Business Software Enterprise Resource Planning. Livre Blanc. Facteurs clés du succès d'une implémentation ERP. Barbara De Vos

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1 Business Software Enterprise Resource Planning Livre Blanc Facteurs clés du succès d'une implémentation ERP Barbara De Vos

2 Introduction Afin de demeurer compétitives en tant qu'organisations dans un marché qui évolue très rapidement et où règne une concurrence acharnée, les entreprises se doivent de continuer à investir dans des logiciels qui correspondent dans une large mesure à leurs objectifs. Dans ce contexte, les logiciels ERP (Enterprise Resource Planning) constituent souvent l'épine dorsale. En effet, les systèmes ERP ne se limitent pas à soutenir les processus d'entreprise. Ils assurent également leur harmonisation. L'implémentation d'un pack ERP exerce généralement un effet tangible sur toute l'organisation et constitue un élément à ne pas sous-estimer en termes de budget à consacrer aux investissements. C'est pourquoi il est essentiel qu'une implémentation ERP se déroule sans accroc et contribue à réaliser les objectifs poursuivis. Les motivations d'une entreprise à implémenter une solution ERP s'avèrent souvent multiples. L'illustration 1 décrit les principaux avantages liés à un investissement ERP. Il en ressort qu'une solution ERP permet avant tout d'obtenir une plus grande disponibilité des informations, un degré de productivité plus élevé, une plus grande interaction entre départements, une meilleure disponibilité des données ainsi qu'une diminution du nombre de doubles saisies. Illustration 1 : Avantages Aucun avantage généré Réduction du coût IT Réduction des délais d'exécution Meilleure interaction avec le client Réduction des coûts d'exploitation Meilleure interaction avec le fournisseur Contrôle du respect des procédures et règles Décisions mieux étayées Moins de double travail Fiabilité accrue des données Interaction accrue Productivité accrue Disponibilité des informations

3 Idéalement, les entreprises devraient pouvoir récupérer leurs investissements ERP sous forme d'une augmentation de la productivité et de l'efficacité, d'un meilleur service à la clientèle et, dans certains cas, d'une diminution du nombre d'équivalents temps plein (FTE ou Full Time Equivalents). Il se fait pourtant que de nombreuses entreprises peinent à récupérer des investissements souvent plus coûteux que ce qui était prévu. Et un nombre au moins aussi élevé d'entreprises ne sont pas à même de confirmer la réalisation de leurs objectifs dans la mesure où elles ne disposent pas d'un business case leur permettant de comparer les résultats effectifs. Il ressort de différentes études réalisées, entre autres, par Value Chain, Aberdeen Group et Panorama Consulting, que les implémentations ERP génèrent souvent des résultats moindres que ceux escomptés, en raison du soutien insuffisant des processus d'entreprise et d'un dépassement considérable du temps d'implémentation et du budget initialement prévu. Illustration 2 : Satisfaction générale liée aux implémentations ERP En réalité, seuls trois quarts des entreprises déclarent être à même de présenter des résultats mesurables de leur implémentation ERP. Et 60 % de celles-ci déclarent n'avoir Implémentation générale - expérience Acceptation par les employés Coûts d'implémentation Quantité de travail sur mesure requise Possibilité d'adaptation aux besoins de l'entreprise Très satisfait Satisfait Neutre Peu satisfait Mécontent Convivialité Services d'implémentation fournis par une tierce partie Services d'implémentation du fournisseur de logiciels Fonctionnalité générale des logiciels Flexibilité d'adaptation des logiciels Source : Panorama Consulting

4 engrangé que la moitié des résultats escomptés. Seulement un quart estime que la solution ERP a permis de répondre au moins à la moitié des besoins. Le schéma 2 brosse un tableau de la satisfaction générale liée aux implémentations ERP. Il en ressort donc qu'une implémentation ERP n'est pas l'autre et que les coûts et heures supplémentaires inhérents à de nombreuses implémentations ne contribuent pas dans une mesure suffisante à l'amélioration du résultat final. Vous trouverez dans ce Livre Blanc les résultats des dernières études consacrées aux facteurs clés du succès et de la satisfaction liés à une implémentation ERP. À savoir : une implémentation réalisée dans le cadre du calendrier et du budget prévus, totalement en phase avec les objectifs de votre organisation et n'engendrant qu'un minimum de complexité, que ce soit avant, pendant ou après le processus d'implémentation.

5 Facteurs de succès pour une implémentation ERP réussie Rendez compréhensible et mesurable l'impact du projet sur vos objectifs Une implémentation ERP a pour but d'apporter un soutien sans faille à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Il s'avère donc essentiel de définir clairement ces objectifs dès le début et de mettre en place des KPI (Key Performance Indicators) capables de les rendre mesurables. En outre, une implémentation se compose souvent de plusieurs sections. Le fait de bien comprendre l'impact de ces sections sur les objectifs fixés par l'entreprise contribue à optimiser la qualité de la priorisation stratégique. En effet, seule une perception claire des processus à mettre en œuvre pour réaliser tel ou tel objectif et l'élaboration de KPI permettant de mesurer les résultats, pourront vous livrer une image objective du succès de votre projet. Cela peut paraître évident, mais pour bon nombre d'entreprises, ce ne l'est pas. Les études démontrent de façon systématique que la satisfaction générale liée à une implémentation ERP se révèle très variable et qu'elle se fonde souvent sur des critères d'évaluation subjectifs. Le soulagement lié au lancement est souvent tellement profond que c'est souvent un sentiment de satisfaction qui prédomine à ce moment-là, alors que celui-ci ne repose pas sur des critères d'évaluation objectifs. Les entreprises qui ont omis de fixer au préalables des critères mesurables ne sont tout simplement pas en mesure de vérifier l'efficacité réelle du projet. Une étude réalisée récemment par Panaroma Consulting (2013 ERP Report) démontre qu'en moyenne 30 % des répondants ne disposent pas d'une vision claire des résultats obtenus. En déterminant à l'avance l'efficacité escomptée des différents sousprojets et en rendant celle-ci mesurable, la direction se donne les moyens de procéder à une évaluation objective du projet ERP et d'y apporter à temps d'éventuelles modifications.

6 Choisissez une solution reposant sur les meilleures pratiques adaptée à vos activités Il ressort de la liste des facteurs de succès d'une implémentation ERP qu'un projet ERP doit avant tout pouvoir apporter un soutien sans faille à la réalisation des objectifs fixés par votre entreprise. Il s'avère donc indispensable de disposer d'une perception claire des processus à mettre en œuvre pour réaliser tel ou tel objectif. Lorsque les processus critiques de l'entreprise ont été définis, vous êtes également à même d'identifier les points qui requièrent une attention particulière. Bon nombre de consultants ERP partent traditionnellement d'une page blanche. Leur travail consiste dans un premier temps à analyser la situation actuelle («AS IS») et à définir une situation idéale à venir («TO BE»). Un trajet qui requiert déjà souvent un investissement en temps non négligeable et, par voie de conséquence, les budgets interne et externe correspondants. La nouvelle situation «TO BE» doit ensuite être traduite en «technologie», ce qui implique la recherche du pack standard le mieux adapté. Dans la plupart des cas, le fournisseur développe alors une solution nécessitant une quantité considérable de travail sur mesure, qui vient s'ajouter au travail lié à l'installation du pack standard. Certes, le travail sur mesure donne l'impression que la solution mise en œuvre correspond parfaitement aux attentes de votre organisation. Cette solution se révèle toutefois plus coûteuse qu'un pack standard, à court comme à long terme. La réalisation d'analyses spécifiques, les coûts de développement ainsi que le support à long terme expliquent cette différence de prix. Il convient de mentionner également le fait que lorsque la technologie évolue, le travail sur mesure doit faire l'objet de migrations vers des versions plus récentes. En outre, les frais liés au support consécutif à la livraison du projet sont également souvent plus élevés dans la mesure où le fournisseur doit entretenir la connaissance de votre configuration sur mesure. Une étude réalisée par Panorama Consulting démontre que seule la moitié des répondants se disent satisfaits des fonctionnalités logicielles standard. Une grande quantité de travail sur mesure s'avère donc nécessaire afin d'obtenir une solution satisfaisante. Et là encore, on constate une insatisfaction de la part des clients.

7 Un peu moins de 30 % des sondés se déclarent insatisfaits voire très insatisfaits, sans doute également en raison de coûts considérés comme trop élevés. Pourtant, la majorité des processus de support de votre organisation ne sont pas très différents de ceux utilisés par les autres entreprises évoluant dans le même secteur d'activités. C'est la raison pour laquelle il est préférable, dans le cadre de ces processus uniformes, de partir des «meilleures pratiques» qui ont fait leurs preuves au sein de votre secteur plutôt que de réinventer vous-même la roue. Une telle attitude vous permettra de réaliser une économie interne non négligeable en termes d'analyse des situations «AS IS» et «TO BE». Vous pouvez ensuite cartographier les éléments de votre organisation susceptibles de rendre celle-ci unique. En effet, seuls ces «trous» nécessitent un véritable travail sur mesure. Posezvous toujours la question suivante : les processus basés sur les meilleures pratiques doivent-ils être adaptés aux besoins de l'entreprise - ce qui implique un travail sur mesure - ou l'entreprise peut-elle adapter ses propres méthodes de travail aux standards en vigueur dans le secteur d'activités? Illustration 3 : Selon Panorama Consulting, la tendance actuelle serait à la standardisation. L'optimisation et la standardisation des processus et des performances constituent donc des sources importantes de motivation à investir dans une solution ERP. Raisons d'investir dans une solution ERP Pour améliorer les performances de l'entreprise En remplacement d'un précédent système ERP ou d'un ancien système Afin d'améliorer l'intégration de systèmes sur différents sites Afin de préparer l'entreprise à la croissance Afin de mieux servir les clients Afin de garantir l'uniformité des rapports et/ou le respect uniforme des processus et des règles Afin de faciliter la tâche des collaborateurs Afin de standardiser des opérations communes à toute l'entreprise Afin de réduire les besoins en fonds de roulement Source : Panorama Consulting Parce que d'autres entreprises utilisent un système ERP Autres

8 Aberdeen Group est également d'avis que «l'excellence opérationnelle» constitue une motivation commerciale importante pour investir dans une solution logicielle ERP, et ce tant au niveau des processus standard liés au secteur qu'à celui de la flexibilité en matière d'adaptation aux nouveaux besoins et aux nouvelles tendances du marché. Il s'avère donc préférable d'opter pour une solution logicielle utilisant des processus fondés sur les meilleures pratiques et susceptible d'apporter une valeur ajoutée de nature prospective à la mesure de votre entreprise. Il ne fait aucun doute qu'il existe, dans votre secteur d'activités, des fournisseurs ERP ayant aidé plus d'une entreprise à relever un défi comparable au vôtre. S'ils disposent de plusieurs références dans votre secteur d'activités, il y a fort à parier qu'ils disposent également de l'expérience des meilleures pratiques dont vous avez besoin. Il se peut même que certains d'entre eux aient eux-mêmes déterminé certaines de ces meilleures pratiques en concertation avec des experts du secteur ou un comité d'experts mandaté par leurs clients. Et lorsque ces pratiques ont déjà été associées à des solutions spécifiques au secteur, vous pouvez considérer qu'elles constituent un solide point de départ.

9 Investissez dans une solution prospective À notre époque, le changement constitue la seule et unique constante. Selon une étude réalisée en 2012 par Aberdeen Group, la motivation à investir dans une solution ERP n'est pas seulement liée au manque d'une fonctionnalité souhaitée, mais dépend également du degré de difficulté d'adaptation d'une solution ERP aux tendances versatiles de l'activité commerciale et de la technologie. Dans une économie qui évolue aussi rapidement que la nôtre, il est essentiel que la solution ERP que vous préconisez épouse la même courbe que cette évolution. C'est pourquoi il est recommandé de s'assurer que le fournisseur choisi puisse proposer une solution adaptable aux toutes dernières tendances. Illustration 4 : Qu'est-ce qui justifie le remplacement de la solution ERP actuelle? Les packs standard évoluent très vite, ce qui a pour effet qu'il vous est nécessaire de procéder à leur mise à jour quasiment tous les 2 ans si vous souhaitez pouvoir faire usage des fonctionnalités de support liées aux dernières tendances. Beaucoup de fournisseurs utilisent comme point de départ des packs standard dont ils modifient ensuite certains paramètres en fonction de votre secteur d'activités. Ils y ajoutent souvent des modules spécifiques (add-ons) liés à des aspects spécifiques du secteur et non fournis avec le pack standard. Assurez-vous de pouvoir tranquillement procéder à la migration, sans devoir à chaque fois consentir de lourds investissements afin de faire correspondre votre situation spécifique aux dernières avancées technologiques ainsi qu'aux dernières fonctionnalités. Fonctionnalités manquantes Technologie de base ou infrastructure du système ERP obsolète 52 % 58 % Difficulté d'adaptation de la solution ERP aux changements dans le secteur Coûts d'entretien et de support Manque de soutien du fournisseur ERP 14 % 20 % 27 % Source : Aberdeen Group, septembre 2012

10 Envisagez une étude préalable des concordances et des écarts (FIT/GAP) affichés par le pack que vous pressentez Une implémentation ERP nécessite un budget d'investissement considérable, non seulement en termes de dépenses liées à la rémunération d'un fournisseur externe, mais également en termes de charges supplémentaires pesant sur votre propre organisation. Il est donc préférable de s'assurer de faire le bon choix. Cela dit, un processus de sélection n'est pas toujours chose aisée. Différents fournisseurs prétendront détenir la solution idéale pour votre entreprise et exhiberont des références. Et en même temps, il s'avère fort difficile d'obtenir une image claire de la solution proposée pour votre entreprise au cours des entrevues souvent trop brèves organisées avec le fournisseur. Il existe souvent un véritable fossé entre vos attentes en tant qu'organisation et la solution que le fournisseur a estimé devoir livrer. Les études préalables contribuent certainement à éviter cet écueil. Au terme d'un nombre limité de conversations, le fournisseur détermine le niveau de concordance de la solution standard qu'il propose et la quantité approximative de travail sur mesure qu'il estime nécessaire afin de fournir une solution adaptée aux besoins de votre entreprise (en d'autres termes, cela consiste à réduire les écarts). Plus votre organisation pourra fonctionner avec la version standard, plus l'estimation de votre projet effectuée par le fournisseur au cours de l'étude préalable sera précise. Une concordance minimale de 80 % devrait être considérée comme l'objectif à atteindre. Dans cette optique, le soutien de la direction prend toute son importance. En effet, les décisions doivent être prises en tenant compte des meilleures pratiques davantage qu'en fonction des habitudes de l'utilisateur. L'approche des «meilleures pratiques», par rapport à celle «de la page blanche», présente le grand avantage que seuls les écarts nécessitent une évaluation. Étant donné que le fournisseur a déjà procédé plusieurs fois à l'implémentation du standard, il est en mesure de présenter une évaluation «éprouvée» qui est toujours à jour. Les évaluations à partir d'une «page blanche» peuvent bien sûr également s'avérer tout à fait correctes mais dépendent

11 davantage de l'expérience des consultants. Même un consultant très expérimenté ne pourra que faire de son mieux pour évaluer les besoins spécifiques à un client particulier. Une étude préalable devrait pouvoir vous fournir une image plus précise d'un certain nombre d'éléments importants du projet, tels que le prix de celui-ci, sa durée, ainsi que les interactions avec votre entreprise. En effet, le fournisseur pressenti aura eu le loisir de s'adresser à votre entreprise afin d'obtenir des réponses à certaines questions nécessaires et cruciales. À ce stade, vous pouvez toujours prendre la décision de ne pas exécuter le projet ou de vous tourner vers un autre fournisseur. Au moment où vous décidez de lancer le projet, il peut être fait usage de l'étude préalable pour affiner, et souvent même accélérer, l'analyse du projet. En tous les cas, vous êtes gagnant. Les propositions de projet basées sur un cahier des charges n'offrent pas cette possibilité, ce qui oblige le fournisseur à interpréter de son mieux une quantité d'informations plus limitée et à essayer de procéder à leur évaluation du mieux qu'il peut. De plus, les fournisseurs potentiels se doivent de traduire en technologie une situation «TO BE» déjà élaborée par votre entreprise, avec tous les désavantages que cela suppose et qui ont été évoqués ci-avant.

12 La gestion du changement : objet d'attention et d'investissement La gestion du changement constitue un élément essentiel dans le cadre d'une implémentation ERP. Pourtant, elle est trop souvent sous-estimée. Son importance est d'autant plus évidente lorsque le point de départ est constitué des processus standard liés aux meilleures pratiques du secteur d'activités. Au sein des différents départements, il est procédé à la désignation d'«utilisateurs clés», aptes à représenter le département mais disposant également d'un crédit suffisant au sein de l'entreprise pour endosser un rôle de pionnier au sein de leur département. Ces personnes ne constituent pas seulement le premier point de contact pour leur département pendant et après l'implémentation mais doivent également participer activement à la phase d'adoption par l'utilisateur final. À terme, c'est votre organisation qui se devra de «porter» autant que possible elle-même le projet. Bon nombre de projets informatiques échouent encore à cause du fait que seule une partie des collaborateurs de l'entreprise exploite tout le potentiel et la valeur ajoutée de la solution mise en place. Le fournisseur se devra d'appliquer une méthodologie d'implémentation adaptée. Au cours des premiers workshops, il convient de parcourir les processus liés aux meilleures pratiques avec les utilisateurs clés. L'accent est mis ici davantage sur les processus eux-mêmes que sur les applications et fenêtres de programmes. Car s'il est vrai qu'il est possible de faire, à chaque étape du processus, la démonstration de la façon ultérieure de travailler, le but consiste avant tout à conserver une vue d'ensemble. Les consultants devront rigoureusement veiller à s'écarter le moins possible du pack standard. Seuls les aspects non prévus mais néanmoins essentiels à un bon fonctionnement devront être considérés comme du travail sur mesure ou, en d'autres termes, comme des écarts. Ces écarts doivent ensuite faire l'objet de discussions avec la direction. Ils doivent également faire l'objet d'une visualisation de manière à ce que l'on puisse obtenir une image claire de leur contenu et de leur impact en termes d'investissement à court et à plus long terme. Les grands avantages d'une telle approche consistent sans nul doute en une valeur commerciale ajoutée, en un budget plus limité consacré au travail sur mesure et en une meilleure adaptation aux évolutions futures. Cela ne dispense toutefois pas l'entreprise de l'obligation de procéder à une adaptation plus approfondie que dans le cas d'une

13 implémentation «traditionnelle». L'implication de la direction s'avère d'autant plus importante. Le nouveau pack s'adaptera beaucoup moins aux utilisateurs. Ceux-ci doivent par contre s'adapter aux meilleures pratiques du secteur, ce message devant être martelé et promu avec force et dynamisme par la direction au sein de toute l'organisation. La gestion du changement est un processus constant, depuis le premier jour jusque bien après la date de lancement du projet. Trop de chefs d'entreprise pensent encore que l'interaction avec leur organisation se limite aux phases d'analyse et d'essai et que dans l'intervalle, le fournisseur s'occupe de la programmation. Afin de maintenir le projet dans le cadre du calendrier et du budget prévus, il est indispensable de pouvoir compter sur une interaction étroite avec les utilisateurs clés au cours de chaque phase du projet. Tout comme l'implémentation, le support consécutif au lancement doit lui aussi reposer sur les processus propres à votre entreprise. Cela permet aux collaborateurs de comprendre toute la chaîne avant de considérer un problème isolé. Il est vivement recommandé de laisser ces processus à disposition dans un endroit central et facilement accessible. Celui-ci ne devrait de préférence contenir que les processus pertinents pour les utilisateurs concernés.

14 Considérez votre projet ERP comme le sous-projet d'une solution globale pour les activités de votre entreprise Les processus dépassent régulièrement le cadre d'une compétence technologique particulière telle que ERP. Ils nécessitent par exemple également des composants CRM (Customer Relationship Management). Imaginez par exemple un processus de vente commençant au département des ventes dans un pack CRM et se terminant sous forme d'un ordre dans votre système ERP. La gestion de votre entreprise requiert dès lors l'utilisation d'outils décisionnels capables de rendre lisibles des informations provenant, par exemple, de Finance, ERP et CRM. Et qu'en est-il des nouvelles évolutions en matière de données et processus non structurés? Il suffit de penser aux nombreux défis liés au «nouveau travail» : des gens qui, par exemple, souhaitent pouvoir travailler simultanément sur un document depuis des endroits différents tout en communiquant en ligne sur le sujet et en impliquant aussi éventuellement un SME (Subject Matter Expert) de l'entreprise dans la conversation et la création du document. Il importe que les possibilités technologiques à évolution rapide soient toujours considérées dans une perspective commerciale. Les éléments susceptibles de constituer une plus-value dans le cadre des défis propres à un secteur spécifique devraient être englobés dans une solution globale qui profiterait à tout votre secteur d'activités, une sorte de «blueprint sectoriel». Les sous-projets sont beaucoup trop souvent initiés indépendamment les uns des autres, ce qui peut par exemple avoir pour effet que des éléments tels que le travail sur mesure soient réalisés dans un pack ERP alors qu'ils font partie de manière standard d'un pack CRM, ou l'inverse. Lors d'un projet suivant lié à l'autre compétence technologique, on remarque alors souvent que certains éléments sont mieux pris en charge de façon standard, avec pour conséquence des investissements inutiles. Un «blueprint sectoriel» consiste en une solution globale, intégrée, à la mesure de votre secteur, ayant clairement défini les «capacités» prises en charge par tel ou tel pack et dans laquelle ce n'est pas la technologie mais l'activité qui constitue l'élément central.

15 Toutefois, peu de fournisseurs développent des solutions intégrées faisant intervenir plusieurs compétences technologiques. Résultat : la solution globale finalement choisie coûte souvent beaucoup plus cher que lorsque l'on initie des sous-projets tout en gardant à l'esprit la solution globale. C'est pourquoi vous ne devez jamais hésiter à questionner votre fournisseur quant à sa vision globale de votre secteur d'activités et à son expérience en la matière. Vous saurez ainsi à quel genre de limitations en termes d'expertise vous devez vous attendre dans l'avenir et quels sont les domaines pour lesquels vous devrez, à terme, faire appel à un autre fournisseur.

16 En résumé Une implémentation ERP modifie de manière fondamentale les entreprises et leurs processus. Son impact s'avère donc considérable. Les différentes études que nous avons citées démontrent que les entreprises n'abordent et n'évaluent pas de longs projets de ce genre de manière suffisamment appropriée. Il ne faut pas chercher ailleurs l'origine de ces récits horribles concernant des coûts astronomiques ou des fonctionnalités défaillantes. Ce livre blanc vous donne les lignes directrices d'une «nouvelle approche» qui vous permettra de rendre votre projet ERP nettement plus prévisible et de concrétiser et évaluer vos objectifs avec davantage de sécurité. La mise en pratique des règles et notions suivantes peut déjà vous mener loin sur la voie d'une implémentation ERP réussie : Cartographiez les objectifs stratégiques de votre entreprise et les processus nécessaires pour les concrétiser et définissez des KPI susceptibles de rendre votre réussite mesurable; Utilisez comme point de départ une solution basée sur les meilleures pratiques de votre secteur d'activités. Ne procédez à des adaptations que pour les éléments qui vous rendent unique. Votre entreprise n'est peut-être pas aussi différente que vous le pensez des autres entreprises exerçant des activités comparables; Assurez-vous que la solution dans laquelle vous investissez évoluera au même tempo que les tendances, tant au sein de votre secteur que sur le plan technologique; Avant d'initier définitivement le projet, envisagez de faire réaliser par le fournisseur une étude préalable du pack qui vous semble à première vue le mieux adapté à vos activités. Cette précaution vous donnera une vue plus claire et plus réaliste de votre projet; Oubliez les longues procédures d'analyse des situations «AS IS» et «TO BE» et investissez surtout dans la gestion du changement vers un «standard pour vos activités»;

17 Considérez votre projet ERP comme le sous-projet d'une solution globale destinée aux activités de votre entreprise. CRM, Business Intelligence et autres solutions liées aux processus non structurés génèreront eux aussi un jour la mise en place de projets dans votre entreprise. Faites en sorte d'éviter autant que possible les investissements «redondants». Le présent Livre Blanc a été réalisé en collaboration avec RealDolmen et To-Increase