Le retour d expérience de la mise en place d une nouvelle organisation dans un bloc opératoire. La valorisation des compétences IBODE

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1 Le retour d expérience de la mise en place d une nouvelle organisation dans un bloc opératoire La valorisation des compétences IBODE Prudent Corne+e Cadre de Santé IBODE CH - Dunkerque JNEP LILLE MAI 2016

2 Le «pilotage» d un bloc opératoire vers l émergence d une nouvelle organisation Préambule Présenta9on de la réorganisa9on du bloc opératoire du Centre Hospitalier de Dunkerque. Objec9fs : Discuter de la ges9on et de l organisa9on de notre bloc opératoire en l opposant au recueil de bonnes pra9ques organisa9onnelles définies par la MEAH. Démontrer la nécessité de réorganiser les blocs opératoires afin de répondre aux nouvelles exigences : Economiques, Inves9ssement financier, Importance des ressources humaines, Enjeux en terme de sécurité, Enjeux en terme de rendu aux pa9ents. De partager sur les difficultés rencontrées et d iden9fier les pistes d améliora9on Organiser ou réorganiser un bloc opératoire reste un défi. De nos jours, le «pilotage» des blocs opératoires basé sur une organisa9on industrielle voire entrepreneuriale est amené à solliciter des managers et des experts en bloc opératoire afin d y parvenir. MAIS L IBODE de part sa forma9on et ses compétences est un acteur essen9el dans les organisa9ons de bloc opératoire.

3 Organisation du bloc opératoire de Dunkerque Le Contexte Données générales Avant 2005 Bloc opératoire pluridisciplinaire, Modèle «Historique» : superposi9on d agendas d opérateurs. Ø Le programme opératoire est une simple extension du carnet de rendez vous des pra9ciens, Ø AYtude individualiste : médicale et paramédicale, «mon jour, mes pa-ents, ma salle, mon IBODE mon chirugien» Constat : Peu d implica9on des acteurs dans l organisa9on, Peu d op9misa9on possible, Objec9f de réalisa9on d actes, «finir» sa journée.

4 Organisation du bloc opératoire de Dunkerque Le Contexte Données générales De 2005 à 2009 : Modèle «régulé» par des processus de ges9on internes au bloc » Mise en place de cinq processus organisa9onnels La planifica9on (ou-l informa-que) La programma9on (organisa-on de vaca-ons) La supervision (ges-on des flux pa-ents) Enregistrement et rétroac9on (résolu-on de problème) Constat : Emergence d une organisa9on, Ø Frein au changement, Premiers indicateurs de performance ( RH/Ac9vité, Ac9vité ), Ø Limite de l ou9l informa9que, Organisa9on d un conseil de bloc, Ø Pas d instance forte ( conseil de bloc cellule de régula9on), Ø Pas de charte de bloc signée, Ø Choix des acteurs.

5 Organisation du bloc opératoire de Dunkerque Le Contexte Données générales Après 2009 : Pourquoi se posi0onner vers une stratégie de performance vers une réorganisa0on? Sen9ments d inachevé au niveau de l organisa9on. Essoufflement des équipes ( médicale et paramédicale), Emergence d une culture du changement individuel et organisa9onnelle» Augmenta0on du nombre d IBODE» Augmenta0on du nombre de chirurgiens» Retour de l école des Cadres Animer la performance collec9ve et individuel, L IBODE dans sa globalité, => implica9on des acteurs Culture de la ges9on des risques, (sen9ments d inefficacité et d insécurité Ø Créa9on du Groupement de coopéra9on sanitaire et de soins (GCS) Obliga9on de résultats 2010 Audit externe : «dire, montrer ce que tout le monde savait»

6 Organisation du bloc opératoire de Dunkerque 2010 Audit externe : «dire, montrer ce que tout le monde savait» Augmenta9on de l ac9vité depuis 2008, Une ac9vité de non programmée de 40% à 60% pour certaines disciplines, Inadéqua9on des RH/TMD ( ra9on de 2,7 IBODE, 1,3 IADE par salle), Programma9on non homogène ( sur une semaine, d un jour à l autre), Chirurgie ambulatoire peu ou pas organisée, Inadéqua9on ouverture de salle/ac9vité, Enchainement peu op9misé (T3 à 40% cible 70% ), Débordement important (36% cible 10%), Démarrage tardif, Absence de thésaurus par interven9on, TPPS 40 à 50% ( cible 85%), TROS 48% ( cible 75-80%) Difficultés d autorité des Cadres, manageur du bloc pour améliorer la situa9on, Etc

7 Organisation du bloc opératoire de Dunkerque 2010 Audit externe : «dire, montrer ce que tout le monde savait» Points posi9fs Capacité structurelle et humaine capable d absorber l ac9vité opératoire, Volonté majoritaire de réorganiser le bloc opératoire, Communica9on et informa9on aux équipes, Volonté d implica9on des acteurs, Sou9en de la Direc9on. Emergence d une prise de conscience d une collabora9on interprofessionnelle au bloc opératoire.

8 Organisation du bloc opératoire de Dunkerque Des enjeux et des objectifs 2010 Vers un modèle «ordonnancé» pour op9miser l organisa9on. Modèle inspiré des modèles de fonc9onnement des entreprises industrielles complexes. Prérequis :» Système d informa9on performant,» Op9miser le temps d occupa9on des salles,» Op9miser le temps du personnel en salle,» Op9miser le temps du personnel en SSPI,» Op9miser le brancardage pour le flux pa9ent,» Op9miser le temps de travail des unités de soins,» Op9miser l u9lisa9on des lits dans les unités de soins. Ce modèle implique la mise en place de cinq processus de ges9on : La planifica9on des plages opératoires (vaca9ons) La programma9on des interven9ons ( logiciel informa9que), La supervision du bloc opératoire, L enregistrement du déroulement des interven9ons, La boucle de rétroac9on pour perme+re la régula9on opéra9onnelle et stratégique

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10 Organisation du bloc opératoire de Dunkerque Des enjeux et des objectifs Un modèle «ordonnancé» Mise en place depuis 2010, Points posi9fs, Prise de conscience des acteurs du bloc opératoire : Négocia9on, Respect des circuits et des procédures de programma9ons, et de réserva9ons, Pilotage par indicateurs ( communica9on à l ensemble des u9lisateurs du bloc opératoires), Implica9on des chirurgiens et anesthésistes dans l organisa9on,» Acteurs : force de proposi9on Implica9on de la Pharmacie Implica9on de la stérilisa9on Aborder le changement de façon posi9ve Pistes d améliora9on : Brancardage externe au bloc Communica9on avec les services de chirurgie, Retour de bloc, Changement d ordre de passage, Ges9on des reports tardifs, Con9nuer le développement de la chirurgie ambulatoire, Démarrage, Débordements

11 L IBODE acteur essentiel dans notre bloc opératoire Notre réorganisa9on en modèle «ordonnancé» a permis de me+re en évidence la fonc9on péri-opératoire de l IBODE. Au-delà des compétences des IBODE aux fonc9ons de circulant, d instrumen9ste et d aide opératoire, nous avons vu l émergence de l importance des compétences s a+achant aux domaines de l encadrement et de la recherche. IBODE acteur au niveau de la supervision, IBODE acteur du changement : force de proposi-on, IBODE acteur au niveau de la ges9on :Référent, IBODE acteur au niveau de sa pra9que professionnelle : fiche technique, IBODE acteur au niveau de la formalisa9on : Qualité, recherche, procédure, ges-on des risques, EPP IBODE acteur au niveau de l encadrement, IBODE acteur au niveau de l hygiène, IBODE acteur au niveau de la communica9on

12 L IBODE acteur essentiel dans notre bloc opératoire IBODE : Réelle plus value dans notre Centre Hospitalier Bilan : Reconnaissance du professionnel dans sa globalité Reconnaissance par le corps médical :» Relais fournisseurs chirurgien encadrement Reconnaissance au niveau de l encadrement de proximité et supérieur Reconnaissance au niveau de la Direc9on Reconnaissance du rôle péri opératoire de L IBODE Comment : placer l IBODE au cœur de son mé9er.

13 En conclusion Organiser ou réorganiser un bloc opératoire reste un défi mais possible. La réorganisa9on d un bloc opératoire nécessite : Une prise de conscience pluridisciplinaire,(implica-on) Une collabora9on interprofessionnelle ( Cadres, IADE, IBODE, IADE, IBODE ) Un sou9en fort de la Direc9on, Recentrer chaque acteur sur ses domaines de compétences (Cadres de santé, chirurgiens, anesthésistes, IADE, IBODE) Une approche posi9ve du changement (management adapté) De part sa forma9on l IBODE doit exploiter et développer toutes ses compétences ( reconnaissance )

14 Une réorganisa9on sur un principe ordonnancé apporte une plusvalue au niveau de l organisa9on, au niveau des acteurs Il faut adapter le model à son histoire à ses acteurs Il faut savoir adapter son management..mais a+en9on sans pour autant oublier le «SOIN et la Personne»

15 Merci

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