raisons du choix du progiciel dans le contexte du projet. Il fait un bilan des bénéfices récoltés par les utilisateurs. Le témoignage est recueilli en direct par le CXP auprès du responsable du projet. Nikon Instruments en Bref Activité Nikon Instruments est une division de Nikon qui réalise de la vente BtoB de matériels scientifiques de microscopes optiques. 80% des clients sont des laboratoires du secteur public ou organismes affiliés au CNRS et à l INSERM, 20% sont issus du secteur privé (pharmacie, cosmétique et nouvelles technologies). Pour partager les informations client, suivre les affaires en cours et les ventes réalisées, animer les campagnes marketing et assurer le suivi des réclamations au sein du service client, Nikon Instruments, la division de Nikon spécialisée dans la vente BtoB de matériels scientifiques de microscopes optiques, s est équipée de la solution INES CRM. Le projet Problématique -Partager les informations sur l historique des clients -Piloter les campagnes marketing -Gérer les réclamations Solution Retenue: INES CRM Date du choix: 2003 pour la force de vente, 2007 pour le marketing, 2011 pour le service client Principaux Bénéfices: -Le partage des données client entre les différents acteurs de l entreprise (marketing, ventes et service client) -Vision du pipe des commerciaux, suivi des ventes -Animation de campagnes marketing et recherche de leads -Suivi des réclamations et pilotage à travers des tableaux de bord. 41

42 5.1 La Problématique Les besoins exprimés dans le cadre du projet CRM concernaient : le partage d informations sur l historique des clients (pipe des affaires en cours, suivi des ventes etc.) la gestion des campagnes marketing, la gestion du service client notamment la gestion des réclamations. La division disposait d un ERP (SAP) pour la gestion des devis compte tenu de la complexité des configurations à établir. En effet, un microscope est un ensemble de composants modulaires, ce qui demande une personnalisation très poussée. Pour l instant il n existe pas de configurateur mais le sujet est en cours de discussion. Initialement, tout était géré dans l ERP : le commercial avait l historique de ses clients sans le partager avec son département. Les contraintes liées au projet et le périmètre fonctionnel étaient : en 2003, disposer d un outil simple d utilisation pour 10 utilisateurs de la force de vente pour la gestion des contacts, des affaires et des ventes, en 2007, étendre l utilisation du produit au marketing pour la gestion des campagnes par ing, en 2011, en disposer pour la gestion des réclamations du service client (en Webex ou sur le terrain, très peu par téléphone). Le nombre d utilisateurs devait à terme être de 25. Côté infrastructure, l ERP SAP est hébergé en mode SaaS à Amsterdam, tandis que le CRM est en SaaS en France. 42

43 5.2 Le choix du progiciel Nikon a contacté plusieurs éditeurs tels que Salesforce, Oracle, SAP et INES. Les raisons du choix d INES sont essentiellement liées à la base de données hébergée, l absence d infrastructure à mettre en place, le mode de paiement mensuel (avec 3 ou 4 formules de tarification entre autres par utilisateur et par mois), la simplicité d utilisation, le coût inférieur à ses concurrents. Le choix s est fait suite à une présentation et une démonstration du produit. 5.3 Le déroulement du projet Le cahier des charges exigeait de : récupérer les informations clients de SAP par extraction en les important sous INES, disposer d un outil simple à utiliser et rapide à déployer. Le projet s est déroulé sur une année. Ses étapes ont été les suivantes : Extraction des données SAP pour entre autres les nettoyer (base clients, prospects), Segmentation des clients [cible clients biologie ou industrie, mais aussi découpage commercial par domaine (clinique, recherche par spécialité : biologie cellulaire, neurobiologie etc.)], Tests de l outil par les commerciaux, Importation des données de SAP ERP vers INES CRM, Paramétrage d INES (0,5j) : écrans sur lesquels on ajoute des 43

44 champs personnalisés, Formation des utilisateurs (fin 2003), Envoi à chacun par mail des nouveautés de la version. Le responsable des ventes reçoit une formation quand une version majeure sort. En revanche, l introduction d une version mineure est transparente pour l utilisateur. En 10 ans, nous n avons connu qu une seule version majeure. Nous n avons pas rencontré de difficulté particulière et avons été bien suivis et soutenus par INES Les principaux résultats Le premier bénéfice a été le partage des données entre les différents acteurs de l entreprise (marketing, ventes et service client). Nous avons aussi une vision beaucoup plus claire du pipe des commerciaux. Eux savent où ils en sont, quelle prospection engager pour alimenter le pipe. Les chefs de vente répartis entre Paris et la province peuvent piloter l activité. Le responsable marketing et les 2 chefs de produit animent les campagnes et recherchent des leads. Le service client gère les réclamations et historise l ensemble des interventions chez les clients. Il connait ainsi : Le délai moyen d intervention, Les réponses apportées aux différentes demandes, Les informations relatives aux réparations (prêt de matériel

45 avec gestion dans le CRM du temps de réparation), Côté service client, les bénéfices ont été nombreux et ont permis le suivi des réclamations par le CRM en le personnalisant entre autres par un groupement d achats (ex : hôpitaux). Nous connaissons via des tableaux de bord et du reporting par exemple le nombre de microscopes tombés en panne. Côté marketing, nous avons accès au nombre de clics, d ouvertures de mails, de visites sur le site Web, de leads générés, etc. Côté force de vente, nous avons amélioré la productivité des équipes et la solution libère du temps pour les visites des commerciaux. Nos clients voient que nous sommes plus réactifs même si à ce jour ceci n a pas encore été mesuré. Il reste difficile de mesurer le ROI de ce type de projet tout comme les économies réalisées. 5.5 Les perspectives d évolution Actuellement, le commercial créée le client dans les 2 environnements (ERP SAP et CRM INES). A terme, il est prévu de l automatiser. Il existe encore des problèmes de communication entre les 2 environnements liés à des contraintes budgétaires, techniques et sécuritaires. A présent, tous les utilisateurs sont équipés. Les autres applications envisagées sont la gestion des devis via une passerelle avec INES. Il est prévu aussi d équiper d autres départements en Suisse et aux Pays Bas des 3 composantes du CRM. Enfin, côté mobilité, nous souhaitons nous équiper de l application INES pour la force de vente et le service client sur Smartphone, 45

46 afin de disposer sur le terrain des coordonnées du client. 5.6 Conclusion Pour conclure, nous souhaitons adresser quelques conseils et bonnes pratiques associés à ce type de projet : Veiller à faire adhérer la force de vente : vendre le produit en interne et avoir un sponsor qui en a la charge, Remettre régulièrement des «piqûres de rappel» pour inciter les commerciaux à renseigner et remplir au quotidien le CRM. 46

47 54 bis rue salsa LYON Directeur Commercial: Sébastien Henrot La société INES est le leader français des logiciels de gestion de la relation client (CRM) en mode SaaS/Cloud, dédiés à la performance commerciale. INES propose aux entreprises une suite d applications collaboratives pour améliorer leurs processus de vente, marketing et service client. Les applications INES, proposées en mode hébergé ou en mode Intranet, permettent d améliorer la productivité des entreprises tout en assurant la sécurisation de leurs données. Politique de distribution Distrubtion directe - INES France Distribution indirecte - réseau de partenaires. 47

48 Descriptif de l offre globale 48

49 Repères Date de création : 1999 Dirigeant : Damien Duchateau Effectif Monde / France : 65 / 15 personnes CA Global : > 5 M Nombre de clients : Moyens et politique R&D INES CRM a été créée en Grâce à ses investissements en R&D, INES a su rester à la pointe de la technologie pour proposer des solutions ergonomiques, modernes et riches en fonctionnalités. Couverture fonctionnelle de votre offre INES fournit aux organisations, une gamme complète d applications dans le but d optimiser le partage, l accès et l exploitation des données afin d accroître leur performance commerciale. Le périmètre du CRM INES a été conçu pour répondre à 5 grands besoins: INES. CONTACT MANAGER, NOYAU COLLABORATIF COMPTES et CONTACTS, INES. FORCE DE VENTE, INES. SERVICE CLIENT, INES. MARKETING, INES. GESTION COMMERCIALE orchestrés par un module d administration général. 49

50 Chaque société peut ainsi librement décider de débuter sa démarche CRM par de la gestion de CONTACTS pour ensuite évoluer vers une offre CRM complètement intégrée voire même jusqu à la gestion commerciale. Liste de références (clients) sur cette offre Parmi plusieurs milliers de clients, nous sommes fiers de servir : Nikon, SFR, Bouygues Télécom, Photomaton, Business At Work, Tinubu Square, Science Po. 50

51 VI. TÉMOIGNAGE : DEVOTEAM Devoteam s appuie sur Oracle Sales Cloud pour mieux piloter son activité commerciale Objectif du document Retour d expérience d une entreprise utilisatrice de progiciels. Ce document expose la problématique rencontrée et les raisons du choix du progiciel dans le contexte du projet. Il fait un bilan des bénéfices récoltés par les utilisateurs. Le témoignage est recueilli en direct par le CXP auprès du responsable du projet. Pour assurer le pilotage et le suivi de l activité commerciale, Devoteam, entreprise de service numérique s est équipée de la solution Oracle CRM on demand puis Oracle Sales Cloud. Le projet Activité Devoteam est un groupe de conseil en technologies de l information et de la communication créé en 1995, partenaire de référence de la transformation IT de ses clients. La combinaison d une offre de conseil et d une offre de solutions technologiques permet à Devoteam d accélérer la transition des Services de ses clients vers le Cloud et le Digital. Chiffres Clés CA 2013 = 453M 400 utilisateurs de CRM répartis entre les commerciaux, les managers et les consultants. Le groupe compte 3600 collaborateurs répartis sur 20 pays en Europe, en Afrique du Nord et au Moyen-orient. Problématique A travers la mise en place d un CRM commun à l ensemble des pays du groupe, Devoteam a cherché à: -Partager les informations sur l historique des clients -Piloter les campagnes marketing -Gérer les réclamations Solution Retenue: ORACLE CRM On Demand puis Orcale Sales Cloud Planning -2011: Décision d aller vers une solution SaaS qui se traduit par le déploiement d Oracle CRM On Demand dans les entités du Groupe : Migration vers Oracle Sales Cloud pour une meilleure prise en compte des besoins métiers de nos équipes commerciales -Mobilité, -Fluidité et réactivité dans l utilisation, -Intégration avec les autres outils de l écosystème Sales Principaux Bénéfices: -Une réactivité accrue dans l orientation, l adaptation et l alignement de nos équipes commerciales face aux évolutions de leurs marchés -Une dynamique des efforts pilotée sur l ensemble des équipes commerciales -Une amélioration du taux de transformation des ventes -Une culture de la performance commerciale renforcée 51

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