Le manager : acteur du développement des compétences de son équipe?

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1 d ALAIN RENAULT COMMUNICATION Le manager : acteur du développement des compétences de son équipe?

2 d ALAIN RENAULT COMMUNICATION Au cours de nos 28 années d expérience, nous avons régulièrement été amenés à nous intéresser aux conditions d efficacité de la formation. Les multiples projets que nous avons conduits, nous ont convaincu que, l acte de formation seul, ne constitue pas la recette miracle qui permet d obtenir les résultats attendus. Nous avons appris, au fil des années, à mettre en œuvre des démarches de développement des compétences, porteuses de fruits, en nous appuyant sur les managers de proximité. Nous avons progressivement actionné tous les ressorts permettant de créer une véritable dynamique de progrès et de performance qui facilite l atteinte des objectifs fixés. Nous souhaitons partager avec vous, les convictions qui sont les nôtres.

3 1 re conviction...page 2 C est au manager de proximité d assurer le développement des compétences de son équipe 2 e conviction...page 3 Une démarche de développement des compétences est liée à la volonté de la direction de l entreprise 3 e conviction...page 4 Il appartient à l entreprise de définir, compte tenu de ses spécificités, le cadre de la mission du manager de proximité en matière de développement des compétences 4 e conviction...page 5 Une démarche de développement des compétences fait l objet d un lancement savamment orchestré 5 e conviction...page 6 Les acteurs de la démarche bénéficient d une formation qui les aide à réussir leur mission 6 e conviction...page 7 Les dispositifs pédagogiques sont adaptés aux besoins des managers 7 e conviction...page 8 Une démarche de développement des compétences se pilote au fil du temps Nous pouvons vous accompagner sur...page 9 1

4 conviction 1 re C est au manager de proximité d assurer le développement des compétences de son équipe Parce qu il vit chaque jour avec son équipe et est le mieux placé pour identifier les talents et gaps de compétences de chacun de ses collaborateurs. En plaçant son équipe dans une dynamique de progrès, le manager de proximité a plus de facilité pour atteindre les objectifs de résultat qui lui sont fi xés et est le premier bénéficiaire de cette démarche. Son expérience du terrain lui permet de connaître les spécifi cités du travail et les compétences nécessaires pour le réussir. Il peut facilement, au fi l du temps, constater les progrès accomplis et ceux restant à faire. Le fait de s inscrire dans cette démarche l aide à prendre du recul sur ses propres pratiques et à développer ses propres compétences. «C est en faisant grandir les autres que l on grandit soi même.» En tant qu animateur d équipe, il est amené à délivrer régulièrement des messages pour entraîner son équipe vers le but fi xé ; le fait d agir sur le développement des compétences se situe dans le prolongement de son discours et prend alors tout son sens. 2

5 Une démarche de développement des compétences est liée à la volonté de la direction de l entreprise conviction 2 e Parce qu elle doit être en phase avec le projet, les valeurs et la stratégie de l entreprise. Elle émane d une concertation étroite entre la Direction Commerciale / Direction des Ventes, la DRH et la Direction Formation. Elle s inscrit volontairement dans le temps car il est accepté qu un changement signifi catif et durable des comportements ne se décrète pas par le biais d une opération «one shot» mais s obtient progressivement, au fil du temps. Nous suggérons, d ailleurs, qu une telle démarche fasse l objet de «campagnes annuelles». Elle implique un rôle de relais et d accompagnement de la part des N+1. Elle se concrétise par un document écrit coopté par l ensemble des directions concernées, qui fera œuvre de référence. 3

6 conviction 3 e Il appartient à l entreprise de définir, comptetenu de ses spécificités, le cadre de la mission du manager de proximité en matière de développement des compétences Parce qu il est primordial de le faire passer du statut «d homme orchestre» à celui de «chef d orchestre». On demande souvent de plus en plus au manager de proximité : commerce, relais de la stratégie d entreprise, marketing, gestion, organisation, RH Cet effet «mille feuilles» risque de moyenniser son action dans chacun de ces domaines. La mise en œuvre d une démarche de développement des compétences est souvent un bon moyen pour revisiter les contours de la mission du manager, redéfi nir et hiérarchiser ses priorités, voire le délester de certaines tâches secondaires. Reste alors à préciser ce que l on attend de lui en matière de développement des compétences : Évaluer les compétences de ses collaborateurs et leur fi xer des objectifs de progrès. Identifi er les ressources de formation à disposition : stages, e-learning Former lui-même ses collaborateurs (en individuel, en collectif) ou s appuyer sur un expert métier (formations aux savoirs, aux savoir-faire). Observer la bonne mise en application et intervenir à bon escient pour féliciter, encourager ou recadrer. Rappeler régulièrement les messages clés et stimuler son équipe par le biais de challenges mobilisateurs. Effectuer le bilan et le reporting des actions entreprises. Ces différentes tâches sont quantifi ées, en termes de temps afi n de s assurer de leur faisabilité. 4

7 Une démarche de développement des compétences fait l objet d un lancement savamment orchestré conviction 4 e Parce qu il importe d éveiller l intérêt, de susciter l envie d agir, de faciliter la compréhension du rôle à jouer. Pour donner vie à cette démarche, on lui donne une identité visuelle forte : un titre mobilisateur accompagné d une charte graphique spécifi que. Les messages sont minutieusement défi nis et font appel à la séduction. «Transformer une nouvelle pression d enjeu en nouveau plaisir à jouer.» La communication s effectue en cascade par le biais de réunions ou conventions : En 1 re, la ligne managériale (Directeurs régionaux, Directeurs de site ) En 2 nd, les Managers de proximité. En 3 e, les collaborateurs. Il s agit, à chaque fois : De donner du sens. D expliquer le pourquoi, de préciser l enjeu. De présenter la démarche et les modalités de mise en œuvre. De définir le rôle de chacun. Il est fortement souhaitable, pour des raisons de crédibilité, que les N+1 s impliquent personnellement lors de ce lancement. Les Directeurs régionaux / Directeurs de site, d une part, les Managers de proximité, d autre part, reçoivent, à l occasion de ce lancement, une Boîte À Outils qui les accompagne tout au long de la démarche. Cette B.A.O. présente : Le pourquoi et les modalités de déroulement de l opération Les rôles dévolus à chacun Des fi ches pratico-pratiques : comment effectuer 5

8 conviction 5 e Les acteurs de la démarche bénéficient d une formation qui les aide à réussir leur mission Parce que le développement des compétences est aussi l affaire de tous! Pour les managers de proximité, selon le cas : Réaliser un entretien d évaluation Transmettre son savoir-faire Animer des séances de formation Aiguiser son sens de l observation Intervenir à chaud, à froid Effectuer un feedback énergisant Débriefer un autodiagnostic et fi xer des engagements de progrès Assurer des briefs générateurs d énergie Organiser des challenges mobilisateurs Pour les Directeurs régionaux / Directeurs de site : une formation : «Comment exercer son rôle de coach». Ces formations s appuient sur des pédagogies participatives et actives aptes à favoriser l appropriation des messages. 6

9 Les dispositifs pédagogiques sont adaptés aux besoins des managers conviction 6 e Parce que des séances de formation courtes sont plus faciles à animer et répondent aux contraintes opérationnelles des managers. Des séances de courte durée réparties dans le temps : Elles sont plus rapides à préparer et plus faciles à animer. Elles permettent de distiller les messages, au fi l du temps et rendent plus aisée leur mise en pratique. Une cadence régulière (journée, semaine, mois) : Un thème est abordé lors de la séance. Il est mis en application, par chacun, tout au long de la période. Il fait l objet d un suivi et d un feedback de la part du Manager (qui peut être aidé dans cette action par des «fi ches d observation»). Une pédagogie ludique : Ces séances s appuient sur des pédagogies participatives et ludiques génératrices de plaisir, tant pour les managers que pour les collaborateurs. Des supports et des ressources facilitants : Classeur/chevalet illustré, courtes séquences vidéo (diffusées sur PC ou tablette), affi chettes interpellantes Indépendamment de ces supports des «ressources contenu» mises à disposition par le manager, permettent à chacun de trouver, au moment où il en a besoin, la réponse à ses interrogations. Un ancrage et un suivi permanent : Pour «ancrer» les messages de la formation, il est souhaitable d organiser, régulièrement, des challenges mobilisateurs : il s agit, sur une journée, de viser le zéro défaut sur une thématique bien précise et d en faire un jeu. L émulation créée au sein de l équipe permet à chacun de réaliser qu il est «parfaitement capable de» Des fi ches autodiagnostic sont l occasion, pour chacun, de prendre du recul par rapport à ses propres pratiques, de prendre conscience de ses forces et de ses points de progrès. Pour emmener chacun dans une dynamique de performance, des concours sur Intranet / Internet dotés de récompenses peuvent être facilement organisés. 7

10 conviction 7 e Une démarche de développement des compétences se pilote au fil du temps Parce que l action des N+1 est fondamentale. Que ce soit lors de leurs visites sur le terrain ou dans le cadre des réunions, il est important qu ils montrent l intérêt qu ils portent à cette démarche : Point des actions réalisées, mise en avant des réussites et félicitations / encouragements ; travail d accompagnement sur les diffi cultés évoquées. L entreprise, par la voix de la Direction commerciale / DDV, de la DRH, sait délivrer un feedback à ses managers : bilan des actions menées, résultats constatés, invitation à poursuivre l action, remerciements pour leur investissement La mise en place d un blog favorise l échange et la capitalisation sur les bonnes pratiques. Des séances de rappel et d approfondissements sont l occasion, pour les managers, de poursuivre l optimisation de leurs compétences. Enfi n, il est souhaitable de faire appel à leurs idées/avis pour co-construire les futures étapes de la démarche. 8

11 Nous pouvons vous accompagner sur La définition d une démarche de développement des compétences adaptée aux spécifi cités de votre entreprise et la rédaction d un «livre blanc». La volonté, les enjeux La mission du manager Les dispositifs, supports envisagés Les modalités de mesure / suivi d effi cacité La création d une identité visuelle forte : nom, design graphique. La conception du lancement de la démarche auprès des N+1, des Managers, des collaborateurs et la création des supports d accompagnement. L animation des réunions de lancement auprès de ces cibles. La conception et la création de la Boîte À Outils qui leur sera communiquée. La conception et l animation de la formation qui sera délivrée aux N+1 et aux managers. La définition des dispositifs pédagogiques, la conception / création des conducteurs d animation et des supports pédagogiques. L accompagnement de la Direction et des N+1 dans le suivi et la mesure des résultats. La création d une communication forte au fi l du temps (prise de conscience, interpellation énigmatique, réactivation, mobilisation ) 9

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