Livre Blanc Oracle Juin Gérer avec succès les risques des contrats pour établir une relation «gagnant-gagnant»

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1 Livre Blanc Oracle Juin 2009 Gérer avec succès les risques des contrats pour établir une relation «gagnant-gagnant»

2 Préambule Ce livre blanc met en avant certains risques impliqués dans les travaux liés à des projets contractuels, et révèle comment une évaluation formelle des risques peut aider à mitiger ces risques. Grâce à une analyse des risques, une collaboration étroite peut être établie avec les entrepreneurs, et les projets peuvent être achevés dans les délais et les budgets impartis. La Solution Primavera d Analyse des Risques d Oracle permet d atteindre ces objectifs ; cette solution fournit aux entreprises les moyens de modéliser les risques et d analyser les impacts de mitigation sur les coûts et les plannings, tout en considérant les incertitudes au niveau de la gestion des projets et des portefeuilles. Introduction Tous les projets sont sujets à risques, quel que soit le secteur industriel. La réussite d un projet ne dépend pas seulement de la qualité de son plan précisant l étendue des travaux requis pour le mener à bien, mais aussi de la relation «gagnant-gagnant» établie avec les entrepreneurs qui sont en partie responsables des résultats. Les entrepreneurs généraux (ou «maîtres d œuvre») et les sous-traitants doivent réaliser une évaluation formelle des risques afin que l impact des événements potentiels puisse être compris et que des réponses appropriées puissent être planifiées. 1

3 L incertitude dans la gestion de projet Gérer un projet comporte toujours des risques et le taux de succès d un projet peut-être faible. Pour garantir la réussite d un projet, les planificateurs et responsables de planning détaillent les activités et les «produits» à livrer en réalisant un planning minutieux ; ils élaborent aussi des plans pertinents et définissent les flux de trésorerie. Cependant, le facteur le plus important est souvent omis lors de la planification d un projet : l incertitude. Dans tout projet, l incertitude peut annihiler le meilleur plan qui soit. Dans le domaine de la gestion de projet, l incertitude est sans doute l aspect le plus négligé, aussi bien lors de la phase de planification que d exécution. Un programme formel de gestion des risques doit être déployé, non seulement pour supprimer les incertitudes des projets, mais aussi pour comprendre l impact d événements potentiels et planifier les réponses appropriées. Grâce à la gestion des risques, les planificateurs comprennent et acceptent des risques calculés afin de ne pas laisser de place au hasard. La gestion des risques est fréquemment considérée à des niveaux préalables à l analyse de projet au niveau de l analyse du portefeuille par exemple, afin d identifier les projets qui sont viables pour l entreprise. Une fois la phase d initiation du projet achevée, une gestion formelle et minimale des risques est déployée. C est la raison pour laquelle de nombreux plans détaillés sont abandonnés. Si l évaluation des risques est effectuée aux niveaux de l estimation de l appel d offres et de l élaboration du devis, de nombreuses incertitudes peuvent déjà être annihilées au sein du projet et de meilleurs rapports peuvent être établis avec les entrepreneurs. Le risque dans le rapport entreprise/entrepreneur Entrer en relation avec un entrepreneur a pour objectif d utiliser des capacités additionnelles qui ne sont pas disponibles en interne, selon un prix mutuellement avantageux. Par exemple, les entreprises définissent de tels accords si elles n ont pas les ressources suffisantes ou si elles doivent faire appel à des compétences de spécialistes. Elles peuvent aussi vouloir déléguer certaines responsabilités ou l exposition des risques en partageant les travaux avec une tierce partie. Comme l entrepreneur assume certains risques, il est essentiel de déterminer le degré du risque qui est transféré et d évaluer le risque qui est pris en faisant appel à celui-ci. Cet entrepreneur peut faire face à une contrainte critique de ressources de l entreprise ; mais si les travaux requis ne sont pas achevés conformément à la qualité attendue, le bénéfice du transfert des travaux peut en être fortement réduit. De manière similaire, l entrepreneur doit aussi parfaitement comprendre l étendue des travaux et le planning de livraison lors de l acceptation du contrat. Les attentes des deux parties doivent être bien établies et mutuellement convenues. Utiliser des techniques formelles de gestion des risques réduit d ores et déjà les incertitudes au regard de ces attentes. Tout comme la responsabilité, le risque est reporté au niveau inférieur. Dans tout projet, l entrepreneur général a pour responsabilité de livrer au client un produit ou un service conforme aux spécifications établies en termes de délai, de coût et de qualité. Si une partie de ces travaux est à nouveau sous-traitée, certains risques associés sont alors transférés au sous-traitant même si le risque global incombe à l entrepreneur général. Cet «effet de cascade», illustré sur la Figure 1, distribue la responsabilité à travers de multiples intervenants, mais le degré total du risque au sein du projet est toujours le même, voire plus grand. Malheureusement, le risque peut réellement augmenter avec des incertitudes additionnelles, générées par le sous-traitant. 2

4 Figure 1. L effet de cascade répartit la responsabilité des risques à travers de multiples parties. Le propriétaire du projet conserve la plupart des risques mais en partage certains avec l entrepreneur général et les sous-traitants. Le point de vue de l entrepreneur vis-à-vis de la sous-traitance Du point de vue de l entrepreneur général, les aspects les plus importants en matière de sous-traitance sont la définition et le suivi des objectifs et des étapes de production d un sous-traitant. Dans le cadre d un programme formel de gestion des risques, le planning d un sous-traitant est en fait un plan d analyse des risques qui a été ajusté selon le degré de risque présent dans l étendue des travaux. Si les travaux sous-traités comportent un risque élevé, le planning de base est modifié en conséquence, alors que le planning «incitatif» peut rester conforme à l original. Ceci a pour objectif de protéger l entrepreneur des dépassements de coûts et de délais encourus par le sous-traitant, tout en motivant ce dernier à respecter ses engagements dans les tâches à haut risque. Communément appelés «probabilistes», de tels plannings sont basés sur un facteur de confiance. Un entrepreneur peut lancer un appel d offres en utilisant un planning P50, tout en offrant des bonus pour mener à bien un planning P20 c est-à-dire qu il soumet un planning initial qui a 50% de chance d être réalisé dans les délais et qu il incite le sous-traitant à tenir un planning plus optimiste qui n a que 20% de chance de se réaliser dans les délais. 3

5 La Figure 2 montre un histogramme typique de risque lié au coût, prévoyant 47% de chance de réaliser le projet dans le budget imparti. À partir de celui-ci, des plannings détaillés P50 et P20 peuvent être définis pour être appliqués dans la situation décrite ci-dessus (cf. Figure 3). Figure 2. L histogramme de risque lié au coût constitue la base d un planning probabiliste tel qu il est montré dans la Figure 3. Figure 3. Des plannings détaillés P20 et P50 sont calculés à partir de l histogramme de risque lié au coût illustré dans la Figure 2. Ces plannings probabilistes peuvent conduire à une analyse de contingence. 4

6 Les plannings probabilistes peuvent aussi servir de base pour le calcul des contingences. Il s agit d une réserve budgétaire, plus généralement d une somme forfaitaire, allouée pour couvrir les risques et évaluer l impact de l incertitude engendrant une modification du planning initial. Cette réserve représente l écart entre le coût lié au planning déterministe et le coût lié à un planning P80 par exemple. Si le coût lié au planning déterministe est estimé à 2,5 millions d euros et que le coût lié au planning P80 est évalué à 2,8 millions d euros, il faut alors prévoir une réserve de 300,000 euros pour s assurer de la réalisation du planning P80, indépendamment des risques éventuels. Le point de vue du sous-traitant vis-à-vis du contrat Du point de vue du sous-traitant, savoir s il est en mesure de réaliser le travail dans les délais pour déterminer si l affaire sera profitable ou non est primordial. Face à un appel d offres, l analyse des risques peut être un facteur décisif pour le sous-traitant. Souvent, une analyse des risques contraint le sous-traitant à augmenter le montant de son offre, tout en lui permettant de justifier cette augmentation. Les offres qui sont soutenues par de telles analyses sont souvent gagnantes, même si le montant en est plus élevé. De plus, il est indispensable de pouvoir déterminer si le planning proposé est réaliste ou non pour négocier les bonus et primes éventuels. Les bonus les plus attractifs perdent leur intérêt si les objectifs ne sont pas réalisables. Si le planning n est pas réaliste, l identification des tâches qui comportent le niveau de risque le plus élevé se révèle alors très utile car elle facilite la prise de décision et apporte des arguments pour la négociation. La Figure 4 montre un diagramme Tornado identifiant les facteurs clés des risques dans le planning. Dans cet exemple, du point de vue du sous-traitant, c est la tâche A140 assignée à l entrepreneur général qui comporte le risque le plus élevé, et non pas les tâches qui relèvent de sa propre activité. De ce fait, ce facteur de risque ne représente pas en soi un souci majeur pour le sous-traitant ; mais la présence d une clause dans le contrat exigeant que l entrepreneur général réalise avec succès la tâche A140 est dans l intérêt du sous-traitant. 5

7 Figure 4. Les facteurs clés des risques dans le planning sont identifiés dans le diagramme Tornado. Un diagramme Tornado permet d identifier les facteurs majeurs des risques dans un projet. Si la gestion des risques n incombe pas au contrôle du sous-traitant, il est alors utile d inclure dans le contrat une clause limitant la responsabilité du sous-traitant dans le cas où ces risques se présenteraient. La Solution Primavera d Analyse des Risques Lors de la création et de l évaluation d appels d offres, la solution Primavera d Oracle peut aider à évaluer les niveaux de risque et contribuer à augmenter la transparence entre les partenaires contractuels. Cette solution analyse le cycle de vie global des risques liés aux coûts et aux plannings. Elle offre les moyens de déterminer des niveaux de confiance pour mener à bien les projets, grâce à des techniques identifiant les contingences et élaborant des plans de réponse aux risques. De plus, cette solution fournit une vision objective des conséquences engendrées par les incertitudes des plannings et des coûts, et analyse l efficacité du coût des plans de réponse aux risques. Cette double fonctionnalité constitue la base d une «planification adaptée aux risques» qui peut vous aider à construire une relation gagnant-gagnant avec vos entrepreneurs et vos clients. Conclusion Qu il s agisse de l entrepreneur ou du sous-traitant, tous deux courent des risques, et de ce fait, il est essentiel que les deux parties effectuent une analyse formelle des risques. Comprendre les risques encourus et gérer des plans de réponse adaptés et basés sur la prévention, la mitigation et l allocation de provisions sont des gages de succès. Cependant, l application d une trop grande mitigation des risques peut générer autant de pertes que l absence totale de prise en compte des risques. Mais une solution performante d analyse des risques, telle que la solution Primavera d Oracle, contribuera à établir une véritable relation gagnant-gagnant entre l entrepreneur et le sous-traitant. 6

8 Oracle is commited to developing practices and products that help protect the environment Gérer avec succès les risques des contrats pour établir une relation «gagnant-gagnant» Juin 2009 Oracle France 15, boulevard Charles de Gaulle Colombes cedex Tél : Copyright 2009, Oracle et/ou ses filiales. Tous droits réservés. Publié aux U.S.A. Ce document est un support d information et le contenu peut en être modifié à tout moment. Ce document n est pas garanti sans erreur ; il n est pas l objet d une quelconque garantie tacite ou expresse notamment de qualité ou d adaptation à un usage particulier. Nous déclinons toute responsabilité en ce qui concerne ce document non contractuel. Ce document ne peut en aucun cas être reproduit ou transmis sous quelque forme que ce soit, sans une autorisation écrite. Oracle est une marque déposée par Oracle Corporation et/ou ses filiales. Toutes les autres marques mentionnées dans ce document sont les marques commerciales de leurs propriétaires respectifs. 0109

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