Partage d expériences en Leadership, Gestion, planification et mise en oeuvre

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1 Partage d expériences en Leadership, Gestion, planification et mise en oeuvre Photos 7ème Forum Régional: Gestion axée sur les resultats Nov , 2012 Kairaba Beach Hotel, Banjul, The Gambia

2 Contenu de la session d apprentissage I. Introduction II. Leadership et Gestion 1. Travail d équipe et attitude d équipe 2. Direction axée sur l action 3. Compétences pour le «feedback» 4 Compétences pour la communication 5. Compétences en Coaching et mentoring III. Stratégie integrée, Planification, et Système de Suivi et évaluation 6. Phases de mise en oeuvre d un Projet 7. Stratégie de projet: approche basée sur les résultats 8. Stratégie de projet: Durabilité 9. Cadre logique 10. Suivi et évaluation 11 Programme de travail & Budget annuels 12 Modèle de Rapport d activités de Projet

3 Introduction: La 1ère session d apprentissage offerte par les Divisions/FIDA: Afrique de l Ouest & du Centre (WCA) et Afrique de l Est & du Sud (ESA) - Pays anglophones Sur demande des Directeurs de Projets une session d apprentissage plus ciblée sera organisée en Gestion axée sur les résultats La session est organisée en deux parties: - Octobre 15-19, 2012 (Arusha) - Suivi prévu en Mai 2013, Afrique de l Ouest Le prochain événement sera organisé pour les pays francophones

4 Objectifs d apprentissage Augmenter la conscience et l application de: Pratiques efficaces de Leadership et gestion Gestion de projets axée sur les résultats Planification stratégique, suivi & évaluation Apprentissage et interconnexion avec nos pairs

5 Travail d équipe >> Objectifs clairs et communs - Cet attribut clé concerne i) la capacité de l équipe de travailler ensemble vers des objectifs communs et ii) implique la volonté du groupe de travailler avec une vision unifiée et précise Attitude positive- Cet attribut clé indique la capacité du groupe d opérer dans un climat positif et de soutien, où tous les membres sont respectés et unis par des valeurs profonds et des principes directeurs. Dynamiques transparentes Cet attribut se réfère à la manière d interagir des membres au sein du groupe: respect réciproque, ouverture et honnêteté, respect des différences, etc. Ambition - Cet attribut indique le niveau d engagement de l équipe en terme de performance avec une attention particulière à une amélioration continue et aux démarches nécessaires au succès de l équipe. Reconnaissance des autres - Cet attribut prend en compte le niveau d appréciation des membres de l équipe. En particulier, il concerne l établissement d un environnement où tous les membres du groupe reconnaissent et utilises leurs points forts.

6 Comportement du groupe Anticipation, malaise, incertitude et préoccupation Frustration, confusion, désaccord, peur et soucis Capabilité, harmonie, bonne direction et confiance Compétences à haut niveau et confiance, débat constructif, résultat optimal pour le group et travail d équipe

7 Leadership centré sur l action Responsabilité Equipe Individu

8 Défis de la gestion pour équilibrer les responsabilités, l équipe & les individus: Maintenir les personnes responsables pour les moyens dont ils obtiennent les résultats et aussi bien que les résultats en tant que tels Développer les capacités de chaque membre d équipe Déterminer où investir le temps et les ressources Assurer la diversité de pensée et des perspectives au sein de l équipe Gérer les tensions entre les personnalités de tout et chacun.

9 Donner, recevoir et utiliser les compétences pour le feedback Attentes et performance Etablir des attentes claires et transparentes Attentes de performance Attente de comportement Etablir des normes de performance Mesurer et gérer la performance Etre consistent

10 FEEDBACK au personnel et au Directeur >> Etre spécifique Se concentrer sur le comportement Décrire les résultats et les impressions Donner régulièrement un feedback positif S accorder sur les changements futurs Choisir le temps Garder séparemment les aspets positifs et négatifs Etre prêt à recevoir également un feedback Etre honnête et sincère

11 Capacités de communication >> Susciter - Etablir une relation permettant aux collègues d être confiant. Créer un rapport, permettre de poser des questions, promouvoir des innovations et écouter leurs préoccupations. Ecouter Participation, langage du corps et des yeux, distraction et concentration, simple réflexion et dialogue, réflexion sélective et dialogue, débats ouverts et oui clos, création des synergies et des logiques, vérification pour une meilleure compréhension Respecter l agenda des personnes Poser des questions de sondage Approfondir la compréhension des autres Etre vigilant et curieux tout en se concentrant sur l agenda des autre Parfois le silence est d or! Conseiller - Encourager et appuyer

12 Coaching and Mentoring: Important parce que les meilleures capacités se développement dans le travail Les personnes apprennent mieux en agissant Le coaching se sert du travail réel comme l outil d apprentissage Le directeur agit en tant que coach/facilitateur de l apprentissage Il y a un compte rendu immédiat sur la performance

13 Coaching and Mentoring: >> Apporte des bénéfices à l individu Favorise Identifie les moyens pour améliorer l efficacité personnelle Apporte la motivation et la facilité au changement Crée du potentiel auto-conscience Apporte des bénéfices à l organisation Atteint les résultats fixés Appuie les nouveaux talents Aide à retenir les performant à haut niveau Contribue à l aspiration de «l Employeur de choix»

14 Planning for M&E Gestion du Cycle de Projet Identification du Projet Gestion et utilisation de l évaluation Conception du Project Mise en oeuvre et suivi Planification pour le Suivi & Evaluation

15 Stratégie de projet Cadre logique But, objectifs de développement et résultats Stratégie de projet: résultats axés sur l approche Planification, S&E, Analyse et proposition PTBA Processus de planification annuelle

16 Actions à prendre au lancement du Project pour assurer le maximum d impact Ajuster le Rapport le Rapport de Conception, la mise à exécution de la statégie selon les récentes stragégies natinales et du secteur. Reponsabilité du Coordonnateur, du Responsable suivi/évaluation et de l unité de gestion du projet, >>> avec l appui du FIDA. la participation des partenaires dans ce processus est essentielle

17 Défis communs des stratégies>> stratégie désuète (PDR) manque d analyse critique ou d appropriation des documents de base: Rapport de conception (PDR), Accords de financements, Lettre au Bénéficiaire, Manuel de Mise à exécution du projet, etc. Seulement le PDR, COSTAB et PTBA sont utilisés pendant la mise en oeuvre faible compréhension des objectifs du projet parmi le personnel du projet et les agences d exécution Stratégies (i.e. cadre logique) ne sont pas souvent adpatées pour répondre au changement de l environnement

18 Stratégie de projet: Utilisant les résultats basés sur l approche Une stratégie de projet est un plan visant à organiser la meilleure combinaison des ressources disponibles dans un contexte et une période déterminés en vue d atteindre un objectif spécific. Lors de l utilisation de la gestion basée sur les résultats, établir une planification et une mise en exécution stratégiques planification de la mise en exécution accompagnées du Système de suivi et évaluation Assurer la participation des partenaires pour obtenir un un maximum d impact.

19 Durabilité Le concept de durabilité est une partie intégrante de la stratégie du projet utilisé pour la planification et la mise en exécution. Dès le démarrage du projet, il devrait promouvoir la durabilité à travers sa stratégie. Les quatre dimensions de la durabilité sont: économiques/financières; institutionnelles; sociales et environnementales.economic/fin institutional, social and environmental. L Unité de gestion du projet est responsible de promouvoir la durabilité à travers l appui du CPM.

20 Cadre logique Le cadre logique est une présentation du projet en deux pages. En tant que document évolutif, le cadre logique peut être mis à jour au cours de toute la durée du projet. Le cadre logique devrait contenir les indicateurs SYGRI.

21

22 Stratégie du suivi/évaluation Points de départ pour le S/E et la Supervision: Plan stratégique, Cadre logique et PTBA Le S/E doit viser à: S adapter au système de S/E national et sectoriel Analyser l efficacité de la stratégie et atteindre des résultats (produits, réalisations et impacts) S/E : Efficacité de la stratégie S/E sur le terrain et au niveau de l UGP (réflexions et analyse critique) Ateliers annuels d auto-évaluation (avant nouveau PTBA) Revue à mi-parcours et Supervisions conjointes Gouvernement/FIDA

23 Plan de travail annuel et budget- PTBA Un produit final qui reflète tout le processus: un PTBA réaliste, exécutable, flexible, planifié conjointement. Le PTBA est un outil de gestion fondamental pour atteindre les objectifs et les résultats du projet: Le PTBA est un outil de travail pour tous*: But et activités à mener au cours de l année.. Acteurs Calendriers Ressources * = équipe du projet, prestataires de services, communautés et organisations

24 Rapports d activités Propositions Section A Objectifs du Project/Programme (un bref résumé se trouve dans le rapport de conception) Description du Project/Programme (un bref résumé se trouve dans le rapport de conception) Section B: Résumé Exéxcutif Section C: Rapport détaillé (adptant la séquence suivante) Discussion du rapport d activités: Sources et utilisation des Etats et types de dépenses (pour le trimestre ou la période à cette date) Rapport de suivi des résultats Rapport de passation des marchés (PPM mis à jour) Autres aspects importants à signaler: Organisation and Personnel du projet, Etats des comptes, audits Conformité avec les conditions/implications légales (Lettre au Bénéficiaire, Accords de financement, etc.)

25 MERCI!!!!

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