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1 åçîéãäêé=ommp Guide méthodologique o Ñ êéåíáéä=çì=åüéñ=çé=éêçàéí= a ã~êåüé=èì~äáí =ÇÉë=éêçàÉíë=êçìíáÉêë==

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3 Guide méthodologique o Ñ êéåíáéä=çì=åüéñ=çé=éêçàéí= a ã~êåüé=èì~äáí =ÇÉë=éêçàÉíë=êçìíáÉêë== Collection les outils Document édité par le Setra dans la collection «les outils». Cette collection regroupe les guides, logiciels, supports pédagogique, catalogue, données documentaires et annuaires.

4 Référentiel du Chef de projet Démarche qualité des projets routiers Guide méthodologique Ce guide a été élaboré par un groupe de travail composé de : Christine Bouchet, (Sétra) CETE du Sud-Ouest Philippe de Camaret, (CETE de l'est) DDE 06 Thierry Decot, CETE Méditerranée Jean-pierre Edert, CETE de Lyon Jean-pierre Félix, CETE Normandie-Centre Philippe Kreiss, CETE de Lyon Sylvie Rambeau, Sétra Serge Villette, CETE de l'ouest La rédaction finale a été assurée par : Sylvie Rambeau, Sétra Serge Villette, CETE de l'ouest Collection «les outils» Sétra 4 Novembre 2003

5 Référentiel du Chef de projet Démarche qualité des projets routiers Guide méthodologique Sommaire Introduction... 7 Enjeux et objectifs d'une démarche qualité sur les études de projet routier :...7 Qu'est ce que le référentiel du chef de projet?...8 Chapitre 1 - Caractéristiques de la démarche... 9 Un mode de management par projet...11 Qu'est ce qu'un projet?...11 Qu'est ce que le management de projet?...12 Comment croiser le management par projet et le management hiérarchique des structures?...13 Une démarche qualité en sept points...13 L'écoute du client...13 La clarification des rôles et responsabilités des acteurs...14 La description du processus...16 L'organisation du pilotage...16 La maîtrise des risques...16 La traçabilité (gestion documentaire)...16 L'amélioration continue...16 Chapitre 2 - Description des processus et procédures nécessaires à la conduite de projet Traiter la demande...22 Faire le point des études préalables et préciser les attentes du RDO...23 Préparer une proposition technique et financière...24 Organiser la mission...27 Structurer l'équipe projet et son fonctionnement...28 Initier la procédure...31 Assurer le pilotage...33 Réceptionner les livrables et les études Vérifier l'application du Plan d'assurance Qualité...35 Dialoguer avec le Responsable d'opération...36 Dresser le bilan de la prestation...38 Capitaliser l'expérience...39 Annexe 1 - Points de repères sur l'approche processus Eléments de méthode et de vocabulaire...41 Modes de représentation...41 Les 12 questions à se poser pour rédiger une procédure...42 Annexe 2 - Glossaire...43 Annexe 3 - Référentiels techniques et outils...49 Collection «les outils» Sétra 5 Novembre 2003

6 Page laissée blanche intentionnellement Collection «les outils» Sétra 6 Novembre 2003

7 Introduction La mise en œuvre d une démarche qualité sur les projets routiers, à décliner dans un premier temps sur les études amont à la D.U.P., a été identifiée comme l une des principales actions à engager dans le domaine de la conception des infrastructures par le réseau technique à l'issue des réflexions sur sa stratégie d évolution. Enjeux et objectifs d'une démarche qualité sur les études de projet routier : La réalisation des études amont de projet routier est une activité importante des CETE, qu'ils interviennent directement pour le maître d'ouvrage ou en qualité de prestataire, et sur laquelle ils ont acquis une large expérience. Les études amont mobilisent des compétences diverses et nécessitent des niveaux d'expertise de plus en plus élevés dans différents domaines (conception, environnement, sécurité, socio-économie, trafic, etc.) qu'il faut coordonner. Plusieurs facteurs ont fait évoluer le contexte dans lequel elles sont réalisées : Des facteurs externes : Une volonté politique forte de l'administration d'améliorer la qualité des projets d'infrastructure et de pouvoir en rendre compte. Un public plus exigeant, notamment en termes d'information et de participation au processus de décision, mieux informé et ayant des attentes différentes (sociales, économiques et environnementales) vis-à-vis des projets d'infrastructures. Une nouvelle répartition des rôles au sein de la maîtrise d'ouvrage et des acteurs externes (élus, associations). De nouveaux partenaires et cofinanceurs ayant des exigences propres. Le développement de la concurrence. Des facteurs internes : La volonté de mettre en place des politiques qualité dans les CETE. Le renouvellement du personnel en place. La difficulté accrue de renouveler les compétences à niveau équivalent. Partant de ce constat, l'atelier "conception des infrastructures" a identifié les axes de progrès d'une politique qualité à mettre en œuvre sur ce domaine : s'orienter clairement vers la satisfaction du client et des partenaires et se mettre en mesure de répondre à leurs exigences qualité : fiabilité, cohérence, maîtrise des délais, réactivité ; garantir un niveau élevé et constant de qualité des études de projet routier, en prenant en compte les contraintes du contexte externe (nature et complexité du projet, exigences du maître d'ouvrage) ou interne (compétences, disponibilités des ressources, organisation du service) ; homogénéiser le mode de conduite des projets en interne et rationaliser la gestion des ressources ; gérer le problème du renouvellement des compétences en valorisant la fonction de chef de projet et en organisant un système de capitalisation des connaissances et expériences ; promouvoir l'image de qualité, de compétence et de fiabilité du réseau technique. Collection «les outils» Sétra 7 Novembre 2003

8 Et à conclure que, dans un premier temps, la mise en oeuvre d'un référentiel du chef de projet en CETE, conçu sur la base de l'expérience accumulée au sein du réseau technique, participerait à la réalisation de tous ces objectifs. L'élaboration du référentiel a été réalisée par un groupe de travail animé par le Sétra, composé de chefs de division ou de département des CETE et de chefs de projet expérimentés, et placé sous le pilotage de l'atelier stratégique conception des infrastructures agissant comme instance de validation. Il constitue une première étape, appliquée aux études de projets routiers, dans le cadre d'une démarche qualité plus globale à mettre en oeuvre dans les CETE. Qu'est ce que le référentiel du chef de projet? Le référentiel a pour ambition d'être un document d'aide au chef de projet, à tous les membres de l'équipe projet et à leur hiérarchie (toute personne ayant autorité pour engager l'organisme, prendre les décisions sur l'affectation des moyens et à laquelle le chef de projet et les membres de l'équipe projet rendent compte de leur activité), pour mettre en œuvre une démarche de conduite de projet organisée, cohérente et collective et s'améliorer en continu. Il décrit un mode d'organisation, positionne les différents acteurs intervenant sur le projet, clarifie les rôles et les missions de chacun, détaille les processus et procédures liés à la conduite et à la réalisation du projet, propose des outils opérationnels, mais a aussi vocation à traiter des aspects humains et des compétences nécessaires. C'est aussi un support de capitalisation des expériences et un outil de transfert de connaissance et d'expertise. Il participe au développement d'une culture commune au sein du réseau technique, et peut par conséquent aider au management et au renouvellement des compétences. En mettant l'accent sur le rôle de manager du chef de projet et sur sa qualité principale d'ensemblier, il participe à la valorisation et à la reconnaissance de la fonction. Son champ d'application privilégié et pour lequel il a été conçu à l'origine est celui des études de projets routiers (en phase amont à la Déclaration d'utilité Publique), nécessitant une coordination d'ensemble et réalisées par les CETE en qualité de prestataire du maître d'ouvrage. Le choix d'inscrire la réflexion dans une relation client prestataire a été fait dans un souci de clarification des rôles et parce que ce mode d'intervention devient le plus fréquent. Les principes qu'il énonce, l'organisation et les outils qu'il propose sont toutefois transposables à d'autres types d'études dès lors qu'une structure de projet associant diverses natures de compétence mérite d'être mise en place. Le référentiel est adaptable en fonction des natures de projet ou des types de structures, sa mise en œuvre peut être partielle ou totale. Il est évolutif, sa mise en application et l'échange d'expériences au sein du réseau participeront à son enrichissement progressif. Collection «les outils» Sétra 8 Novembre 2003

9 Chapitre 1 Caractéristiques de la démarche Collection «les outils» Sétra 9 Novembre 2003

10 Page laissée blanche intentionnellement Collection «les outils» Sétra 10 Novembre 2003

11 Le référentiel est le produit de la combinaison d'une démarche de conduite de projet et d'une démarche qualité. Un mode de management par projet Le référentiel suppose la mise en place d'une organisation par projet et s'appuie sur les concepts et méthodes de ce mode de management. Qu'est ce qu'un projet? Un projet est un "processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources et de performances attendues". Quelle que soit la nature du résultat à atteindre, un projet se caractérise toujours par : la fixation d'objectifs précis, cohérents et mesurables dans le but de satisfaire à une demande ou à un besoin exprimé ou potentiel ; une période de temps limitée, définie avant son lancement par un début et une fin ; un caractère d'unicité et de non répétitivité ; une novation plus ou moins grande, nécessitant un travail d'analyse spécifique ; la mobilisation de ressources, de moyens et de compétences multidisciplinaires sur une période plus ou moins longue. C'est aussi : un ensemble organisé d'activités pour parvenir à ces objectifs ; des dates de début et de fin pour chacune de celles-ci ; une organisation humaine spécifique et temporaire associant l'ensemble des compétences nécessaires à la réalisation des objectifs et s'intégrant dans les structures ; un coût prévisionnel et des gains attendus. Ces généralités énoncées, il faut s'interroger sur le périmètre d'application de ce référentiel et sur son adaptabilité au type de structure et à la nature des prestations à réaliser. De nombreuses prestations d'études réalisées par les CETE peuvent répondre à cette définition générale, sans pour cela nécessiter la mise en place d'une organisation en mode projet, ni l'application intégrale de ce référentiel. Les critères principaux à prendre en compte pour cela sont : la transversalité, plusieurs unités du CETE sont impliquées ; l'importance des interdépendances entre les activités ou la complexité des interfaces ; le caractère tendu du planning ; des contraintes fortes en matière de gestion des ressources et des compétences ; l'importance des enjeux internes ou externes ; la complexité de la commande ou la sensibilité politique du contexte extérieur ; la nécessité de mettre en place un "guichet unique" vis-à-vis du maître d'ouvrage, La liste n'est pas exhaustive car chacun pourra se déterminer sur les caractéristiques qui feront que la mise en place de cette organisation sera un atout vis-à-vis du "client", un moyen de maîtriser les risques ou une garantie du succès de l'opération. Collection «les outils» Sétra 11 Novembre 2003

12 Qu'est ce que le management de projet? Manager un projet c'est travailler de façon équilibrée sur trois dimensions : La dimension technique, c'est-à-dire : les concepts techniques ; les systèmes d'information ; les méthodes et les outils de gestion de projet. L'organisation, qui va permettre d'atteindre les objectifs et qui précise : les rôles et responsabilités de chacun des acteurs ; le processus, les procédures ; les types d'organisation de projet ; les flux et fréquences des informations ; le système de décision et de "reporting". La dimension humaine ou culturelle, qui comprend tout ce qui va permettre aux acteurs de s'approprier les méthodes de travail nécessaires au mode de fonctionnement en projet : les valeurs et le comportement : transparence (rendre visible aux autres acteurs ce que l'on fait et où on en est afin qu'ils puissent eux-mêmes réaliser efficacement leur travail), partage de l'information, engagement (sur des résultats, des délais et des dates), esprit d'équipe ; la communication dans le projet mais aussi autour du projet pour le faire connaître ; les éléments de motivation et de cohésion de l'équipe ; la volonté et le soutien de la hiérarchie. Des trois dimensions, c'est certainement la dernière qui présente le plus de difficultés et qui nécessite le plus d'expérience. C'est aussi celle qui va permettre de faire "vivre" le projet et conduire à sa réussite. Elle est incontournable et, au contraire des deux autres, non modulable. Si sur les aspects techniques ou organisationnels, il est possible d'aller plus ou moins loin en termes de formalisation ou plus ou moins vite, sur les aspects humains il est impossible de transiger. Le management de projet recouvre deux fonctions distinctes et complémentaires : la direction de projet et la gestion de projet. La mission de la direction de projet est d'assurer le bon déroulement de celui-ci et sa réussite finale. C'est la fonction dans laquelle sont prises les décisions tant sur les aspects techniques, que sur l'allocation des ressources et des moyens. Elle définit et met en place une organisation spécifique limitée à la durée de vie du projet, elle coordonne les actions, s'assure de l'application des règles établies, les adapte en cas de nécessité, veille au respect des engagements réciproques et à l'adéquation permanente des objectifs, de l'organisation et des ressources humaines et matérielles aux besoins. Elle assure la communication à tous les niveaux. Elle est assurée par la hiérarchie et peut faire l'objet d'une délégation formalisée au chef de projet plus ou moins étendue selon le projet, son contexte et le profil des acteurs. La gestion de projet apporte à la direction du projet les informations nécessaires au pilotage et en assure la fiabilité et la pertinence. Elle consiste à anticiper le plus en amont possible les risques encourus et à prévoir les dispositions nécessaires pour les maîtriser. Elle comprend l'identification des tâches, la définition de leur enchaînement et l'élaboration du calendrier du projet, elle établit également la planification des coûts, la budgétisation et l'allocation des ressources et comprend bien sûr le pilotage et l'évaluation. C'est le cœur de la fonction du chef de projet. Collection «les outils» Sétra 12 Novembre 2003

13 Comment croiser le management par projet et le management hiérarchique des structures? La mise en place d'une organisation par projet n'est pas neutre en terme de management des structures. Elle a des conséquences entre autres sur les processus d'affectation des ressources et de gestion des priorités ; elle impose le respect d'une discipline collective pour garantir l'efficacité du système. Loin de s'opposer, les deux modes de management par projet et hiérarchique doivent s'articuler et se compléter, et la hiérarchie joue un rôle déterminant dans ce domaine. Un projet n'est qu'une organisation temporaire, il n'est jamais seul ni indépendant. S'il a ses propres objectifs à atteindre, il participe aussi à la réussite globale de l'ensemble de la structure et par conséquent à celle des autres projets. Le chef de projet doit donc se conformer à une stratégie, reconnaître la primauté des intérêts collectifs sur ses intérêts propres et respecter des contraintes et des règles communes comme le partage équitable et à bon escient des ressources. Un projet a besoin pour fonctionner de ressources, et en particulier d'une équipe projet. La constitution de cette équipe est le produit d'une négociation entre le chef de projet et la hiérarchie. Elle suppose d'une part, d'avoir identifié les compétences nécessaires et évalué les charges correspondantes et d'autre part, une connaissance précise des disponibilités et des plans de charge des personnes concernées. Le résultat de cette négociation est bien sûr la désignation et l'affectation des personnes sur le projet, mais c'est surtout un engagement réciproque à ce que ces ressources soient en permanence proportionnées aux besoins et à ce qu'elles soient "bien" utilisées conformément à la planification faite. Ceci nécessite que la hiérarchie ait une bonne visibilité sur les projets en cours, sur la disponibilité des moyens et leur affectation aux différents projets ou activités, sur les plans de charge des personnels et que le chef de projet évalue et gère ses ressources avec rigueur. La hiérarchie assure le pilotage stratégique des projets; elle gère les priorités entre projets mais aussi au quotidien entre activités (parfois critiques) de projets différents à un moment donné. Cela nécessite des arbitrages, en particulier lorsque ces priorités évoluent sous l'effet du contexte ou des orientations stratégiques. La mise en place d'un dispositif de hiérarchisation consensuelle des projets et de concertation permanente permet d'assurer une régulation efficace et surtout d'anticiper sur les problèmes de partage des ressources entre les projets. L'équilibre et la cohérence d'ensemble nécessitent donc une planification globale des besoins en ressources humaines et des activités (y compris celles qui ne sont pas gérées dans le cadre d'une démarche projet) ainsi qu'un système de régulation pour la gestion des priorités. Ils reposent sur une bonne communication autour des projets et de leur avancement, et sur une coopération étroite entre le chef de projet et sa hiérarchie tout au long de la réalisation du projet. Ils supposent également de la transparence de part et d'autre sur les objectifs, les priorités et les modes d'arbitrage ainsi que sur l'utilisation des ressources. Une démarche qualité en sept points Le référentiel est la concrétisation d'une démarche qualité, il traduit de façon pratique et factuelle la prise en compte des sept points clés d'un plan qualité (inspirés de la norme ISO 9001, version 2000) : l'écoute du client ; la clarification des rôles et responsabilités des acteurs ; la description du processus ; l'organisation du pilotage ; la maîtrise des risques ; la traçabilité ; l'amélioration continue. L'écoute du client L'écoute client est avant tout une volonté affichée et partagée par tous, c'est une aussi une attitude concrétisée par des actions qui vont du recueil et de la prise en compte des besoins à l'évaluation de la satisfaction. Collection «les outils» Sétra 13 Novembre 2003

14 Le référentiel propose une démarche rigoureuse d'élaboration de la proposition et de formalisation de la commande, fondée sur une analyse fine de la demande et des besoins du client, et sur l'explicitation des résultats attendus en terme de contenu technique, de performance et de délais. Différentes modalités pratiques (revues de projet, planification de jalons, procédure de validation) permettent de mettre en place des relations organisées et un dialogue permanent entre la maîtrise d'ouvrage et la conduite du projet, pour s'assurer de la bonne exécution de la commande, prendre en compte ses éventuelles évolutions. Il prévoit en phase finale la réalisation d'un bilan de l'opération centré sur l'évaluation de la satisfaction du client. Les dispositions prévues par le référentiel sont parfaitement intégrables aux démarches globales d'écoute ou de mesure de la satisfaction mises en œuvre dans les services. La clarification des rôles et responsabilités des acteurs Il est particulièrement important pour la réussite d'un projet de définir les sphères d'autorité et de préciser qui fait quoi, pour que chacun sache bien comment se situer par rapport aux autres et quelles sont ses responsabilités. Le référentiel, bien que centré sur la fonction de chef de projet, clarifie les relations entre celui-ci et les différents acteurs intervenant sur le projet : responsable d'opération (maître d'ouvrage), hiérarchie, membres de l'équipe projet, il positionne chacun dans son rôle et répartit les responsabilités. Même s'il crée une autorité fonctionnelle qui se superpose à l'autorité hiérarchique, il permet de croiser le management de projet et le management de structure. Le Responsable d'opération C'est le correspondant du chef de projet du côté de la maîtrise d'ouvrage. Désigné par le maître d'ouvrage délégué ou opérationnel, en général le DDE ou le DRE, il élabore le programme de l'opération, rédige les cahiers des charges, pilote les prestataires, et réceptionne les études. Dès lors qu'il accepte la proposition du CETE il fixe la cible à atteindre, valide les objectifs et l'organisation. Pourtant pendant la réalisation du projet des évènements plus ou moins prévisibles peuvent inciter à modifier les objectifs et cette décision lui revient. Le Responsable d'opération, au sein de la maîtrise d'ouvrage, joue donc un rôle important tout au long de la vie du projet : il instruit et valide la proposition, il formalise la commande ; il assure une veille permanente autour du projet pour détecter à l'avance les événements susceptibles de faire évoluer la commande ; il en informe le chef de projet suffisamment tôt ; il valide les productions intermédiaires ; il réceptionne le produit final et participe à l'évaluation du projet et à l'amélioration des pratiques. La mise en place d'une relation permanente entre le Responsable d'opération et le chef de projet est une condition indispensable à la réussite du projet. La hiérarchie C'est le collectif constitué par le Directeur du CETE et l'ensemble des chefs de division et de département, c'est à dire toutes les personnes qui devront prendre des décisions en terme d'opportunité, de priorités, d'organisation et de moyens. Leur intervention est indispensable parce que c'est à eux qu'il appartient globalement : de décliner la stratégie du service au travers des projets ou des activités qu'ils contrôlent ; d'arbitrer sur les choix d'intervention et de fixer les priorités conformément aux enjeux stratégiques ; d'optimiser le partage des ressources et des compétences entre tous les projets ou activités qui les sollicitent ; d'organiser les conditions du "reporting" et le suivi des différents projets ou activités du service. Collection «les outils» Sétra 14 Novembre 2003

15 Il revient à la personne qui va assurer la direction du projet (à déterminer selon le niveau des arbitrages à faire, le plus souvent chef de département ou de division), dans le cadre d'une délégation formalisée avec le chef de projet : de se saisir de la demande et de juger objectivement de sa recevabilité ; de trouver et de mettre en place la personne la plus apte à tenir le rôle de chef de projet en fonction des spécificités de l'action à réaliser ; de lui fixer des objectifs clairs et de lui déléguer formellement des responsabilités ; de lui réserver les ressources humaines et financières qui permettront d'atteindre les objectifs ; d'établir une communication efficace avec le chef de projet pour connaître l'avancement de son travail et l'aider à piloter ; de prendre les décisions stratégiques notamment sur les réorientations en cours de réalisation ; de valider et de transmettre les produits du projet après en avoir vérifié la conformité aux spécifications initiales ; d'analyser le bilan de l'opération terminée et d'en tirer les enseignements sur les pratiques à reproduire ou à éviter par la suite. Si le projet nécessite l'intervention d'autres unités, il lui appartient d'en solliciter les responsables, de s'assurer de la mise à disposition effective des moyens humains nécessaires et d'organiser éventuellement un pilotage conjoint. Le chef de projet Le référentiel met en valeur la qualité d'ensemblier et de coordonnateur du chef de projet. Il est responsable de la cohérence et la qualité technique du résultat final autant que de l'atteinte des objectifs de la commande et exerce un contrôle extérieur sur les productions intermédiaires. Ses responsabilités étant d'ordre fonctionnel, opérationnel et relationnel, il doit être capable de maîtriser les aspects techniques, de mettre en place et d'animer une équipe, d'organiser le travail, de piloter le projet, d'assurer la communication et de négocier avec ses partenaires. Les moyens dont il dispose sont sa capacité à mobiliser les autres, à anticiper, à prendre du recul et à adapter son mode de management au contexte. Pour cela il doit savoir écouter, convaincre et fédérer, mais aussi repérer et lever les ambiguïtés, gérer les conflits, entretenir les relations entre les différents acteurs du projet et les faire participer. Plus le projet est complexe plus les compétences en matière de management d'équipe et d'organisation en projet doivent être élevées. Celles-ci s'acquièrent par la pratique mais aussi au moyen de la formation, de l'accompagnement et de l'échange d'expériences. Une démarche en réseau qui permet de générer les échanges grâce à des relations privilégiées entre ses membres et à la réalisation d'outils et de supports communs comme le référentiel, contribue à l'amélioration des compétences. Le chef de projet "idéal" n'existe pas, mais les qualités requises peuvent toutefois être rassemblées à travers l'équipe projet. Déléguer une partie de la gestion de projet à l'équipe peut d'ailleurs être un élément de mobilisation et de motivation de celle-ci, les membres se sentant liés au projet au delà de leur simple prestation technique. Il est aussi possible d'envisager des systèmes de tutorat pour épauler, assister et former un chef de projet moins expérimenté. Les membres de l'équipe projet Ce sont toutes les personnes dont les compétences sont nécessaires à la réalisation du projet et qui constituent sa force de travail en produisant notamment les études par domaine technique, qu'elles appartiennent ou non à la Direction ou au Département dont dépend le projet. Désignées par leur hiérarchie sur proposition du chef de projet, elles se voir affecter des tâches à réaliser ainsi que des objectifs à atteindre en termes de production et de délais. Certaines fonctions de gestion de projet peuvent aussi leur être déléguées. La notion d'interlocuteur des unités techniques a été introduite dans le référentiel pour garantir dès l'origine du projet une bonne coordination des équipes. Ces personnes participent à l'élaboration de la proposition avant que l'équipe projet ne soit constituée. Elles assurent si nécessaire dans leur unité un rôle de coordonnateur. Désignées au sein des unités techniques pour être les correspondants privilégiés du chef de projet, elles doivent être capable d'identifier et de dimensionner les études techniques nécessaires, ainsi que les compétences et les moyens correspondants et d'assurer le contrôle interne sur les productions intermédiaires. Collection «les outils» Sétra 15 Novembre 2003

16 La description du processus L'approche processus a été retenue pour décrire l'organisation mise en place, l'enchaînement des activités, les rôles de chacun des acteurs, les produits d'entrée et de sortie à chaque étape et les interfaces. Pour ne pas alourdir inutilement le référentiel, une analyse des risques a permis d'identifier le niveau de détail à atteindre dans la description des processus, procédures et instructions. Le processus étudié " Management du projet " comprend 4 procédures : élaborer la proposition ; organiser la production ; piloter la production ; clore la prestation. L'organisation du pilotage Le référentiel propose un système de pilotage et de suivi du projet détaillé dans une procédure spécifique, qui décrit les activités à réaliser par le chef de projet, les mécanismes d'alerte qui vont lui permettre d'anticiper, et les outils de régulation et de contrôle qu'il peut utiliser. La maîtrise des risques Le référentiel est en lui même le produit d'une analyse des risques fondée sur l'expérience des CETE de ce type de projet. Les principaux facteurs de "non conformité" par rapport aux attentes du client ont été identifiés et des mesures de prévention sont proposées comme par exemple : une définition précise de la commande et des objectifs à partir d'une analyse fine de la demande et des besoins ; un système de contractualisation et de formalisation des délégations ; un système d'information et des outils permettant l'anticipation et la mise sous contrôle de l'ensemble du processus de production (en termes de délais, de qualité technique, de conformité aux normes et règles de l'art et de cohérence) ; un ensemble de dispositions pratiques visant à maintenir des relations permanentes avec le Responsable d'opération et à obtenir des validations intermédiaires aux étapes cruciales du projet. La traçabilité (gestion documentaire) Ce point, particulièrement important sur ce type de projet souvent complexe et de durée parfois longue, est traité au travers de documents qui formalisent les principales décisions et retracent les dates et étapes principales de la vie du projet. L'amélioration continue Le bilan et la capitalisation de l'expérience acquise au fil du projet font l'objet d'une procédure spécifique pour évaluer la satisfaction du client et l'organisation mise en place, vérifier l'atteinte des objectifs, identifier les points forts et les points faibles, les pratiques à reproduire ou à éviter dans le futur et les pistes d'amélioration. Le référentiel fournit la base nécessaire à la mise en œuvre d'une démarche qualité effective et efficace appliquée aux études de projets routiers. Il peut s'inscrire dans une démarche qualité globale s'appliquant à l'ensemble de la structure ou servir de levier et de point d'appui pour la mettre progressivement en place. Il pose des principes de base incontournables, qui constituent un tronc commun et qui sont transposables, comme par exemple : la clarification des rôles et des responsabilités notamment entre le chef de projet et sa hiérarchie ; la mise en place de délégations formalisées ; la rationalisation de la gestion des ressources et des compétences ; la contractualisation des relations avec la maîtrise d'ouvrage (responsable d'opération) ; Collection «les outils» Sétra 16 Novembre 2003

17 la nécessité de travailler sur la dimension culturelle et humaine du management de projet ; l'introduction de plus de professionnalisme dans les méthodes de travail et de plus de rigueur, d'anticipation, de transparence, de communication et de contrôle dans la gestion du projet et des activités ; la mise sous contrôle du processus et l'anticipation des risques. Il fait un certain nombre de propositions d'amélioration des pratiques et offre toute possibilité d'adaptation aux structures et aux projets notamment en matière de périmètre d'application, de répartition des rôles, de niveau de délégation, d'affinage des procédures et d'outillage. Il propose des outils qui peuvent être développés pour le domaine concerné ou repris des démarches globales. La mise en œuvre d'une telle démarche s'inscrit dans une évolution des modes d'organisation, qui nécessite un contexte favorable et qui prend du temps parce qu'elle bouleverse les habitudes et introduit de nouvelles pratiques. Elle ne peut être efficace sans l'engagement de la direction qui lui donne du sens ni sans l'adhésion et l'implication des différents acteurs. Ce dernier point vaut particulièrement pour la maîtrise d'ouvrage qu'il faut convaincre pour qu'elle s'implique et exerce bien son rôle. La mise en œuvre et l'évaluation du référentiel sur des cas pratiques permettront progressivement de le compléter et de l'améliorer mais surtout de convaincre, par l'exemplarité, de la valeur ajoutée d'une telle démarche. Collection «les outils» Sétra 17 Novembre 2003

18 Page laissée blanche intentionnellement Collection «les outils» Sétra 18 Novembre 2003

19 Chapitre 2 Description des processus et procédures nécessaires à la conduite de projet Collection «les outils» Sétra 19 Novembre 2003

20 Référentiel du Chef de projet Démarche qualité des projets routiers Guide méthodologique PRODUCTION D'UNE ÉTUDE DE PROJET ROUTIER RESPONSABLE D'OPERATION commande MAITRE D'OUVRAGE DELEGUE commande MAITRE D'OUVRAGE demande besoins et validations M ANAGEMENT CETE G ESTION ET COMPTABILITÉ MANAGEMENT DE PROJET commande, moyens, délégations, validations ELABORER LA PROPOSITION devis factures commande Q UALITÉ cadres et procédures ORGANISER LA PRODUCTION référentiels et méthodes E LABORATION DE LA DOCTRINE ET DES MÉTHODOLOGIES PILOTER LA D'ETUDES PRODUCTION CLORE LA PRESTATION études études P RESTATIONS EXTÉRIEURES conseils et avis P RODUCTION DES ÉTUDES SPÉCIFIQUES PAR DOMAINE TECHNIQUE C ONSEIL EXPERTISE STC C ONSEIL INTÉGRÉ IG Design by Qualigram Designer Légende PROCESSUS : (Niv. 1) PROCESSUS SOUS- PROCESSUS PROCEDURE information ENTITE EXTERNE Collection «les outils» Sétra 20 Novembre 2003

21 ELABORER LA PROPOSITION hiérarchie cete chef de projet R interlocuteurs des unités techniques RDO objectifs lettre de mission demande FAIRE LE POINT DES ETUDES PRÉALABLES TRAITER LA DEMANDE statuer sur la recevabilité de la demande et désigner un chef de projet et des interlocuteurs dans les unités concernées récupérer le dossier auprès du RDO et rechercher les études déjà réalisées au CETE PRECISER LES ATTENTES DU RDO R ÉUNION Réf. doc lettre de mission analyser ses besoins préciser les objectifs, les résultats à atteindre, les délais fixer les points de validation demande précisée R apprécier les études techniques nécessaires P R ÉUNION fiche valider l'opportunité et la faisabilité non Fin RDO accord sur la prise en charge du dossier décliner la demande par unités technique valider les prestations externes demandes spécifiques PREPARER UNE PROPOSITION TECHNIQUE ET FINANCIERE préciser les grandes étapes des études et les entrants sortants vérifier la disponibilité des équipes phaser les études, identifier les étapes, les jalons propositions des unités identifier prestations externes établir le planning de référence et l'estimation évaluer les délais et les coûts construire le scénario du projet Q valider et présenter la proposition proposition du CETE Fin projet de proposition du CETE R rédiger la proposition finale P Design by Qualigram Designer RDO Légende PROCEDURE: (Niv. 2) Instruction X R Instruction Collaborative MACRO- INSTRUCTION rôle Unité rôle externe Information Document Outil P ROC. AMONT P ROC. AVAL Début Fin Collection «les outils» Sétra 21 Novembre 2003

22 Traiter la demande Responsable Au sein de l'équipe de direction du CETE, le chef de département ou division a priori le plus concerné. Objet Prise de commande initiale Pré requis Sollicitation du maître d'ouvrage Objectifs Apprécier l'intérêt du CETE pour l'affaire : - vérifier l'adéquation à la stratégie du service - apprécier l'opportunité et évaluer les gains à en tirer Vérifier la faisabilité ou l'adéquation des ressources à mettre en œuvre : - identifier les unités a priori concernées - vérifier la capacité (compétences et disponibilités) des unités à contribuer - rechercher le chef de projet ayant le profil adapté à la demande Fixer les objectifs de la commande interne : - cadrer les attentes du maître d'ouvrage en terme de contenu de la prestation - traduire ces attentes en terme de résultats ou de valeurs à atteindre - (qualité, délais, coûts, ressources, satisfaction) Constituer l'équipe qui va donner suite à la demande et établir la proposition : - nommer le chef de projet - nommer des interlocuteurs dans les unités techniques concernées Résultats Lettre de mission du chef de projet Noms des interlocuteurs dans les unités techniques Objectifs spécifiques, mesurables, accessibles et temporels Points de vigilance Bien identifier les acteurs au niveau de la maîtrise d'ouvrage et leur rôle Veiller à la bonne compréhension des attentes du maître d'ouvrage S'assurer de la prise en compte des objectifs, de la charge et des échéances par la hiérarchie des unités concernées Documents à conserver Demande initiale (objet, date, interlocuteur) Lettre de mission du chef de projet Relevé de décision concernant la constitution de l'équipe Risques maîtrisés Incompréhension sur la nature et le contenu des attentes du maître d'ouvrage Engagement des unités sur des éléments non tenables Chef de projet n'ayant pas le profil adapté à la demande Délégation dans le traitement de la demande sans s'assurer qu'elle sera bien prise en charge ou sans s'être donné les moyens de le contrôler Collection «les outils» Sétra 22 Novembre 2003

23 Faire le point des études préalables et préciser les attentes du RDO Responsable Le chef de projet Objet Reconstitution de l'antériorité du dossier et explicitation des besoins (implicites, explicites, latents) et attentes Pré-requis Demande du maître d'ouvrage traduite en objectifs par la hiérarchie du CETE Chef de projet et interlocuteurs dans les unités techniques Objectifs Disposer d'une référence pour l'élaboration de la proposition : - récupérer les dossiers d'études antérieures auprès du RDO - retrouver les éventuelles études réalisées sur l'opération par le CETE - rechercher des propositions similaires faites par le CETE et les bilans correspondants Disposer des éléments d'information dont a besoin chaque unité technique pour établir sa proposition : - clarifier le contenu de la demande et ses implications - les reformuler en terme d'objectifs spécifiques, qualifiés et mesurables - définir les rendus - fixer les échéances principales et les points de validation Résultats Référentiel de départ (documents préalables, base de comparaison pour évaluation des charges et des coûts) Objectifs et missions répartis par unité technique Cahier des charges détaillé (expression des besoins du RDO) Base de dialogue avec le RDO Points de vigilance Obtenir des éléments précis de la part du RDO Eviter les interprétations, se référer toujours aux besoins du maître d'ouvrage Mode de réalisation Entretiens individuels entre le chef de projet et le RDO pour identifier ses besoins et attentes Réunions internes avec les interlocuteurs des unités techniques pour identifier leurs besoins d'information préalable Réunion collective avec le RDO pour faire le point de l'existant et valider les bases du cahier des charges Outils Check list des questions à poser aux RDO Documents à conserver Comptes-rendus de réunion Cahier des charges détaillé Risques maîtrisés Mauvaise connaissance du contexte de départ Incohérences par rapport aux décisions antérieures Mauvaise appréciation de la demande, des besoins et des attentes du RDO Incompréhension réciproque Collection «les outils» Sétra 23 Novembre 2003

24 Préparer une proposition technique et financière Responsables Le chef de projet assisté des interlocuteurs des unités techniques Objet Formalisation de l'offre Pré-requis Objectifs déclinés par domaine technique Cahier des charges détaillé Echéances principales Objectifs Elaborer dans chaque unité une proposition propre à satisfaire aux objectifs : - décrire les études techniques en terme de contenu - identifier les principaux entrants sortants et rendus à chaque étape - évaluer la charge de travail, les délais et le coût - vérifier la disponibilité des compétences nécessaires Identifier ce qui sera proposé d'être traité à l'extérieur ("sous traitance") - préciser la nature des prestations, les compétences nécessaires - définir les contraintes d'interface avec les prestations CETE Etablir une offre partagée en interne : - mettre en cohérence les propositions des unités (phasage, niveau de précision, concordance des hypothèses, coordination des interfaces, redondances ou lacunes) - "contractualiser" avec les unités (engagements réciproques) Etablir le scénario du projet : - présenter le déroulement général du projet - décrire l'articulation logique des principales phases - poser le planning de référence et fixer les principaux jalons (ou points d'arrêt). Pré programmer les interventions des unités (durée, importance, échéances) Obtenir les validations intermédiaires et définitive de la hiérarchie CETE : - validation sur l'opportunité et sur la mobilisation des ressources - accord des responsables de structure sur les propositions de leurs unités techniques avant envoi au RDO - validation du scénario Résultats Proposition technique et financière Précisions sur les limites de la prestation et sur ce qui devra être fait en externe (piloté ou non par le CETE) Scénario du projet Pré-programmation des interventions des unités Points de vigilance Veiller à la cohérence et à la coordination des propositions des unités (éviter les juxtapositions, ) S'assurer de l'engagement des unités à faire Se référer toujours aux besoins du maître d'ouvrage et à la stricte réalisation des objectifs. Modalités de réalisation Réunions au sein des unités techniques Réunions chef de projet et interlocuteurs des unités techniques Réunion de validation avec la hiérarchie CETE Documents à conserver Propositions techniques et financières des unités Proposition globale Scénario du projet Comptes-rendus de réunion Collection «les outils» Sétra 24 Novembre 2003

25 Risques maîtrisés Mauvaise proposition (disproportionnée, incohérente, non adaptée aux objectifs) Engagements non tenables, voir dangereux Absence d'implication des unités (responsabilités ou engagement non partagés) Collection «les outils» Sétra 25 Novembre 2003

26 ORGANISER LA PRODUCTION hiérarchie CETE R chef de projet équipe projet RDO élaborer la proposition ORGANISER LA MISSION désigner les membres de l'équipe projet organiser la revue de contrat constituer l'équipe projet affecter les ressources et les moyens établir les délégations du Chef de projet Réf. doc lettre de mission fixer les points de validation interne lettre de mission du chef de projet réunir l'équipe projet R ÉUNION R organiser le mode de fonctionnement de l'équipe P Réf. doc charte équipe projet lister les livrables à chaque phase recenser et affecter les tâches identifier les liens et enchaînements analyser les risques identifier les points d'arrêt établir le planning détaillé de référence Réf. doc outls de planification définir les indicateurs et les modalités de suivi élaborer le plan de communication du projet Q valider le planning et le PAQ proposition de planning et PAQ présenter au RDO piloter la production Design by Qualigram Designer égende PROCEDURE: N iv. 2) Instruction X R Instruction Collaborative MACRO- INSTRUCTIO N rôle Unité rôle externe Information Document Outil P ROC. A MONT P ROC. A VAL Début Fin Collection «les outils» Sétra 26 Novembre 2003

27 Organiser la mission Responsable Le chef de division ou de département assurant la direction du projet (supérieur hiérarchique du chef de projet) Objet Constituer l'équipe et fixer l'organisation Pré-requis Commande ferme du maître d'ouvrage sur la base de la proposition élaborée par le CETE : - Cahier des charges (expression des besoins du RDO) - Proposition technique et financière - Scénario du projet - Chef de projet nommé, des interlocuteurs techniques désignés par thème Objectifs Constituer l'équipe projet à partir des propositions du chef de projet : - organiser une revue de contrat - désigner les acteurs membres de l'équipe projet - confirmer les éléments de l'offre initiale à l'issue de la revue de contrat Affecter les moyens et les ressources avec l'accord de la "hiérarchie" concernée : - réserver les créneaux dans le plan de charge des unités - mobiliser les ressources financières nécessaires (en cas de sous traitance) Mettre en place les délégations du chef de projet : - préciser le niveau d'intervention du chef de projet en interne et en externe - définir les points de validation dans le cadre du contrôle hiérarchique Résultats Lettre de mission du chef de projet Liste des membres de l'équipe projet, planification et évaluation de leur charge Points de vigilance S'assurer de l'acceptation des membres de l'équipe projet Montrer l'adhésion et l'implication de la hiérarchie Préciser les termes de la lettre de mission : responsabilités, niveau de délégation, conditions du "reporting" Modalités de réalisation : Réunion des chefs de département ou de division concernés avec le chef de projet et les principaux chargés d'études Outils Charte de l'équipe projet Lettres de mission type du chef de projet Documents à conserver Lettre de mission et liste des membres Document de planification Compte-rendus de réunions Risques maîtrisés Conflits de priorité quant à la production des études Confusion affichée devant le RDO, difficulté des relations avec le RDO Collection «les outils» Sétra 27 Novembre 2003

28 Structurer l'équipe projet et son fonctionnement Responsables L'équipe projet Coordonnateur : le chef de projet Objet Formalisation du mode de production et des relations, à partir du détail et de la décomposition de la prestation en produits, en activités et en tâches élémentaires. Pré-requis Lettre de mission du chef de projet Constitution nominative de l'équipe Programmation des interventions Commande Scénario du projet Objectifs Décomposer la prestation en étapes et les activités en tâches : - Identifier les livrables et la nature des études thématiques à réaliser - Phaser et identifier les interfaces, les relations, les liens et enchaînements Répartir les rôles : - Affecter les tâches aux unités techniques ou aux membres de l'équipe projet - Répartir les plans de charge au sein des unités Organiser le mode de fonctionnement de l'équipe projet (base du PAQ) : - qualifier la nature des relations entre les tâches et entre les membres de l'équipe - identifier les points de validation et les acteurs associés - définir les circuits et les modalités de l'information interne à l'équipe projet Mettre en place les bases d'un suivi de projet : - identifier les risques et leurs parades - établir le planning détaillé - définir les indicateurs de suivi - mettre en place un tableau de bord Résultats Charte de fonctionnement de l'équipe projet PAQ Planning détaillé Plan de charge prévisionnel collectif Programmation détaillée des actions à soumettre au RDO pour validation Points de vigilance Penser à utiliser les résultats de la capitalisation sur les opérations anciennes Privilégier le travail collectif et veiller au partage des résultats pour garantir l'adhésion et la cohésion de l'équipe Veiller à rester dans les limites de la commande et de la lettre de mission Modalités de réalisation Réunions de l'équipe projet Outils PERT GANTT Logiciels de planification ou de conduite de projet Tableau de bord (modèle, liste d'indicateurs) Charte type de fonctionnement de l'équipe projet Collection «les outils» Sétra 28 Novembre 2003

29 Documents à conserver PAQ Planning détaillé Risques maîtrisés Dysfonctionnements ultérieurs et insatisfactions de tous, RDO compris Manque de cohésion de l'équipe projet, responsabilités non partagées Difficultés ultérieures lors du suivi de la production Collection «les outils» Sétra 29 Novembre 2003

30 PILOTER LA PRODUCTION RDO hiérarchie CETE R chef de projet équipe projet unités techniques organiser la production INITIER LA PROCEDURE convoquer la réunion de lancement convocation organiser la réunion de lancement fournir les données de cadrage données vérifier les données de cadrage Réf. doc confirm er le mode de fonctionnement organiser le recueil de données complémentaires référentiels techniques passer les commandes de prestations exterieures diffuser les données et les cahiers des charges des études spécifiques ASSURER LE PILOTAGE organiser les réunions d'avanc. commandes états d'avancement réaliser les études résultats obtenir les rendus des prestations extérieures arbitrer et prendre les m esures nécessaires alerte mesures correctives prévoir les décalages et les conséquences revoir l'organisation avis analyser la situation livrables produire les livrables études Q réceptionner les livrables et les études, (contrôle extérieur) vérifier l'application du PAQ avis R vérifier la conformité des études (contrôle interne) Réf. doc référentiels techniques observations modifications de la commande réceptionner les productions interm édiaires et formaliser le cas échéant les évolutions de la commande clore la prestation rapport d'étude résultats intermédiaires Q valider et transmettre alerte présenter l'avancement et les productions intermédiaires au RDO analyser les conséquences intégrer remarques et évolutions de la commande R résultats intermédiaires synthétiser et mettre en forme les résultats définitifs P Design by Qualigram Designer Légende PROCEDURE: (Niv. 2) Instruction X R Instruction Collaborative MACRO- INSTRUCTION rôle Unité rôle externe Information Document Outil P ROC. AMONT P ROC. AVAL Début Fin Collection «les outils» Sétra 30 Novembre 2003

31 Initier la procédure Responsable Le chef de projet Objet Réunion(s) de lancement de la production entre le RDO et l'équipe projet Recadrage avec le RDO Pré-requis A ce stade la procédure «organiser la production» est réalisée : l équipe-projet est constituée et ses règles de fonctionnement clarifiées ; livrables, tâches, liens, enchaînements, jalons, points d arrêt, planning de l étude, modalités de suivi ont été établis et présentés au RDO ; la commande est passée. Objectifs Officialiser le lancement du projet par une rencontre de l'équipe projet avec le RDO : - présenter les acteurs - poser une date de référence et confirmer les principales échéances - confirmer la disponibilité des moyens réciproques (financiers du RDO et humains du CETE Confirmer le mode de fonctionnement interne et externe : - préciser les circuits d'information, de transmission, de validation de l'équipe projet avec le RDO - préciser les délégations de l'équipe projet vis-à-vis de l'extérieur - fixer les conditions d'attribution et de suivi des prestations extérieures Faire un état des données de départ à disposition et à fournir : - recadrer l'opération dans les processus antérieurs (études et décisions préalables) - vérifier la disponibilité et la qualité des données préalables réputées fournies par le RDO - identifier les données complémentaires nécessaires et préciser les conditions de leur acquisition Engager la production dans les unités techniques : - préciser et valider le cahier des charges de chaque étude thématique - confirmer les supports et les formats des rendus ou livrables - valider la nature et le moment des rendus intermédiaires nécessaires aux points d'arrêt Résultats Compte-rendu validé par le RDO et l'équipe projet comprenant au moins : - une description des tâches à réaliser respectivement par le RDO et les membres de l'équipe projet - un planning de référence validé - une organisation qualité, une charte des relations y compris la programmation des réunions Liste et nature des livrables finaux et intermédiaires Points de vigilance Veiller à la bonne prise de conscience par les acteurs de leur rôle et obligations respectifs, en particulier par le RDO Vérifier l'appropriation par les membres de l'équipe projet du planning et du plan d'assurance qualité S'assurer d'une bonne compréhension par chacun de la nature (contenu, forme et support) et de la qualité (niveau de précision attendu, ) des livrables qu'il s'engage à produire. Mode de réalisation Réunion générale de lancement de l étude entre le RDO et l équipe projet restreinte (chef de projet et principaux chargés d'études) préparée par des réunions internes au CETE avec les membres de l'équipe projet. Outils Check-list des points à aborder globalement et thème par thème lors de la réunion de lancement Collection les outils Setra 31 Octobre 2003