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1 1 A N IM É E P A R M. A M M A R I IN G É N IEU R C O N S U LT A N T E N M A N A G E M E N T IN D U S TR I E L E T LOGIS T I Q U E E N S I

2 Gestion des projets 2 Constat : développement de plus en plus répandu du management par projet EFFET DE MODE OU PHENOMENE PLUS PROFOND?

3 Un management en pleine évolution 3 Qui génère des pratiques de décentralisation et de responsabilisation permettant de construire une organisation matricielle

4 POURQUOI MAITRISER LE MANAGEMENT PAR PROJET? Pratique de plus en plus répandue. Dont le niveau d exigence ne cesse de progresser. Rend nécessaire la maîtrise des compétences : - Méthode/organisation. - Communication/relationnel. 4

5 LA GESTION DE PROJET 5 1. QU EST-CE QU UN PROJET? 2. QUELS SONT LES DIFFERENTS ACTEURS DU PROJET? 3. COMMENT DEFINIR LES CONTOURS ET L ORGANISATION D UN PROJET? 4. COMMENT PILOTER UN PROJET?

6 Qu est-ce qu un projet? 6 Un projet est global (une globalité : un but + une programmation). Un projet est singulier (une réponse inédite à une situation singulière). Un projet est une démarche de résolution de problème dans un environnement complexe et incertain. Un projet est une exploration d opportunités dans un environnement ouvert. Pas de division du travail entre l instance qui exécute et l instance qui élabore le projet.

7 Le projet : un objet paradoxal 7 Le projet entre théorie et pratique (ni exclusivement théorique, ni tributaire de la seule pratique). Le projet entre logiques individuelles et logique collective (suppose un minimum d intérêts communs). Le projet entre temps et espace (horizon temporel et opportunités environnementales). Le projet entre réussite et échec (mélange de réussite et d échec).

8 Vue simpliste du projet 8 Besoin Projet Résultat Ex : réaliser une gestion des stocks en temps réel.

9 Définition du projet 9 Effort ponctuel et coordonné pour atteindre un objectif déterminé avec des moyens adaptés (hommes, matériels, budget) dans un délai déterminé.

10 Un objectif à réaliser 10 Un projet a pour finalité l atteinte d objectifs précis impliquant des enjeux pour l entreprise. Chacun de ces objectifs doit permettre de répondre à la question suivante : Quel besoin doit satisfaire le résultat du projet? Les objectifs doivent être : Réalistes, Mesurables, Positifs, Motivants, Clairs, Compris par tous.

11 Les sept facettes du management de projet 11 Un objectif à réaliser Par des acteurs Dans un contexte précis Et d outils appropriés. Management de projet Nécessitant l utilisation d une démarche Avec des moyens définis Pour un délai donné

12 Exemples Nombreuses les situations qui font appel à une forme de gestion de projet : Construction d une unité industrielle. Déroulement d un processus de conception, d industrialisation et de lancement de produit. Mise en œuvre d un système de traitement d information informatisé. L activité même de l entreprise. (chantier, affaire) 12

13 Le triangle magique des objectifs (ou infernal) 13 Le projet est soumis à plusieurs contraintes d un projet Qualité Point d équilibre Délais Moyens / Coûts Dans tout projet, ces trois variables sont soumises à arbitrage.

14 QUELS SONT LES DIFFERENTS ACTEURS DU PROJET? 14 Commanditaire Utilisateurs Comité de pilotage Hiérarchiques Chef de projet Equipe de projet Responsables de lots de travaux Partenaires, experts, prestataires internes ou externes

15 impliqués dans le projet 15 Un projet nécessite la contribution (l implication) de tous les acteurs. Cependant, les acteurs peuvent avoir des préoccupations différentes (sécurité, estime, reconnaissance ), des stratégies personnelles qui ne facilitent pas le déroulement du projet.

16 COMMENT DÉFINIR LES CONTOURS ET L ORGANISATION D UN PROJET? 16 pour maîtriser le déroulement du projet, on le divise en plusieurs phases. chaque phase est close par un jalon (un livrable) validé par le commanditaire.

17 Le «phasage» du projet 17 Une ou plusieurs phases pour explorer le contexte du projet, en établir l opportunité et la faisabilité. Une ou plusieurs phases pour définir précisément l objet du projet. Une phase de réalisation pour piloter le projet jusqu à son achèvement.

18 Exemple de «phasage» 18 Emergence Pour évaluer l opportunité du projet Faisabilité Pour étudier la faisabilité et structurer Conception Pour définir précisément l objet et l organisation Réalisation Pour réaliser le projet jusqu à l obtention des résultats Clôture Pour dresser le bilan

19 Exemple de «phasage» et jalons 19 Emergence Note de cadrage Faisabilité Cahier des charges, analyse des risques, plannings Conception Réalisation Organigramme technique ou des tâches, fiches de lots,plannings Système d information et de communication, Système De coordination, pilotage, décision Clôture Réunion de clôture et rapport

20 Les cinq étapes La conduite de tout projet présente cinq étapes successives : L initialisation. 2. La préparation. 3. La planification. 4. Le pilotage et la réalisation. 5. La clôture ou achèvement.

21 Les étapes du projet 21 Étape 1 : initialisation passer de l idée (produit de l imaginaire) au projet (plan d actions concret). donner un nom au projet. nommer le chef de projet.

22 Les étapes du projet 22 Étape 2 : préparation étude de faisabilité. composition de l équipe projet. calendrier. budget prévisionnel. macro planning. définition de la politique de communication. Rédaction de la note de cadrage et/ou du cahier des charges

23 Les étapes du projet 23 Étape 3 : planification liste des tâches. durée et charge de travail / tâche. liens entre tâches. mobilisation des ressources. utilisation des outils (Gantt, Pert, Cpm)

24 Les étapes du projet 24 Étape 4 : pilotage et réalisation lancement du projet. suivi de l évolution. actions correctives. communication.

25 Les étapes du projet 25 Étape 5 : clôture ou achèvement remise du projet au commanditaire. réunion officielle de clôture du projet. réunion de bilan du projet. déploiement. assistance utilisateurs. communication.

26 Comment piloter un projet 26 que signifie «piloter» un projet? comment mettre en place un système de pilotage?

27 Vue plus précise du projet 27 1 L initialisation 2 La préparation 3 La planification Mise en Besoin Résultat oeuvre 4 Le pilotage 5 La clôture

28 Qu est-ce que piloter un projet? 28 «Suivre» le chemin pour atteindre les objectifs. Mesurer et avoir des informations sur l avancement réel. Les interpréter et anticiper ce qui peut arriver. Réagir, décider des mesures correctives

29 Mettre en place un système de pilotage 29 Le système d information et de communication. Le tableau de bord du Projet. Des règles de circulation de l information. Les modalités de circulation de information Le système de Coordination, pilotage de décision. Le pilotage stratégique avec le commanditaire. Le pilotage opérationnel avec l équipe et les responsables de lots. L animation

30 Le tableau de bord du projet 30 Informe régulièrement sur : l avancement physique. les dépenses. les risques majeurs. les principales mesures correctives en cours.

31 Maîtriser l avancement physique du projet, c est : 31 Maîtriser la performance, via le jalonnement Maîtriser les coûts Maîtriser les délais

32 Les réunions spécifiques à la gestion de projet 32 Réunion de pilotage, moment clé de la vie du projet Réunion «revue de projet», moment-clé de décision sur le projet Réunion de pilotage. Le noyau de l équipe. Fréquence variable. Faire le point opérationnel d avancement. Ordre du jour Réunion «revue de projet».commanditaire, décideurs, Comité de pilotage, chef de Projet. Lors des jalons majeurs. Assurer le pilotage stratégique. Ordre du jour

33 Nécessitant l utilisation d outil appropriés Le chef de projet doit utiliser un certain nombre d outils techniques tout au long du management du projet dont il a la responsabilité : 33 Outils pour organiser le projet : L organigramme technique du projet (projet sous-projets tâches) La méthode PERT. Le planning de GANTT. Outils pour gérer le projet : Le tableau de bord Le tableau des risques (identification, probabilité, impact) Outils pour animer le projet : Les rapports d avancement Le plan de communication

34 Méthode CPM 34 Critical Path Method Développée à l origine par Dupont de Nemours en 1958 pour la maintenance des usines. Démarche : Tracé du réseau CPM : explicite les relations d antériorité entre les tâches. Recherche du chemin critique. Calcul pour chaque tâche 4 temps : Date de début au plus tôt (DTO). Date de début au plus tard (DTA). Date de fin au plus tôt (FTO). Date de fin au plus tard (FTA).

35 Méthode CPM 35 Date au plus tôt : calculées en partant de la première tâche (début) et en allant jusqu à la dernière (fin). Début au plus tôt : fin au plus tôt de la tâche précédente la plus contraignante. Fin au plus tôt : début au plus tôt + la durée de la tâche. Dates au plus tard : calculées en partant de la dernière tâche (fin) et en remontant jusqu à la première (début). Fin au plus tard : début au plus tard de la tâche suivante la plus contraignante. Début au plus tard : fin au plus tard durée de la tâche. Chemin critique : ensemble des tâches qui doivent être réalisées dans le temps imparti. Marge totale : début au plus tard début au plus tôt.

36 Méthode CPM Identifier les tâches critiques. DTO = DTA FTO = FTA Un retard sur l une quelconque de ces tâches affecte la durée totale du projet. La durée total du projet est égale à la somme des durées des tâches critiques. 36

37 Méthode PERT Program Evaluation and Review Technique. Développée en 1958 par la marine américaine pour la fabrication des missiles Polaris. 37 Note : la méthode des potentielles se base sur PERT.

38 Méthode PERT Démarche : Détermination des composantes du graphe. Détermination des niveaux du graphe. Réalisation du graphe. Calcul des dates au plus tôt. Calcul des dates au plus tard. Calcul des marges. Diagramme de Gantt. 38

39 Le Work Breakdown Structure (WBS) 39 Afin de maîtriser la réalisation d un projet, on découpe son processus. Découpage technique ou Work Breakdown Structure (Organigramme des tâches). Découpage méthodologique ou notion de cycle de vie

40 Le Work Breakdown Structure (WBS) L organigramme des tâches (WBS) dresse la liste des activités (tâches) nécessaires à la réalisation de chaque projet. 40 L organigramme des tâches (WBS) est la base primordiale et opérationnelle de la gestion de projet. C est le seul élément qui puisse permettre : D organiser le projet : définir les responsabilités. D estimer et suivre les coûts : budget prévisionnel et «à date». D estimer et suivre les délais du projet : planning. D estimer et suivre les ressources nécessaires au projet.

41 Le Work Breakdown Structure (WBS) Chaque tâche est identifiée, selon ses caractéristiques propres, afin d être évaluée en terme de coût, durée, ressources. Une tâche comporte : 1. Un titre et une description du contenu avec rattachement au produit concerné. 2. Un responsable unique. 3. La durée en jours ouvrés. 4. Le temps passé réellement par les équipes.les ressources nécessaires. 5. Les tâches précédentes. 6. Le coût estimé. 7. Les sorties attendues de cette tâches (documents, produits, actions ). 8. Les risques inhérents à cette tâche. 41

42 Tableau WBS des tâches 42 Code Tâche prédécesseur Ressources Durée (j) Finalités

43 Le contrôle et la mesure des écarts 43 Outils : pour visualiser les écarts, la courbe en S peut être utilisée.

44 Management de projet par le risque Qu est-ce qu un risque? Evénement éventuel incertain dont la réalisation ne dépend pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer un dommage. Le risque est la possibilité qu un projet ne s exécute pas conformément aux prévisions de spécifications, de coût et de délai. C est un effet susceptible d agir sur le projet en contradiction avec ses objectifs. Ces écarts sont difficilement acceptables, voir inacceptables. 44

45 Management de projet par le risque 45 Le déroulement du projet est censé suivre le plan de développement. Dans la réalité, on observe une suite d écarts qui sont rattrapés au fil de l eau : c est l objet du pilotage du projet. Mais parfois les oscillations sont d une telle ampleur qu il n est plus possible de ramener le projet sur ses rails :le projet déraille et le temps presse! d où l idée de prévoir dès le début les déraillements possibles, les moyens de les détecter suffisamment tôt, et les solutions de secours : c est l objet de l analyse des risques. Les solutions étant prévues, leurs activation est la GESTION DES RISQUES ou LE MANAGEMENT DU PROJET PAR LE RISQUE. Cette activation dépend clairement de l apparition au cours du projet de facteurs prédéfinis et mesurables.

46 Management de projet par le risque 46 Un projet, c est la réalisation simultanée de trois objectifs : Un objectifs technique : performance à atteindre. Un objectif de coût : budget du projet. Un objectif de délai : délai de réalisation. Il ya donc trois types de risques attachés à un projet : Les risques de ne pas atteindre les performances visées. Les risques de dépasser le budget escompté. Les risques de dépasser les délais de développent prévus.

47 Management de projet par le risque On peut identifier des familles de risques : Risques techniques. Risques financiers. Risques humains. Risques commerciaux. Risques juridiques. Risques sociaux. Le risque de ne rien faire. 47

48 Management de projet par le risque On peut imaginer une autre classification des risques, dépendant de la relation entre le projet et l entreprise : Risques d origines humaine (erreur, oubli, imprudence, confusion, indisponibilité, ). Risques liés à l organisation (implantations, flux d informations, communication, ). Risques liés à la maîtrise des connaissances. 48 Risques purement techniques (qualité, imprécisions, situations extrêmes, ).

49 Management de projet par le risque 49 L analyse du risque permet : De quantifier les risques du projet. D identifier les domaines générant le risque. De justifier les décisions. Un dossier de gestion de risques doit suivre le projet tout au long de sa vie. Il doit être mis à jour en permanence. Le management des risques fait partie intégrante du management du projet. Il doit être assuré par la structure de pilotage du projet. Ce dossier permet de comprendre les décisions ou option qui ont pu être prises.

50 Les difficultés et les risques de la gestion des risques La criticité du risque est le produit de ses niveaux de probabilité et d impact : 50 Probabilité Impac Catastrophi t que 3 Grave 2 Marginal 1 Très probable 3 Très élevée 9 Élevée 6 Moyenne 3 Probable 2 Élevée 6 Moyenne 4 Faible 2 Improbable 1 Moyenne 3 Faible 2 Très faible 1

51 Démarche parallèle entre gestion des risques et gestion de projet 51 Définir la stratégie Cahier des charges Identifier les risques Communiquer Analyse Analyser les risques Décider des actions Définition des tâches Mettre en œuvre Contrôler les résultats Réalisation Mesure des performance s Livraiso n C a p i t a l i s e r

52 Management de projet par le risque 52 Difficultés pour obtenir les moyens matériels et financiers : il faut donc intégrer ces besoins au budget du projet sous forme de provision pour risques. La mise en évidence des risques peut être perçue comme une perturbation, un frein au bon déroulement du projet : il faut donc intégrer la gestion des risques au planning du projet. Plus on monte dans la hiérarchie, plus les risques peuvent être sous-évalués, car un projet comportant trop de risques donne une mauvaise image de son porteur.

53 Management de projet par le risque Il faut établir d avance les scenarii de repli. Il faut toujours avoir une longueur d avance sur les événements, sur les plans techniques, budgétaires, calendaires et sociaux. Difficulté : il faut rester réaliste, ans tomber dans le pessimisme le plus noir sans céder à l optimisme le plus béat. La gestion des risques est une des clés de la réussite d un projet : il faut anticiper. La démarche ne doit en aucun cas rester statique, la méthode doit être réévaluée et améliorée en permanence : il faut capitaliser. La gestion des risques est une activité délicate, car il faut en permanence échanger l information, mais aussi gérer les susceptibilités : il faut communiquer. 53

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