Gestion des Ressources Humaines

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1 Gestion des Ressources Humaines INTRODUCTION : Emergence de la fonction RH : Essor de la fonction : Remise en cause de la fonction : depuis 1990 (personnalisation, adaptation, mobilisation, partage, anticipation) Evolution de l environnement : les facteurs économiques : - ouverture internationale - concurrence renforcée et incertaine - répondre aux besoins des consommateurs les facteurs techniques : - informatisation et automatisation - main d œuvre qualifié - gains de productivité les facteurs psychosociologiques : - nouvelles aspirations des travailleurs : réflexion dus les conditions de travail et sur le contenu du travail - reconnaissance de l entreprise comme une communauté sociale : productivité individuelle ou collective, groupes de travail, projet social, programmation des gestions de carrière les facteurs sociopolitiques : - évolution rapide du cadre légal et réglementaire - rigidité de certaines obligations - mise en place d instances représentatives du personnel les défis de la fonction RH : - gérer les implications des mutations technologiques - adapter les paramètres à l internationalisation - encaisser les chaos dus aux incertitudes économiques - tenir compte des évolutions démographiques et socioculturelles - déclin du syndicalisme, raccourcissement des lignes hiérarchiques, évolution de la notation d entreprise et du cadre réglementaire les acteurs de la GRH : le DRH et ses collaborateurs - le responsable des ressources humaines, le chargé de formation, le chargé de recrutement, - les managers opérationnels - les consultants

2 - les fournisseurs de service - les experts et professeurs définition RH : C est une discipline visant à créer ou mobiliser des savoirs variés, utiles aux acteurs sociaux et nécessaires pour : - appréhender - comprendre - résoudre Les problèmes liés à la régulation du travail humain dans les organisations. Champs d activité des GRH : - Administration : planning de congés, rémunérations, contrôle des procédures, gestion des bases de données, respect des obligations légales - G e s t i o n d e s R H : embauches, licenciements, évaluation, appréciation, formation, information et expression du personnel, dynamique et motivation - Développement social : analyse et action sur l évolution des structures, qualification et valorisation RH, évolution des modes de management et responsabilités sociales POLITIQUE DE PERSONNEL STRUCTURES : Relations syndicales : représentants du personnel : - délégués du personnel - comité d entreprise - section syndicale - commissions diverses Administration du personnel : Statuts - Réglementation - Convention collectives - Accords salariaux - Bilan social Rémunération - Sécurité social - Prévoyance Relations avec : - Services médicaux - Direction du travail et de l emploi - Services sociaux communication, motivation, information Communication - Information

3 - Accueil - Utilisation des médias spécifiques Motivation - Formation - Management de l implication études et développement social Etudes - Développement Plans - Budgets Prévisions - Tableau de bord Emploi - Analyse de poste - Recrutement - Qualification - Evaluation des potentiels - Gestion des carrières Conditions de travail - Cadre de vie - Implantation - Prévention accidents - Hygiène et sécurité - Ergonomie modèle hard de RH : Etroite intégration des politiques et des pratiques de GRH à la stratégie d affaires. Le personnel est ici perçut comme une ressource. modèle soft de RH : Importance de la composante humaine : implication et compétences Cycle de vie GRH : - pratiques liées aux stades de la naissance (start-up) : personnel jeune - développement (growth) : formation interne, fiche métier - maturité et déclin (re-engering) : fermeture de site, réorganisation 3 principaux objectifs de la GRH : - choisir, conserver et qualifier les hommes dont l organisation a besoin - aider à un travail collectif, efficace et créateur - faire une place aux enjeux et au développement de chacun Défis de la GRH pour la prochaine décennie : - gestion plus stratégique

4 - gestion plus culturelle - gestion plus participative et partagée - gestion plus centrée sur l individu - gestion différente évaluative et informatisée - gestion plus internationale et ouverte sur le monde - gestion dans une contrée étrange

5 PROCESSUS DE RECRUTEMENT INTEGRATION EN ENTREPRISE La politique de recrutement est liée avec les différents stades de développement de l entreprise : - consolidation : renforcer les modes de management - continuité : optimisation des ressources - changement : développement des capacités d ouverture - rupture : redéfinition du métier de base Faire entrer de nouvelles personnes dans une entreprise permet de la moderniser, et donc de redéfinir les postes. Processus de recrutement : - analyse du besoin - définition du poste - définition du profil - identification des sources de recrutement - mise en place des moyens de recrutement - campagne de recrutement - entretient et sélection de la short list - décision d embauche - intégration et fin de la période d essai Poste : tâche, activité Profil : de quoi l entreprise a besoin? Sources : Internet, Cabinet de recrutement, ANPE Campagne : minimum 6 semaines pour être visible Le coût du recrutement : 10 à 40 % du salaire brut annuel selon les postes : - coût de recrutement (annonce, temps passé à la recherche, consultation des sites, ) - coût d intégration - coût de formation de base - coût de familiarisation à tâche (possibilité d avoir un tuteur) La bonne définition du profil du besoin, du profil et du poste = 80 % de la réussite dans le recrutement Le profil recherché est la combinaison des compétences, de la personnalité et de la motivation : savoir faire _ savoir être _ savoir _ vouloir devenir _ savoir communiquer _ savoir faire faire. Au sein de l entreprise il doit y avoir une adéquation : homme / poste / entreprise : - complémentarité des compétences au sein de l équipe - diversité, intégration du handicap - équilibre homme / femme

6 - complémentarité relationnelle Recrutement interne : - la culture d entreprise est intégrée et connaissances du métier : gain de temps et d argent - mais on se prive de la nouveauté - positif à court terme - manque de compétences techniques pour remplir la mission Recrutement externe : - apport de nouvelles compétences, nouvelles connaissances, nouvelles personnalités - processus plus long : temps d intégration plus ou moins long Les outils du recrutement externe : - communication de recrutement : annonces presse, sites d emplois sur internet - candidatures spontanées, base de données des entreprises - cabinet de recrutement - agences d intérim En France : 35 % des grandes entreprises confient une partie de leurs recrutements à des cabinets, contre 95 % aux Etats Unis. Une grande partie des personnes trouvent un emploi dans une nouvelle entreprise grâce à leurs relations personnelles. Internet est un média en progression, mais plutôt pour la recherche d information, le dépôt de CV, Les phases de recrutement : - 1. tri des candidatures - 2. entretiens téléphoniques et/ou convocation - 3. entretiens, tests - 4. présentation aux manageurs - 5. confrontation et décision - 6. promesse d embauche, négociation du salaire et signature du contrat de travail - 7. intégration Méthodes de recrutement : - tri : lecture du CV puis lettre de motivation - entretien - tests - graphologie - étude Tests : - objectifs : QI, raisonnement, - aptitude : capacité d organisation, attention, mémoire

7 - connaissance : langue, calcul, culture - personnalité : comment le candidat se voit L intégration est une phase délicate pour le candidat : importance de l accueil. Une intégration réussie se fait sur une certaine période, elle est accompagnée d une formation (technique, ordinateur, logiciel ) et de renseignements sur l entreprise (parking, photocopieuse, connaissances des différents bureaux ). Ex : les séminaires de Renault où les ingénieurs découvrent le travail de nuit des ouvriers pour connaître toutes les branches de l entreprise.

8 EMPLOIS, EFFECTIFS, COMPÉTENCES ET CARRIÈRES Mesures des effectifs : Mesures des effectifs o Effectif théorique ou habituel : pour les calculs des seuils légaux o Effectif inscrit sur le registre du personnel o Effectif payé : effectif fiscal et DAS o Effectif présent : potentiel au travail o Effectif au travail : calcul des temps et coûts horaires travaillés o Effectif permanent : masse salariale de référence, effectif incompréhensible Les entreprises ne savent pas exactement combien elles ont d employés entre les CDI (présents + absents + congés + malades), les CDD (pareil) et les intérimaires, stagiaires ou contrats en alternance Effectifs inscrits : CDI + CDD. Effectifs non-inscrits : Intérim et autres contrats. Choix du type de mesure : o Effectif instantané : à un moment donné. o Effectif moyen : du mois, du trimestre ou de l année. o Effectif théorique inscrit : combien il y a de contrats déclarés. o Effectif pondéré : par rapport au temps de présence. Des effectifs aux heures : À partir du temps théorique mensuel, prendre en compte : o L ensemble des formes d absence au travail : maladies, formations, autres absences autorisées. o Les modulations du temps de travail : d e s h e u r e s supplémentaires au chômage technique. o Les possibilités de «stockage» et de «déstockage» de temps de travail par des recherches de flexibilité des entr. Approche des compétences : Les compétences constituent un capital immatériel de l entreprise. Trois modes d approche des compétences (Bilan des RH) : Les structures traduites par les organigrammes (mais ne pas les données qualitatives). Les évaluations de postes (détermine le niveau de qualification donc le niveau de rémunération). L analyse des tâches (compétences techniques, relationnelles). Quatre types de savoir :

9 Le savoir : théorie. Le savoir-faire : expériences. Le savoir-être : comportements mobilisés ou mobilisables qu un salarié met en œuvre pour mener à bien la mission qui lui a été confiée. Le savoir évoluer : potentiel individuel pour progresser. Exemple de grille de classification des compétences : 1. Savoir-faire inexistant. 2. Savoir-faire limité à l application répétitive d une règle fixée. 3. Savoir-faire permettant une autonomie suffisante pour prendre à bon escient des initiatives à l intérieur de règles prédéfinies. 4. Savoir-faire permettant de créer une solution efficace à un problème nouveau dans un domaine prédéfini. 5. Savoir-faire permettant de se dégager de l inexistant d anticiper sur des évolutions et de concevoir, proposer et mettre en œuvre des démarches d actions apportant des solutions originales et efficaces à des problèmes habituels ou nouveaux (transmission de savoir). Evolution des la démarches de GPP : - années 70 : gestion prévisionnelle des effectifs : évolution de la population des salariés (aspects démographiques, âges, ) - années 80 : gestion prévisionnelle des compétences : évolution et développement des capacités individuelles des salariés - années 90 : gestion prévisionnelle des emplois : évolution de la structure des métiers, des qualifications, des emplois - années 2000 à maintenant : gestion prévisionnelle des carrières : on prend en compte les 3 dimensions L entreprise doit gérer son effectif en fonction de ses besoins et ses ressources. Elle peut se projeter sur plusieurs années pour faire des prévisions sur ses besoins en personnel. Pour réguler les écarts entre ressources et besoins ont peut : - embaucher - licencier - mobilité interne - gestion des carrières, formation : évolution verticale - flexibilité du temps de travail 2 formes de gestion de l emploi et des compétences au sein de l entreprise : - GPEC : flexibilité interne (pas de sang neuf mais connaissance du lieu et des personnes) - Flexibilité externe : recrutement et/ou licenciement

10 GPEC : la survie d une entreprise est liée à sa capacité à mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois. Cette stratégie d action doit être définit sur une période relativement longue. La GPEC s accompagne d un suivi du personnel : formation, recrutement Si l entreprise ne fait pas de GPEC, elle risque d avoir des employés non adaptés à ses besoins. Que représente un travail aujourd hui? - une source de revenu (pyramide de Maslow) - un rapport de prestige - une possibilité de développement personnel La GPEC s intègre au plan global de développement du potentiel humain. Il faut donc savoir évaluer le potentiel et les besoins en potentiel humain à différents horizons, ainsi que les attentes des salariés. La carrière d une personne est liée : - à son potentiel de progression - à son niveau de performance repéré La carrière d une personne dépend : - de sa motivation à évoluer - des besoins et des possibilités de son entreprise La DRH doit proposer dans le cadre d une politique de promotion : - des plans de carrière individualisée - des systèmes d appréciation - des filières promotionnelles - une aide au pilotage des carrières Pour repérer le niveau de performance, des évaluations, le plus souvent annuelles peuvent être misent en place. => Perspective à moyen et long terme. Il existe plusieurs sortes d évaluation : - évaluation libre - par questionnaire - par une échelle de notation - évaluation à 360

11 GRH ET FORMATION Les budgets consacrés à la formation professionnelle continue sont en constante augmentation. Ils sont en moyenne bien supérieurs aux obligations légales. La formation est la base de la plupart des augmentations de performance par des améliorations de Qualité de travail Circulation de l information Adaptation aux évolutions technologiques Organisation et coordination du travail Niveau de connaissances Loi Estier sur l apprentissage : Décision d investir en formation : Ajustement des besoins et des ressources en compétences : o Démarches ascendantes : Demande des employés pour une formation. o Démarches descendantes : Patron qui demande aux employés de suivre une formation. Détermination des besoins en compétence : o Gestion prévisionnelle du personnel. o Enquête informelle et formelle. o Indicatrices statistiques d alerte. o Analyse des tâches et des aptitudes des salariés (au niveau individuel). Choix des méthodes de formation : o Formation initiale ou entretien. o Interne ou externe. o Durée, rythme de la formation. o E-Learning. Trois obligations légales pour l employeur concernant les formations : Le pourcentage de la masse salariale consacré à la formation est variable selon le nombre de salariés. Financer en totalité les stages à l initiative de l employeur. Consulter le CE sur le plan de formation, afin que ce ne soit pas toujours les mêmes employés qui bénéficient des formations. Entre 1.5% et 3% du CA doit être consacré à la formation.

12 Les partenaires de la formation : les OPCA (organisme paritaire collecté agrée) - un partenaire par branche - l argent est collecté et redistribué par cet organisme - si la totalité du budget formation n est pas utilisé par une entreprise, il sera repris pas la collectivité pour être distribué à une autre entreprise du même secteur d activité l Etat les organisations syndicales - au niveau national : gestion des OPCA, négociation des accords - au niveau de l entreprise : consultations obligatoires au comité d entreprise Le bilan de compétence est : - un droit individuel pour individus qui sont salariés depuis 5 ans et depuis au moins 12 moins dans la même entreprise - il dure 24h - il est financé par l OPCA - les résultats sont confidentiels Le droit individuel à la formation (DIF) permet de réduire les inégalités entre les salariés face à la formation. Tous les salariés en CDD et CDI peuvent y avoir accès. Il a était conçu pour être mis en œuvre en dehors des heures de travail. Les droits au DIF sont cumulables jusqu à 120heures et permettent de rendre les employés plus responsable. Le congé individuel de formation (CIF) permet à tout salarié ayant un projet professionnel individuel de suivre à son initiative et à titre individuel la formation de son choix. Le salarié doit avoir au moins 2années d ancienneté consécutives ou non. La durée maximale du stage est de 1an à plein temps. Il doit donc y avoir une demande écrite d autorisation d absence auprès de l employeur. Le contrat de travail du salarié est alors suspendu durant la durée du stage. Durant son stage le salarié touchera 100% de son salaire s il est inférieur à 2 SMIC, et 80% de son salaire si supérieur à 2 SMIC. Contrat et période de professionnalisation : - favorise l insertion ou la réinsertion professionnelle - maintient dans l emploi grâce à un diplôme ou d une qualification professionnelle - les bénéficiaires sont les jeunes de 16 à 26 ans et les demandeurs d emplois dès leur inscription si une professionnalisation est nécessaire Dans la réalité, les entreprises ont beaucoup de craintes vis-à-vis de la formation. Il y a une forte disparité entre les secteurs : entre 1,4 et 8% en moyenne du budget consacré à la formation.

13 Le Plan de formation : recueil des besoins - analyse prospective - analyse de l existant - identification des formations nécessaires pour combler l écart Le plan de formation est une longue démarche : environ 6 mois. Il permet d analyser les coûts des formations internet et d analyser l offre des organise de formation. Evaluation de la formation : - le suivi budgétaire - évaluation des stagiaires - le suivi terrain : mois après mois - le bilan de la formation bilan de compétences L Etat est chargés de contrôler comment est utilisé le budget formation. Cadre d analyse des retours sur formation : - efficacité pédagogique - modification des comportements : envoi de questionnaires aux collaborateurs du formé, envoi de questionnaires au formé - variation du rendement, indicateur de performance : indirect et indirect Bilan synthétique d efficacité du projet : comparaison du manque à gagner avec l amélioration du CA. Ex : stage sur l argumentation pour les vendeurs Effet déstructurant de la formation : - distorsion entre savoir et pouvoir : engendrer des conflits hiérarchiques - les frustrés de la formation : les formés n ont pas des tâches correspondant à leur formation, impossibilité de la mise en œuvre des nouvelles acquisitions Le responsable formation : - il maitrise un budget de 2 à 3% de la masse salariale - il doit insérer la politique de formation dans la politique générale Le knowledge management et la formation : - capitalisation des compétences dans une organisation - rendre explicites des connaissances tacites pour qu elles deviennent transférables - verbes d actions associés : utiliser, apprendre, partager, mémoriser

14 INFORMATION ET COMMUNICATION EN ENTREPRISE Le formel : - canaux et outils de communication mis en place par l entreprise : journaux, notes, L informel : - canaux et outils de communication mis en place par les salariés : rumeurs, non-verbal, Communication : matière première de la décision - intégration et la motivation des collaborateurs - division et coordination des tâches - intégration de l unité dans son milieu - culture d entreprise et expression de ses valeurs Information descendante : échanges normatifs et légaux, diffusion de la culture et de la stratégie d entreprise, informe sur les décisions, les objectifs et les résultats Information latérale : échanges de données entre les services, les métiers, transmission d informations en conduite de projet Information ascendante : échanges d idées et de proposition émanent du terrain, recueil des revendications, suivi/audit des besoins et attentes Politique de communication interne : - devoir de l employeur et des droits des salariés - investissement social et outil de management aux multiples objectifs Objectif : - amélioration de la performance - amélioration de l intégration des salariés - amélioration du climat social - gérer la communication, l information pertinente Politique de communication interne : condition de réussite - volonté de la direction - implication de l encadrement - formation à la communication - mise en place du pilotage du système de formation Pour mettre en œuvre la politique de communication interne, il faut : - définir les objectifs de la politique - définir ses outils - identifier les groupes - définir leurs besoins et leurs droits - définir et organiser la responsabilité du projet

15 Les outils : - supports informatiques : newsletters, intranet, - support écrit : journal interne, rapport annuel, bilan social, plaquette de l entreprise - support visuel : vidéo de présentation de l entreprise, TV news - support événementiel : conve ntion, réunion, s éminaires métier/produit Caractéristique de l information sociale : - Le mesurable : quelque chose de définit - Le quantifiable : a-t-on fait ce que l on peut? - L appréciable : ça me convient ou pas? 4 dimensions de l information sociale : Individuel Qualitatif Potentiel individuel Appréciation Climat social Conditions de travail Collectif Carrières individuelles Salaires individuels Quantitatif Gestion prévisionnelle Masse salariale Pyramide des âges Les tableaux de bords sociaux (TBS): objectifs - trier une information pléthorique - présenter l information pour faciliter les décisions - mettre en place des procédures homogènes de traitement des informations sociales Dans le TBS : âge, sexe, nombre d années d ancienneté, évolution, absence, accident du travail Il y a dans le TBS 3 niveaux d informations : - minimum vital - système de transition - système évolué Les systèmes d informations RH : - facilite la gestion des données sociales - permet la gestion de base de données recrutement, formation, rémunérations et carrières

16 RÉMUNÉRATION ET MASSE SALARIALE Le principe de contribution/rémunération : - L individu apporte sa force de travail (contribution) dans l entreprise, et en retire divers profits et avantages (rétributions). - Rétribution : rémunération, satisfaction psychologique, capitalisation socioprofessionnelle, pouvoir et influence, gratification symbolique Vision de l entreprise : contribution/rémunération > 1 Il y a 3 points de vue de la rémunération : - Economique : revenu et coût - social : justice social et mérite - gestionnaire : optimisation des RH et motivation Principes de rémunération équilibrée : - niveau de la masse salariale : capacité à payer en fonction de sa situation, l évolution des gens - compétitivité externe : dans une autre entreprise combien sont payés les employés pour un même travail - équilibre interne : cohérence Le système des rémunérations doit être un système dynamique et évolutif. Il doit être réajusté du fait : - de la transformation de l environnement, indexation, maintien de la compétitivité externe - du vieillissement de la population salariée et mise en œuvre d une politique de promotion La rémunération globale : - rémunération directe : salaire de base / complément individuel (primes, bonus, gratifications, commissions ) - périphériques légaux : intéressement au résultat / plan épargne / stocks options - périphériques sélectifs : gratification en nature / v o i t u r e / complément retraite / téléphone personnel / logement de fonction - périphérique statutaire : remise sur les produits de la société / repas / assurances / bourses d études / mutuelles Détermination de la rémunération : - rémunération du poste - rémunération sur la façon d occuper le poste - modulation des augmentations et promotions La rémunération du poste prend en compte l importance des niveaux hiérarchiques. Il faut une cohérence. 3 aspects sont pris en compte : - la compétence - l initiative créatrice

17 - la finalité Il faut prendre en compte le potentiel (ce que peut faire la personne) et la performance (ce que fait la personne). Les obligations légales : - obligation annuelle de négociation sur les salaires - respect du SMIC selon la loi respect de l égalité homme-femme - disposition des conventions collective SMIC au 1 er juillet 2007 : - 8,44 euros / heure - Montant mensuel base 35heurs : 1 280,09 euros - Salaire net : 1005 euros Système de primes : - prime de compensation - prime d intéressement à la production, aux économies - prime d intéressement à la performance - prime d ancienneté Une prime a un caractère régulier. Petit à petit, la rémunération évolue et l individualise. Elle est proportionnelle à la performance de l employé, afin de le motiver. Le système de rémunération à la française : - place spécifique des cadres - pudeur autour des systèmes de rémunération et des salariés - influence du diplôme - influence du statut NORIA : différence de salaire entre l employé sortant de l entreprise et le salarié entrant dans l entreprise. Les budgets de la masse salariale sont prévus 18 mois à l avance.