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2 La contractualisation agile, à la Poste, c'est possible! Saison II - Le contrat en action Michel LEJEUNE LEJEUNE fr.linkedin.com/pub/michel-lejeune/0/524/a6/ 2

3 La DSI du Courrier au sein du groupe Le Courrier L Enseigne La Banque Postale Le Colis 20 milliards d'euros de chiffre d'affaire collaborateurs au sein du groupe bureaux de poste 11,5 milliards d'euros de CA pour le Courrier soit 52 % du CA du Groupe. La DSI du courrier : Compte 700 collaborateurs répartis sur 7 sites. Gère 200 applications, un parc de 4152 serveurs (dont 25% virtuels) et postes de travail. Est présente sur le terrain de l innovation avec un domaine dédié à l Innovation et à l internet (incluant la poste.net et monbureaudeposte.fr). 3

4 La contractualisation agile, à la Poste, c'est possible! Saison I - Le modèle de contrat Michel LEJEUNE Michel LEJEUNE 4

5 Les problématiques de la DSI-C Pour recourir à des prestations externes la DSI-C souhaite contractualiser au forfait (Obligation de résultats). A. Comment faire de l'agile sans être limité par le recours à des équipes 100% internes et sans glisser vers de la régie (Obligation de moyens)? B. Indépendamment de l'agile, comment contractualiser au forfait (Obligation de résultats), lorsque l'on ne sait pas très bien où l'on va en termes de besoins et de périmètre? 5

6 Les solutions apparaissent en mai 2012 Le contrat agile, retour d expérience Par Gilles Mantel et Hugo Geissmann 6

7 Agilistes et Juristes, 2 visions à réconcilier Une posture différente face aux incertitudes de l'aventure projet Les Agilistes et les Juristes ne portent pas le même regard sur les risques de l'aventure agile, car ils n'ont pas la même formation, la même expérience professionnelle, ni les mêmes objectifs vis-à-vis du contrat et c'est bien normal! 7

8 Les prérequis à l'élaboration d'un contrat agile type 1. Prendre le temps de former les Juristes et les Acheteurs à l'agile, en "oubliant" les considérations contractuelles, jusqu'à ce qu'ils soient capables d'expliquer : Les principes fondamentaux de l'agile. Les mécanismes méthodologiques clefs. Les enjeux pour le client. 2. Apprendre les règles fondamentales de la rédaction d'un contrat. Ce sont un peu les mêmes règles que pour écrire du code propre : Structuration forte. Utilisation du vocabulaire métier, sans ambiguïté. Factorisation (Eviter la duplication de contenu, surtout celui qui veut dire presque la même chose de manière différente ;-) 8

9 Anatomie du contrat agile Xebia Contractualiser de manière ferme sur un processus adaptatif Des phases : Phase de lancement Phase opérationnelle Phase de finalisation Le chef de projet Client Directeur de projet Prestataire Un comité de pilotage Des annexes évolutives : Le Product Owner Le Scrum Master Le contrat 9

10 4 des 7 annexes sont évolutives ou révisables Annexe 1 Méthodes agiles Annexe 2 Vision du client Annexe 3 Estimation du prestataire Annexe 4 Plan Qualité Service (PQS) Annexe 5 Conditions Particulières Annexe 6 Tarifs Annexe 7 Product Backlog 10

11 La contractualisation agile en action Cadrage : Casting Usine PQS Phase de lancement Phase opérationnelle Phase de finalisation Sprint 0 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 Sprint 6 Sprint n Sprint Y Sprint Z Contrat COPIL COPIL COPIL COPIL Vision V0 V 1 V 1.5 V 1.5 V 1.6 Backlog V0 V 1 V 4 V 5 Trade in trade out V 6 PQS V0 Pénalités en Estimations prestataire V0 Charges Structure Délais V 0.5 Indicateur s V 0.5 V1 Seuils V 1 V 1 V 1 V 1.1 V

12 En synthèse de la saison I : Contrat type Ne pas sous-évaluer l'effort nécessaire à la rédaction d'un contrat agile type pour votre entreprise (Cliente ou Fournisseur). La contractualisation agile forfaitaire, sur la base d'une vélocité en "story points" et d'un coût fixé par sprint, semble possible dès le 3 ème Sprint! Adopter une démarche agile pour faire face aux incertitudes d'un projet informatique est une option à envisager quel que soit le mode de réalisation interne ou externe. 12

13 La contractualisation agile, à la Poste, c'est possible! Saison II - Le contrat en action Michel LEJEUNE LEJEUNE fr.linkedin.com/pub/michel-lejeune/0/524/a6/ 13

14 Au menu O L avant signature du contrat Le Cahier des charges de la prestation L estimation du Backlog Produit La Vélocité de référence O Le retour d expérience global de la DSI-C O Zoom sur le projet Factéo Présentation du projet La phase de lancement La 1 ère Recette La phase opérationnelle O Les enseignements 14

15 Le cahier des charges de la prestation O O Le Document de vision Introduction Acronymes et Définitions Contexte général Portée du document Cadre agile envisagé Positionnement Opportunité Business Positionnement du Produit Parties prenantes et Utilisateurs o Description Environnement Attentes - Contraintes Vision du Produit Plan produit initial (version initiale, ensuite peut fait l'objet d'un document à part) Macro fonctionnalités essentielles o Epic 1 o Epic 2 o Epic X Autres exigences o o Performances - Capacité à monter en charge Robustesse Ergonomie Standards applicables - Autres contraintes Vision du Projet Gouvernance et Instances Acteurs et Rôles Le Backlog 15

16 Le Plan Produit type 6/1/14-7/1/14 7/1/14-8/1/14 Itération 0 Itération 1 - Objectifs : /15/14-9/15/14 9/15/14-10/15/14 Itération 2 - Objectifs : ---- Itération 3 - Objectifs : /15/14-11/15/14 10/15/14-11/15/14 11/15/14-12/15/14 Recette V Objectifs : ---- Itération 4 - Objectifs : ---- Itération 5 - Objectifs : /1/15-2/1/15 2/1/15-2/28/15 Itération 6 - Objectifs : ---- Itération 7 - Objectifs : /2/15-3/31/15 3/2/15-3/31/15 4/1/15-4/30/15 Recette V Objectifs : ---- Itération 8 - Objectifs : ---- Itération 9 - Objectifs : /1/15-5/29/15 5/1/15-5/29/15 Recette V 2.0 Reversibilité V /10 V /11 juin juil. août sept. oct. nov. déc. V /3 V /3 V 2.0 1/5 V /5 janv. févr. mars avr. mai

17 Estimation initiale du Backlog Produit US étalons N Description Taille 1 Petite 2 Grande 3 Moyenne 4 Petite 5 AC AC N Description Taille Effort 1 Petite 3 2 Grande 13 3 Moyenne 8 4 Petite 5 5 n Exemple : Estimation de 10 itérations de 160 points de Vélocité Pour un coût de? n K 17

18 La Vélocité de référence en 3 temps 1. Estimation d une Vélocité cible basée sur l estimation du Backlog v0 et sur le Plan Produit envisagé. 2. Ajustement de la structure de l équipe et/ou du Plan Produit et/ou de la Vélocité de référence à la fin de la phase de lancement. 3. Ce sont les estimations issues des plannings d itération pour chaque US qui serviront pour le calcul de la Vélocité constatée de l itération, pas celles du Backlog en V0. C est cette Vélocité constatée qui sera comparée à la Vélocité de Référence pour une éventuelle application de pénalités. 18

19 Agilistes et Juristes, 2 visions à réconcilier Une posture différente face aux incertitudes de l'aventure projet A moment de la signature du contrat, rebelote avec les Juristes du Fournisseur. 20

20 Le REX global des projets utilisateurs O Le projet Factéo, un projet emblématique du Courrier Contractualisation, il y a 15 mois Spécificités 20%, essentiellement à la demande du Client Evolutions notables du contrat type : Aucune évolutions capitalisables Fin de phase de lancement : avril 2014 O Le projet X (confidentiel C3) : Contractualisation, il y a 6 mois Spécificités 10%, essentiellement à la demande du Client Evolutions notables du contrat type : Des sprints supplémentaires prévus au contrat Phase de lancement en cours O Le projet Y, V2 d une V1 douloureuse Contractualisation en cours Spécificités 5%, essentiellement à la demande du Fournisseur Evolutions notables du contrat type : Plus de souplesse au niveau du Backlog et du Plan Produit Plus seulement des Pénalités, mais des Bonus! 21

21 Zoom sur le projet Factéo (1/2) Le Groupe La Poste Le Groupe La Poste est un grand groupe de services, classé parmi les 25 premiers groupes français par le chiffre d affaires. Il est l un des principaux employeurs de France avec près de collaborateurs, dont facteurs. Il est organisé autour de ses Métiers principaux : Le Courrier (47,4 % des produits opérationnels du Groupe en 2013) Le Colis-Express (26,9 % des produits opérationnels du Groupe en 2013) Les Activités bancaires (25,0 % des produits opérationnels du Groupe en 2013) au travers de La Banque Postale. Le Courrier Le Courrier est le Métier le plus important du groupe. Il représente 47 % du chiffre d affaires et 61 % des effectifs du Groupe en Le Courrier a réalisé 11,1 milliards d euros de chiffre d affaires et a livré 24,3 milliards de plis en Le Courrier assure six jours sur sept la distribution du courrier en tout point du territoire, soit 38 millions de boîtes aux lettres dans les communes de France, grâce à près de tournées de distribution, et près de collectes et remises de courrier auprès des entreprises. Face à la baisse du volume du courrier (-50% entre 2008 et 2018) et l ouverture à la concurrence (Adrexo, Alternative Post ), La Poste doit renouveler ses offres, tout en simplifiant les processus de distribution et de Collecte du Courrier. Le facteur est en passe de devenir un prestataire de service, équipé de smartphones. Le facteur a accès à des applicatifs dédiés à son cœur de métier, aux nouvelles offres et à l amélioration de son environnement de travail. 22

22 Zoom sur le projet Factéo (2/2) 1. Factéo offre 10 applications Android Pour assister les métiers historiques du facteur : Pour développer de nouvelle prestations de service 2. Habiléo Pour gérer le déploiement de la flotte de téléphone et habiliter les facteurs Pour gérer la vie courante : panne, perte, casse, vol des téléphones Quelques chiffres : Nb de téléphones déployés Nb de tournées réalisées avec Facteo chaque jour

23 Vélocité et structure des équipes sur 9 mois Lancement Opérationnelle Sprint de 4 semaines Equipes Factéo Vélocité Vélocité de référence 0 10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 SP0 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 SP11 SP12 SP13 SP14 SP15 Equipes Factéo SP0 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 SP11 SP12 SP13 SP14 SP15 Equipes Factéo Focalisation 25

24 Factéo et la contractualisation agile O Client et Fournisseur, nous disent en vrac (verbatim) : Le contrat nous oblige à respecter les mécanismes clefs de l agile et c est bien! Un rapport de confiance s est très vite installé : La souplesse et la réactivité du Fournisseur nous encouragent à avoir confiance dans ses estimations. Le Client sait être compréhensif vis-à-vis des imprévus. Dans ce contexte le Fournisseur devient une vraie force de proposition sur les aspects fonctionnels et techniques, ainsi que sur l amélioration du process. On obtient un excellent suivi malgré le nombre limité d indicateurs. On a vraiment une production de qualité avec très peu d anomalies. O Améliorations : Les mécanismes d évolution du Plan produit sont à renforcer dans le contrat pour aller vers encore plus de souplesse. 28

25 Les enseignements globaux de l utilisation du contrat type O O Prévoir aussi un cahier des charges de prestation agile. Le mode engagement de résultat n est pas garanti par le contrat, mais par la gouvernance et la confiance. O Les évolutions du contrat à négocier avec les juristes : Préciser que ce sont les estimations du Backlog d itération qui seront prises en compte pour le calcul de la vélocité (pas les pré-estimations du Backlog en V0) Plus de souplesse au niveau du Backlog et du Plan Produit, réintroduire l article 17.3 Entériner un système de bonus\malus. O Les pistes à explorer : Ne pas baser essentiellement le contrat sur la Vélocité, utiliser aussi la Valeur métier. Utiliser une pratique comme l impact mapping, pour vérifier le succès de la contractualisation. 29

26 Débat Questions - Réponses 30

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