Simard/La gestion de projet et la théorie du développement LA GESTION DE PROJET ET LA THÉORIE DU DÉVELOPPEMENT

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1 Simard/La gestion de projet et la théorie du développement LA GESTION DE PROJET ET LA THÉORIE DU DÉVELOPPEMENT Mélanie Simard Programme de Maîtrise en Gestion de Projet, UQO RÉSUMÉ Cet article simplifie la gestion de projet dans le contexte du développement international dans le sens ou il met en évidence les notions et pratiques essentielles à la réalisation de projets à succès. Par conséquent, cet article peut servir de guide de la gestion de projet de développement international puisqu il indique les étapes à suivre afin d accomplir un projet à succès. Il met également en avant plan les problèmes fréquents de la gestion de projet et la procédure à suivre afin d éviter de se retrouver coincé dans les divers pièges auxquels nous expose la gestion de projet de développement. Plus important encore, ce papier met en lumière les causes profondes de l échec des projets de développement international en ce qui concerne la gestion de projet et tente d apporter des solutions à travers des techniques et des outils de la gestion de projet. En somme, le présent ouvrage tente de combler l énorme faussé existant entre la théorie et la pratique dans le domaine de la gestion de projet de développement international. Afin de réaliser cette recherche exploratoire, nous avons employé une méthode empirique qui consiste à interviewer des professionnels de la gestion de projet de développement international dans le but de mettre en valeur leurs connaissances et leur savoir faire.

2 PROBLÉMATIQUE GÉNÉRALE DE LA RECHERCHE De nos jours, le développement international est un défi des plus tenaces car pendant plusieurs années nous avons accumulé des échecs embarrassants avec les Programmes d ajustements structurels de la Banque mondiale et du Fond monétaire international. Cependant, nous constatons une évolution majeure au niveau de la théorie du développement. Nous avons repensé la façon de faire primitive du passé en incluant davantage les parties prenantes dans la prise de décision surtout durant la phase de la conception du projet, ce qui donne une approche plus participatif au développement international. Or, nous devons aller plus loin dans cette direction. Ayant fait la lecture de multiple œuvre traitant de développement et de projet de développement sans jamais tituber sur les notions de gestion de projet, il était donc question de tenter de résoudre la problématique suivante, à savoir si la gestion de projet a une place dans la théorie du développement et si oui qu elle est son rôle? De ce fait, une revue littéraire scientifique a été entreprise dans ce sens afin de répondre à la question suivante : De quelle façon la gestion de projet peut contribuer au développement international? En effet, il serait pertinent d entrevoir le développement international à travers l aspect de la gestion de projet, une approche, comme vous le constaterez, peu exploité dans ce domaine. Par conséquent, quelques articles scientifiques présentant ces deux éléments, dont la gestion de projet et le développement international, ont été repérés et examinés avec précaution afin de formuler une problématique et une question spécifique de recherche. PROBLÉMATIQUE SPÉCIFIQUE DE RECHERCHE 133

3 Tout d abord, une évaluation de la structure et du fonctionnement du ministère des affaires étrangères de l Italie est effectuée par l Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) (2004) et a fait ressortir divers problèmes mais le plus flamboyant est celui du processus d approbation des projets. Premièrement, au tout début du processus, la préparation et la conception d un projet sont habituellement l œuvre d un seul expert. Or, une préparation considérablement simple à cette extrémité de la chaîne suscite un examen en profondeur à l autre bout du processus. Plusieurs étapes de vérifications doivent alors être réalisées par des individus qui sont les plus isolés de la réalité sur le terrain. Par conséquent, l OCDE incite l Italie à veiller à ce que le gestionnaire responsable travaille au sein d une équipe de projet renfermant du personnel sur le terrain pour évaluer les aspects de faisabilité et de conformité avec la stratégie de projet avant que la proposition ne soit envoyée aux décideurs. De fait, de multiples investisseurs supposent que la conception d un projet ne saurait être réaliste et viable que si elle a été exécutée sur le terrain, par du personnel sur le terrain. Ainsi, nombre d entre eux ont déjà mandaté ce type de responsabilité au personnel sur le terrain. En somme, cet article traite de la phase de la conception de projet et plus particulièrement de la faisabilité de projet dans un contexte de développement international. Il met aussi en évidence l importance du concept de l équipe de projet dans la gestion de projet de développement international. Par ailleurs, Youker (1999) met en avant plan les leçons apprises lors de la gestion d implantation de projets de développement international. Il identifie plusieurs problèmes fréquents de la gestion de projet dans un contexte de développement 134

4 international, dont le manque d une vision commune des objectifs finaux du projet, le manque de ressources appropriées et l absence d une évaluation adéquate des risques majeurs du projet. Il compare ensuite ces problèmes à ceux encourus dans des projets de d autres disciplines et en conclue que les problèmes sont sensiblement les mêmes peu importe le contexte. Selon l auteur, il suffit d appliquer les notions de gestion de projet à tous les projets dans chacune de leur discipline respective. Cet article affirme en premier lieu, qu il est possible d appliquer la gestion de projet à toutes les disciplines et à des contextes multiples dont celui du développement international. L article fait également référence aux problèmes fréquents dont les risques associés aux projets et à leur gestion. D autre part, Baccarini (1999) illustre comment définir le succès des projets dans la gestion de projet. Pour ce faire, il définit le concept du succès dans un contexte d un projet où il affirme principalement que le succès d un projet est relatif et doit être définit par les membres de l équipe de projet. En fait, dans la méthode présentée par l auteur, l équipe doit déterminer les objectifs du projet pour qu ils puissent considérer le dit projet comme un succès. En d autres mots, il est question de bien cibler les intrants et les extrants du projet. En fait, cet article apporte le concept du succès de projet. L auteur préconise une méthode logique afin de cerner les objectifs d un projet et il met l accent sur le fait que l équipe de projet doit avoir une vision commune de ces objectifs pour que le projet aboutisse à ses fins. L auteur met donc l emphase sur la phase de la conception et sur l équipe de projet comme facteur contribuant au succès des projets. Des facteurs pouvant également contribuer au succès des projets de développement international. 135

5 En dernier lieu, Besner et Hobbs (2006), nous parlent de la pratique de la gestion de projet et de sa contribution à améliorer le succès des projets en général. Dans cet ouvrage les auteurs identifient les pratiques les plus susceptibles d optimiser la performance des projets en se basant sur une enquête empirique qui englobe la perception de 753 gestionnaires de projets. De même, ils prétendent que le fait de révéler ces pratiques permet aux praticiens et aux organisations de mieux connaître leurs priorités quand vient le temps de développer leur compétence en gestion de projet. Enfin, pour ce faire, les responsables de projet doivent être en mesure de bien cerner les différentes notions de la gestion de projet afin de corriger leur tire dans les projets futurs pour ainsi maximiser le succès des projets. Or, cet article renferme deux éléments cruciaux. Premièrement, il fait mention des meilleures pratiques de la gestion de projet et de leur contribution à améliorer le succès des projets en général, par exemple, ceux qui relèvent du développement international. Il est également question dans cet extrait de l importance pour les responsables de projets de bien connaître les notions de la gestion de projet afin d être en mesure de maximiser le succès des projets. Cette affirmation peu également s appliquer dans le domaine du développement international. En tenant compte des points culminants de ces quatre articles nous pouvons en déduire une problématique spécifique de recherche. Bref, ces articles apportent plusieurs notions de bases de la gestion de projet tel la conception de projet, surtout au niveau de la faisabilité de projet et la notion d équipe de projet. Ils ajoutent aussi plusieurs concepts dont celui du succès d un projet. Toutefois, il existe peu ou pas d étude sur la contribution des phases du processus de la gestion de projet sur le succès des projets de développement international. De ce fait, la problématique spécifique serait la contribution 136

6 de la théorie de gestion de projet au succès des projets de développement international. Et ma question spécifique de recherche serait la suivante : De quelle façon les phases de la conception et de l exécution de projet peuvent contribuer au succès des projets de développement international. CADRE CONCEPTUEL Définition des concepts et des dimensions Projet. Un projet selon le PMI c est un ensemble d activités interdépendantes menant à la livraison d un produit ou d un service clairement identifié et généralement dans un contexte de temps et de ressources limitées. (Ménard, 1994) Un projet est dans un contexte professionnel, une aventure temporaire entreprise dans le but de créer un produit ou un service unique, temporaire car un projet se termine à une date déterminée et unique car le résultat final est propre au projet entrepris. Développement international. Améliorer les conditions de vie d un groupe d individu à travers l intégration d éléments sociaux économiques telle l augmentation de l espérance de vie, de l alphabétisation, de la croissance économique, etc. Le développement dit économique fait référence à l'ensemble des mutations positives (techniques, démographiques, sociales, sanitaires...) que peut connaître une zone géographique généralement dans les pays sous développés en voie de développement. En revanche, la notion de développement humain considère que le bien-être des humains ne se résume pas à l'économie et aux revenus. Cette notion cherche à inclure le bien-être, et pour certains le bonheur dans la définition du développement. On pourrait dire que le 137

7 développement humain consiste donc, en la satisfaction des besoins recensés par Abraham Maslow dans sa pyramide des besoins. Or, le développement est généralement mesuré avec l indice de développement humain (IDH) employé par l Organisation des nations unis, basé sur l'espérance de vie à la naissance, le niveau d'études, le taux d'alphabétisation des adultes, et le niveau de vie. Ainsi, le développement humain ou économique ne dépend ni uniquement du Produit intérieur brute (PIB), ni uniquement des richesses naturelles d un pays. D ailleurs, le développement humain va de pair avec la démocratie car les systèmes démocratiques sont en général plus stables, et propices au développement humain. Les systèmes démocratiques mettent en place pour la plupart, des systèmes de redistribution des richesses et des services publics d'éducation et de santé. Phase de projet. Les phases d un projet sont les différentes étapes ou le processus que doit subir un projet de développement international afin d être réalisé dans les normes établies par la discipline de la gestion de projet. «La gestion de projet est une approche de gestion, une démarche, spécifique qui utilise des outils, méthodes et techniques de gestion appropriés pour planifier et contrôler afin de réaliser le projet dans les contraintes de délai, de coût, de qualité et de satisfaction des besoins, objectifs du projet et attentes des parties prenantes». (Ika, 2005) En gestion de projet de développement international et selon le Project management body of knowledge, les phases ou le processus de la gestion de projet sont la conception, la planification, l exécution et la clôture du projet. 138

8 Conception de projet. Phase dont le succès dépend de l implication et de la participation active du client et des principales parties prenantes au projet dans ; l établissement d une relation de confiance avec le client; l établissement d une démarche d élucidation des attentes du client; la prise en considération de la structure décisionnelle et de la culture organisationnelle de l organisation cliente. Parmi les principales activités réalisées au cours de la phase de conception des projets de développement international on y retrouve; l étude de faisabilité (incluant l évaluation des risques du projet et des stratégies de gestion du risque) et la détermination des livrables. (Ika, 2005) L étude de faisabilité, est définie comme le processus discipliné et documenté d analyse d une idée de projet pour déterminer son potentiel de viabilité pratique, compte tenu de l incertitude de l environnement dans lequel il sera mis en œuvre. Bref, il s agit d une série d études à caractère analytique dont l objectif premier consiste à déterminer si un projet de développement international est réalisable. Exécution de projet. Phase dont le succès dépend surtout du gérant de projet et de son équipe, au cours de laquelle ces derniers focalisent leurs efforts sur la livraison des biens et des services du projet de développement international. L ensemble des activités de cette phase porte sur le management des moyens, c est-à-dire, l organisation, la coordination, le suivi, le contrôle et l évaluation. (Ika, 2005) Succès. On considère qu un projet est un succès lorsque les objectifs finaux déterminés par les membres de l équipe de projet sont rencontrés et correspondrent aux attentes des parties prenantes. Le succès dans la gestion de projet se mesure 139

9 habituellement par le triangle du délai, des coûts et de la qualité. Or, dans le contexte du développement international, une telle définition du succès du projet néglige les attentes des parties prenantes, un aspect pourtant fondamental du succès. D autant plus que dans un tel contexte les partis prenantes sont nombreuses donc plus difficiles à satisfaire. Elles sont composées; du client utilisateur du service, communément appelé la population cible ou encore les bénéficiaires; «l organisation maître d ouvrage qui est habituellement une organisation non gouvernementale (ONG) ou une agence de développement international; le gérant de projet; l équipe de projet; le personnel de soutien interne; les fournisseurs de ressources; les groupes de pression et le gouvernement.» (Ika, 2005) Ainsi, selon l OCDE, le succès des projets de développement international se mesure par cinq critères, dont la pertinence, l efficacité, l efficience, l impact et la viabilité (durabilité). Pour ne décrire que quelques critères, la pertinence c est lorsque les objectifs du projet visent les besoins des bénéficiaires; L impact, c est la mesure dans laquelle les bénéfices du projet atteignent la population cible et l effet qu a le projet sur leur bien-être; la viabilité c est une continuité du projet suite à la clôture, qu on pourrait aussi qualifier de succès à long terme. Concepts : Dimensions : Sous dimensions : Projet Développement International Développement international Social Économique Technologique Afrique Amérique Latine Pays du tiers monde 140

10 Pays en voie de développement Phase de projet Conception Étude de Faisabilité Évaluation des Risques Contingence des Risques Exécution Équipe de projet Contrôle de la planification Succès Délais Coûts Qualités Pertinence Durabilité Impacte Figure 1. Dimensions des concepts. Analyse conceptuelle Les phases de la conception et de l exécution de projet sont selon moi primordiales. En effet, la conception de projet renferme l étude de faisabilité, l évaluation des risques ainsi que le choix de la stratégie de gestion du risque. Par conséquent, la phase de la conception est le fondement du projet car tout repose sur la faisabilité. De même, la phase de l exécution n est point négligeable, elle implique le gérant de projet et son équipe, effectuant une démarche spécifique de contrôle de la planification afin de réaliser le projet. Or, tous les projets de toutes les disciplines et surtout ceux du développement international bénéficieraient de la théorie de la gestion de projet. De ce fait, la gestion de projet contribuerait grandement aux projets de développement international en ce qui a trait à leur succès. Ainsi, en s appuyant sur ce cadre conceptuel, nous tenterons de démontrer quatre propositions de recherche, à savoir : 141

11 1. Que les problèmes fréquents de la gestion de projet dans un contexte de développement international sont le manque d une vision commune des objectifs finaux, le manque de ressources appropriées et l absence d une évaluation adéquate des risques du projet. (Youker, 1999) 2. Que les organisations et les praticiens devraient mieux connaître leurs priorités quand vient le temps de développer leur compétence en gestion de projet de développement international car les responsables de projet doivent être en mesure de bien cerner les différentes notions de la gestion de projet afin de corriger leur tire dans les projets futurs. (Besner et Hobbs, 2006) 3. Que le succès d un projet de développement international est relatif et doit être définit par les membres de l équipe de projet. Il est donc important de bien cibler les intrants et les extrants d un projet. (Baccarini, 1999) 4. Que la conception d un projet de développement international n est pas réaliste à moins d être exécutée par une équipe de projet sur le terrain. (OCDE, 2004) MÉTHODOLOGIE Pour cette recherche qualitative nous avons employé une approche holestico-inductive. Tout d abord, en découlant d un thème de recherche nous nous sommes ensuite basés sur la réalisation d une revue partielle de la documentation afin de formuler notre objectif spécifique de recherche. Par la suite, nous avons retenu les concepts de la question spécifique de la recherche afin de formuler une grille d entrevue (voir appendice A) qui sera utilisé dans le but de confirmer ou d infirmer les propositions de la recherche dans 142

12 une entrevue semi-structurée. Le questionnaire d entrevue est divisé en quatre sections : soit, une section qui introduit le sujet présenté, c est-à-dire, les diverses phases de la gestion de projet. Deuxièmement, il est question de la phase de la conception, incluant des questions sur l étude de faisabilité et les risques. La troisième section est composée de quelques questions sur la phase de l exécution, faisant référence à l équipe de projet et au contrôle de la planification. Enfin, la quatrième partie cherche à mettre la théorie au profit de la pratique en faisant ressortir les multiples problèmes de la gestion de projet et les principales causes des échecs des projets de développement. Afin de regrouper en catégories le contenu des entrevues pour faciliter l analyse de ce contenu, nous proposons de procéder par une codification des réponses des candidats à l aide de mots clés représentant les opinions des interviewés. En ce qui concerne les interviewés ou l échantillon de cette recherche fondamentale, elle est constituée de cinq professionnels de la gestion de projet de développement international. Certain sont des experts chercheurs en gestion de projet de développement et d autre sont ou ont été des gestionnaires de projet de développement international. Les entrevues sont d une durée d environ quarante minutes à une heure. Chacune des entrevues a été enregistrée sur une bande sonore. Les enregistrements seront effacés suite à la retranscription des dialogues. Les entrevues seront conservées pour une durée de cinq ans. Après une période de cinq ans, les documents seront détruits. Pour préserver la confidentialité des entrevues afin que nous ne puissions pas retracer les réponses aux participants, une lettre entre A et E leur a été attribué de façon aléatoire. Les candidats 143

13 ont été informés des modalités entreprises pour conserver la confidentialité des réponses et ont signé un formulaire de consentement avant de commencer chacune des entrevues. RÉSULTATS Les phases d un projet En ce qui concerne les différentes phases de la gestion de projet, le théoricien Youker (1999) évoqués dans la présente recherche a mis davantage l ampleur sur la phase de la conception de projet. Ce dernier affirme que les problèmes fréquents de la gestion de projet dans un contexte de développement international sont le manque d une vision commune des objectifs finaux, le manque de ressources appropriées et l absence d une évaluation adéquate des risques du projet. En revanche, lorsque j ai posé la question suivante aux experts en gestion de projet de développement international, à savoir quelles phases d un projet considère-t-il essentiel dans la gestion d un projet? Ils ont mis autant d ampleur sur la phase de la conception que de l exécution. La phase de la conception Par contre, l importance accordée par ceux-ci à la phase de la conception de projet était sensiblement la même que le théoricien présenté précédemment. En effet, selon les répondants, l importance de cette étape de la gestion de projet réside dans le fait qu elle permette d établir les objectifs et définir les différents besoins et intérêts de la population cible afin d identifier le diagnostic approprié. La phase de la conception permet également l élaboration d une stratégie afin d éviter des coûts inutiles ou gonflés causé par le gaspillage, ce qui rend efficiente l utilisation des ressources destinées au projet. En 144

14 dernier lieu, la conception permet de prévoir le projet dans les moindres détails et de se laisser une marge de manœuvre afin de réduire les risques associés au projet. La conception, un facteur de succès De plus, en ce qui a trait à la phase de la conception comme étant un facteur déterminant du succès d un projet, le théoricien Baccarini (1999) se résout à dire que le succès d un projet est relatif et doit être définit par les membres de l équipe de projet. De ce fait, il est extrêmement important pour eux de bien cibler les intrants et extrants d un projet. De même, la majorité des répondants interviewés ont indiqué que la phase de la conception d un projet est un facteur de succès d un projet dans la mesure où le style de gestion exercé est participatif. Cela signifie qu il doit y avoir une bonne relation entre bayeur de fond et la population ciblé par le projet afin d être en mesure d établir une conception de qualité. Ainsi, selon l un des candidats interviewés, les gestionnaires doivent laisser leur expertise de côté et ne pas hésiter à consulter les gens impliqués par le projet. Ça dépend surtout du style de gestion des participants, parce que dans la conception ont a tendance à penser que c est juste la direction qui l a fait alors on a tendance à agir et à décider pour tout le monde, ont fait très peu de consultation. On pense qu on est un expert en développement et en management, alors avec des chiffres, des statistiques et des indicateurs sur le développement du pays ont va établir les objectifs du projet et ont dit voici la conception. Mais on est très peu à participer à cette conception alors on est sans savoir quel est le véritable problème. (Répondant A) Concernant cette proposition, selon laquelle le succès d un projet est relatif et doit être définit par les membres de l équipe, les participants interviewés et l OCDE (2004) vont dans le même sens. En fait, cette dernière organisation conclus que la conception d un projet ne peut s avérer réaliste et viable à moins d être exécutée par une équipe de projet 145

15 sur le terrain. Tout comme l un des participants rencontrés qui selon lui, la phase de la conception de projet doit être faite dans le sud, c est-à-dire dans le pays qui reçoit l aide international, afin de bien connaître la réalité du public ciblé par le projet. «La conception c est important qu elle soit faite au sud et pas au Nord parce qu il y a d autre réalité et c est quasiment impossible de concevoir des projets utiles si on ne connaît pas les réalités du sud.» (Répondant B) La conception et l étude de faisabilité Il est de toute évidence que les théoriciens dont il est question dans le présent ouvrage, soient Youker (1999) et L OCDE (2004), considèrent l étude de faisabilité comme un élément fondamental d un projet. En fait, l OCDE (2004) incite les pays à veiller à ce que le gestionnaire responsable du projet évalue les aspects de faisabilité et de conformité avec la stratégie de projet avant que soit entreprise une décision quelle conque. Ensuite, Youker (1999) mentionne la nécessité d une évaluation adéquate des risques d un projet. Cependant, l un des répondants fait ressortir une différence entre une étude de faisabilité approfondie et coûteuse nécessitant une trop grande proportion du budget total du projet et une faisabilité nécessitant un petit coût au début afin d éviter de plus gros coûts plus tard. La dernière faisabilité constitue ce qui est communément appelé l effet de levier, elle permet l élaboration d une stratégie et assure une bonne planification des ressources, tout en évitant de dépenser une somme d argent extravagante pour se faire. Pour moi la façon que je vois la faisabilité c est plus dans la partie de la planification. C est comme pour savoir si l aventure ou le projet qu on va faire va se réaliser. Parce qu il y a beaucoup de projet qui commence avec de bonnes intentions et des objectifs merveilleux mais on ne prend pas le temps de voir si ont a les ressources pour le faire. Ou peut-être qu on n aurait pas les 146

16 ressources mais on pourrait déterminer ou aller chercher les ressources. (Répondant A) Par conséquent, l étude de faisabilité détaillée et coûteuse n est pas obligatoire et ne devrait pas être universelle à chaque projet. Surtout lorsqu il s agit de projet à caractère répétitif impliquant des variables très similaires d un projet à l autre comme, par exemple, un projet de construction. En somme, l étude de faisabilité doit être perçue comme un processus d apprentissage et un moyen de vérification. Ainsi, un organisme très bien structuré comme la Croix rouge qui est habitué de monter des camps de réfugier ne requiert pas d étude de faisabilité avant d entreprendre ce type de projet. La faisabilité et l évaluation des risques Dans le paragraphe qui suit nous avons tenté d aller plus loin et de connaître comment s effectue une évaluation des risques d un projet dans un contexte de développement international en posant la question à nos experts en gestion de projet. Ceux-ci ont répondu qu il était question de prévoir les risques et les menaces intérieurs et extérieurs aux projets. Par exemple, les risques intérieurs proviennent habituellement de l institution et de ses capacités à exécuter le projet ou encore du projet lui-même du fait qu il est trop ambitieux et non réaliste. Ainsi, l organisation responsable du projet doit être en mesure d acquérir les ressources essentielles à la réalisation du projet comme l expertise, la main d œuvre, l équipement et le financement. Par conséquent, elle évaluera les moyens mis à sa disposition afin d obtenir les intrants du projet. Pour ce faire, elle devra bien connaître les employés qui effectueront la phase de l exécution et elle devra connaître la planification du projet au quotidien afin de prévoir l approvisionnement. Quant aux 147

17 menaces exogènes, elles proviennent habituellement d une instabilité du contexte économique et politique du pays dans lequel se déroule le projet. De ce fait, il est primordial de bien connaître l environnement où s effectue un projet de développement international. Par exemple, on a déjà vu des projets se terminer du à une expatriation des gestionnaires, causé par une instabilité du contexte politique qui met leur sécurité en péril. Comme par exemple l Afrique. On peut amener de l eau ou de l électricité dans une communauté qui est isolé, on peut avoir tout l argent du monde, toute la volonté mais si jamais ont a un risque d un coup d état, car il y a beaucoup de guerre là bas, le canada et les Etats-Unis vont ramener tous les gens qui sont là bas pour leur sécurité. (Répondant A) La faisabilité et la contingence des risques Selon les gestionnaires de projet rencontré, pour minimiser le plus possible les risques d un projet il faut non seulement prévoir les risques et menaces qui pourraient survenir lors de l exécution mais nous devons également envisager une marge de manœuvre lors de la conception. Pour ce faire, il s agit d avoir une certaine flexibilité dans la planification permettant la modification de la stratégie d origine en cas de besoin. En d autres mots, lorsqu un projet ne se déroule pas de la façon établie initialement cela requiert un retour en arrière afin d évaluer la nouvelle situation et de repenser les moyens d atteindre les objectifs. Cela peut prendre du temps et le temps c est de l argent. Or, en se dotant d une marge de manœuvre et d une planification réaliste nous limitons les risques de manquer d argent et de temps. Le projet peut donc être réalisé avec succès en respectant les contraintes de coût, de temps et de qualité. 148

18 La phase de l exécution (ça passe ou ça casse) La documentation théorique parle peu de la phase de l exécution, en revanche, les candidats à l entrevue soutiennent que l exécution d un projet est une étape cruciale de la gestion de projet. Selon ceux-ci, c est dans cette partie du projet que les risques deviennent de plus en plus évidents puisque la conception à trop souvent tendance à être conçu de façon idéaliste. Or, l exécution c est la réalité et c est à ce niveau du projet que nous pouvons constater si ça passe ou ça casse. D ailleurs, c est lors de l exécution que nous devons faire face aux multiples facettes du côté humain qu implique la gestion de projet en ce qui concerne le travail d équipe. Par contre, plusieurs des spécialistes en gestion de projet ont également fait le constat que le bon fonctionnement de la phase de l exécution dépendait de l intelligence et de la qualité de la conception. En règle générale si la conception a bien été conçue, l exécution se déroulera dans l ordre. L exécution, un facteur de succès En ce qui a trait à la façon dont la phase de l exécution peut être un facteur de succès d un projet, les participants interviewés ont répondu que la compétence des gestionnaires et des divers membres de l équipe était un élément essentiel à ce stade du projet. Or, la réalité du développement international est souvent tout le contraire. Il est très commun de rencontrer des responsables de projet qui n ont pas les capacités de gestionnaire et plus particulièrement au niveau des qualifications en gestion des ressources humaines. Bref, il y a un grand manque d expertise en gestion de projet dans le contexte du développement international. Cela s explique par le fait que les gens sur le terrain qui exécute le projet sont généralement des gens qui ont de très bonnes intentions et qui sont motivés par le 149

19 but humanitaire du projet. En outre, les organisations non gouvernementales (ONG) font régulièrement appelle à des bénévoles et change fréquemment de personnel ce qui nécessite un renouvellement constant de la formation du personnel sur le terrain. Cela nous amène à un second élément fondamental de l exécution de projet. Il s agit d un problème répandu dans plusieurs ONG, c est-à-dire, le manque d organisation. Donc, si l organisme n est pas bien structuré à la base, l exécution ne bénéficiera d aucun encadrement et ce sera l anarchie totale sur le terrain. L exécution et l équipe de projet Selon les candidats interviewés, l équipe de projet constitue également un élément fondamental de l exécution d un projet. Comme c est mentionné dans le paragraphe précédent, une ONG bien structuré procurera une équipe de projet stable avec des membres régulier et le projet en bénéficiera grandement. En effet, lorsque les membres d une équipe travail ensemble depuis un certain temps cela permet de développer une confiance entre les membres de l équipe et la communication ce fait beaucoup mieux, facilitant ainsi la coordination des tâches sans avoir recours à l autorité. Cela soutient également l instauration d une bonne dynamique et d un esprit d équipe car tout le monde travail ensemble dans un seul et unique but. Dan le cas contraire, on fait souvent face à une compétition entre les membres et à de gros ego ce qui est loin de contribuer au succès de l exécution du projet. De plus, une équipe performante est habituellement composée de membre bien formé grâce à leurs diverses expériences sur le terrain, elle renferme aussi des membres ayant des diverses qualifications, aptitudes et domaine 150

20 d intérêt, tous autant essentiel les uns que les autres. Enfin, chaque membre d une équipe apporte sa contribution individuelle de ce fait, ils se complètent les uns et les autres. L exécution et le contrôle de la planification En ce qui concerne la planification dans les projets de développement international, les répondants ont affirmé qu on ne fait pas une planification détaillée et sophistiquée constituée de diagrammes de gant et de contrôle au niveau de l avancement de l exécution. On fait plutôt une planification structurelle, incluant les grandes tâches à gérer et leurs échéanciers où l on constate souvent un manque au niveau de la planification opérationnelle. Tous les projets ne requièrent pas une planification détaillée car il peut être difficile de prévoir ce qui va se passer sur le terrain. Par exemple, lorsqu il y a eu le tsunami on n'a pas eu le temps de faire un diagramme de gant car la vie des gens dépendait de la rapidité de l intervention. Ainsi, dans certaine situation il vaut mieux sauver les meubles que de vouloir adopter la meilleure formule de planification. (Répondant E) En ce qui a trait au contrôle de la planification, on faisait habituellement un contrôle par le décaissement. C est-à-dire, plus l argent sort, plus on a l impression que le projet fonctionne bien. La Banque Mondiale l a fait pendant longtemps et cela se fait encore parce qu il n y a pas assez d incitation pour motiver les cadres à faire autrement. Ces derniers pensent plus à gérer leur carrière et la mentalité de ces organisations veut que si l argent ne sort pas c est parce qu ils ne font pas leur job. (Répondant E) Alors, «il faut une conscience individuelle, des fois on ne trouve pas les solutions dans les écoles de gestion se sont des choix de vie.» (Répondant A) De ce fait, beaucoup d argent sera perdu au profit de la corruption et demeura dans les poches des directeurs de projet 151

21 car il n y a aucune surveillance sur le terrain. On ne fait que déléguer les responsabilités, c est tout. Il y a deux équipes de projet, c est l équipe qui fait la conception qui donne l argent, il y a alors une nouvelle équipe de projet formé par les gens de la région. Alors, il y a deux équipes qui interagissent par l intermédiaire d un directeur mais les uns font de la conception et les autres font de l exécution. Donc, le pays donateur doit accompagner l exécution. (Répondant A) Parce que souvent nos objectifs vont être incompatibles avec leurs objectifs mais il veule avoir l argent et ils vont faire en sorte qu ils arrivent à leur objectif avec notre argent. Souvent, ils vont montrer comme une vitrine pour que l on regarde ce qu ils ont fait avec notre argent et puis derrière il n y a pas grand-chose. Puis quand le projet est terminé, il n y a plus rien, quand il n y a plus d argent, il n y a plus rien. (Répondant B) Par conséquent, il est essentiel d effectuer une surveillance accrue. Plusieurs projets obligent même d avoir un évaluateur local et international qui évalue le projet en même temps pour éviter la corruption des évaluateurs. On effectue des évaluations en cours du projet, environ à tous les 3 à 4 mois et à la fin du projet, afin d émettre un bilan du projet. Lors de l évaluation on reprend le cadre logique et on réenligne le projet s il n est pas sur la bonne voie. Au lieu de cette pratique il pourrait y avoir du feedback de la part du client ou de la population locale. Par exemple, lors de la création d un logiciel, on définit au tout début les besoins du client avec celui-ci, on fait ensuite une interprétation des besoins et on effectue les grandes lignes du logiciel qu on réajustera, par la suite, avec le client s il n est pas satisfait. (Répondant D) Ce modèle permet d exercer un contrôle au quotidien, il s agit de créer une équipe composée des bénéficiaires, d un concepteur, d un gestionnaire, et d un évaluateur qui travaillerait ensemble tout au long du projet. «L exécution est plus faisable et moins douloureuse dans la meure ou tout le monde a participé à la conception du projet.» 152

22 (Répondant A) De ce fait, le projet serait constamment en conception et en évaluation tout en exécutant le projet. Il s agit là d une boucle contrairement au processus traditionnel de la gestion de projet qui forme une chaîne constituée au début, d un concepteur, d une équipe et de son gestionnaire de projet qui effectue l exécution et d un évaluateur. Cette approche traditionnelle cause un problème car le cadre logique est créé par un seul concepteur qui remet ensuite l exécution du projet entre les mains d un gestionnaire sur le terrain. Or le gestionnaire sur le terrain n est pas toujours en accord avec la planification effectué par le concepteur ce qui peut causer des embrouilles entre la conception et l exécution. Problèmes fréquents de la gestion de projet de développement international L un des problèmes de la gestion de projets de développement international soulevé autant par les auteurs que par les candidats interviewés, demeure dans le fait que les ressources ne sont pas toujours disponibles du à un manque d expertise. Pour leur part, Besner et Hobbs (2006) énoncent que les organisations et les praticiens devraient mieux connaître leurs priorités quand vient le temps de développer leur compétence en gestion de projet. Pour ce faire, les responsables de projet doivent être en mesure de bien cerner les différentes notions de la gestion de projet afin de corriger leur tire dans les projets futurs. Quant aux professionnels interviewés, ils ont répondu qu en général ceux qui travail dans les ONG n ont pas de connaissance en gestion de projet, ils font les choses de façon très informelle puisqu ils n ont pas les notions n y les techniques de gestion. Le contraire est également possible, dans le sens ou ils ont les connaissances en gestion mais ils n ont pas les connaissances en développement international. Dans ce cas, il 153

23 arrive parfois que ces professionnels n ais jamais été dans le sud ou sur le terrain pour constater comment les projets de développement s effectuent. Les gens qui travail sur les projets de développement international sont habituellement des gens qui sont très bien formé, ils ont des Ph.D. mais en règle générale ils n ont pas de formation en gestion de projet. La plupart ont une formation en économie puisque la gestion de projet comme formation dans le cadre du développement international est un domaine plutôt récent. Ainsi, les chercheurs et les agences de développement international devraient travailler de concert pour que le fausser très grand entre la pratique et la théorie soit comblé. De ce fait, il pourrait y avoir un genre de feedback, c est-à-dire, une boucle de rétroaction fait par les chercheurs pour qu ils aient un rôle beaucoup plus actif dans la pratique. (Répondant E) De plus, on constate dans la gestion de projet de développement international, un grand manque d expertise plus spécifiquement au niveau des ressources humaines et de la gestion des équipes de projet. Ceux qui gèrent, les gestionnaires ils ont beaucoup de misère à faire de la gestion des ressources humaines. On a l idée que comme c est du développement international, comme c est un travail humanitaire, les gens sont motivés par des raisons humanitaires. Les gens vont travailler fort parce qu ils font un travail humanitaire alors on n'a pas besoin des motiver plus que ça. Il y a un grand manque d expertise, un énorme manque d expertise surtout dans les ONG, les petites et moyenne ONG. (Répondant B) Un autre problème fréquent de la gestion de projet de développement international réside dans la structure des ONG et de leur style de gestion axé sur la performance et la productivité qui ne correspond guère avec le processus de la gestion de projet. Les chiffres ne sont pas réalistes. Le projet coûte 2 millions et fini par coûter 4 millions. Toute la question du management c est la question de la performance. On essaie toujours de faire plus avec le moins d argent. On veut atteindre des objectifs qui ont été fixé par d autre qui ne connaissait pas leur réalité. C est de fixer des objectifs plus réalistes mais comme on est poussé par la productivité ont manque d argent et de temps. La plupart des fois les organisations sont orientées vers la productivité. Alors, tout le monde est stressé pour avoir le projet en moins de temps, avec moins de ressources, avec moins d argent. Alors, 154

24 vaut mieux se concentrer sur un projet au lieu de dix qui échouent. (Répondant A) Les principales causes de l échec des projets et les pratiques à adopter Tous les participants interviewés étaient du même avis sur ce point, c est-à-dire, qu on ne prend pas assez en compte les besoins des bénéficiaires ce qui a pour conséquence de provoquer l insatisfaction des bénéficiaires. Il faut donc employer une méthode participative, où l on implique les bénéficiaires de plus en plus activement dans l élaboration des projets en les associant étroitement au processus de prise de décision, c est-à-dire, à la conception. Cependant, la pratique est tout le contraire, nous concevons les projets sans pour autant connaître la réalité du terrain et les intérêts de toutes les parties prenantes. On se retrouve donc avec un livrable qui ne satisfait pas les besoins fondamentaux et prioritaires du projet. Par conséquent, on n'inclue pas assez le client dans les projets classiques et on le fait encore moins dans les projets de développement lorsque c est encore plus nécessaire. Or ce n est pas toujours la faute des gestionnaires, les bénéficiaires parle parfois pas la langue du projet ce qui complique la chose. Cela nécessite plusieurs ressources, dans le cas présent, il s agit d interprète et cela coûte plus d argent. Il est donc difficile d inclure les bénéficiaires activement dans la conception à cause de la différence culturelle et de langue. Par conséquent, on doit parler plus que l anglais et le français et on doit avoir une bonne connaissance de la culture du pays ou se déroule le projet. «Par exemple, l espérance de vie en Afrique est de 45 ans donc, les Africains n ont pas la même perception d avenir que les occidentaux» (Répondant D) Cette différence dans la perception peut parfois causer une barrière au niveau de la communication et beaucoup de sous-entendus. 155

25 Si les projets sont conçus au Nord ils ne correspondent pas aux réalités du sud. Ils ne connaissent pas les motivations et les besoins des gens. Ou on les connaît dans les chiffres et les statistiques mais culturellement on ne comprend pas ou on ne veut pas comprendre parce qu on pense qu ils vont réagir comme nous on réagit à la vie. Les gens qui conçoivent les projets sont des gens d une culture très différente du public ciblé. (Répondant B) Un autre facteur qui cause l échec des projets de développement international, c est le magouillage politique. On crée des projets comme des écoles techniques par exemple, sans faire d étude de faisabilité, à savoir s il y a une demande pour ce type d école dans la région. On effectue ce genre de projet seulement pour satisfaire les gens politiques qui sont désireux d avoir une école technique dans leur ville et non pas pour palier à un véritable besoin. En revanche, cette pratique n a rien à voir avec le processus de la gestion de projet et c est tout le contraire de la phase de la conception qui sert à identifier les besoins du client. À vrai dire, l aspect politique joue un grand rôle dans la gestion des fonds, c est-à-dire, qu est-ce que l on fait avec l argent. Ainsi, il faut arrêter la corruption à la source du problème, avant même que le projet commence. On conçoit des solutions techniques à la pauvreté et le problème n est pas toujours là. Souvent, le problème c est les rapports sociaux et même si on apporte une solution technique sa ne résoudrais rien des rapports sociaux. ( ) Ça ne change rien de l économie du pays, la génération de l emploi et ça ne change pas n ont plus l attitude du gouvernement, le rôle de l état. Est-ce que l état ce sens responsabilisé par rapport à sa population? (Répondant B) Enfin, il faut réaliser que le succès des projets de développement se mesure par l impacte, plutôt que de se concentrer sur des dimensions visibles comme le décaissement pour effectuer un contrôle. De même, on peut mesurer l efficacité et l efficience d un projet en cours de route mais pour mesurer l impacte, ça prend du temps, il faut que le projet soit terminé. Par exemple, on doit être capable d observer un changement d attitude dans la 156

26 communauté après avoir fait un projet de sensibilisation sur les biens faits par exemple d envoyer les filles à l école. Par contre, si on ne tient pas compte de l impacte du projet lors de la conception, si l impacte ne fait pas partie de nos objectifs principaux, alors comment peut-on livrer la marchandise. La gestion de projet et sa contribution au succès des projets La gestion de projet contribue au succès des projets de développement international car elle incorpore des techniques permettant la prise de décision. En effet, en ce qui a trait à la phase de la conception, la gestion de projet favorise l utilisation de technique permettant de prévoir tous les petits détaillent concernant le travail à effectuer, les ressources nécessaires pour effectuer le travail et la planification du travail. La gestion de projet permet également, à travers l étude de faisabilité, de faire une évaluation financière afin d estimer le coût approximatif du projet. Quant à la phase de l exécution, la gestion de projet apporte la rigueur dans le contrôle de la planification et des techniques réfléchies pour exercer ce contrôle, comme la boucle de rétroaction aussi appelé feedback. La boucle de rétroaction facilite le suivi du progrès et permet d effectuer un réajustement constant afin d éviter de s éloigner du plan établi pour atteindre les objectifs du projet. Primordialement, la gestion de projet empêche les responsables de projet d avoir recours à une façon de faire qui soit informelle et sans encadrement pouvant possiblement mener à un échec certain du projet. En général, la gestion de projet permet d éviter les essaies et erreurs, assure une bonne démarche ou façon de faire et permet une bonne utilisation des outils de la gestion de projet. Par exemple, «un marteau sert à clouer des clous mais peut aussi bien servir à assommer une personne. Ainsi, on peut se 157

27 servir d un portefeuille de projet par exemple, qui servirait à mettre en ouvre une stratégie d entreprise.» (Répondant D) En effet, il pourrait y avoir beaucoup d ONG qui pourrait bénéficier de cet outil de la gestion de projet. En fait, la gestion de projet contribue au succès des projets de développement international dans le sens où elle fait avancer la discipline du développement à travers la recherche constante de nouveau processus de gestion structurant le succès des projets dans une formule logique et facile à appliquer. CONCLUSION Je crois qu en répondant à ma question spécifique de recherche j ai contribué à la science de la gestion de projet dans le contexte du développement international. Je crois que les projets de développement international font trop souvent la manchette, non pas pour leur grand succès mais au contraire, pour leurs échecs à répétition. Le développement international, selon moi, à grand besoin d une vision innovatrice du développement à travers la gestion de projet. Ainsi, la recherche que j ai réalisée apporte sa part de succès au projet de développement international et contribue à changer la façon de faire des grandes organisations du développement international. Elle contribue également à faire avancer la gestion de projet dans la mesure où elle remet en cause le procédé du Project management body of knowledge (PMBOK) qui est à mon avis trop linéaire avec l étape de la conception suivie de la planification, de l exécution et de la clôture. Ainsi, je propose un processus plus circulaire où la conception et l exécution travailleraient de concert, comme expliqué précédemment grâce à la boucle de rétroaction. Cela obligerait l équipe de la conception à se rendre sur le terrain ce qui rendrait la conception plus 158

28 réaliste selon l OCDE (2004) et permettrait aux membres de l'équipe de participer à toutes les étapes du processus de la gestion de projet. Cette façon de faire faciliterait l'approbation d une vision commune des objectifs finaux qui selon Youker (1999) est l un des problèmes fréquents de la gestion de projet dans un contexte de développement international. Et assurerait le succès des projets de développement international car le succès est relatif et doit être définit par les membres de l équipe de projet selon Baccarini (1999). Toutefois, cette solution est un peu idéaliste car l augmentation du nombre de ressources humaines à travailler simultanément sur le même projet, engendrerait d autres complications. Entre autre, celle du manque de ressources humaines dû à la durée des projets et celle de l augmentation des ressources financières que cela impliquerait, un autre problème commun à la gestion de projet de développement international selon Youker (1999). Cependant, je suis certaine qu on peut trouver un juste milieu entre ces deux procédés qui permettrait de bénéficier autant de l un comme de l autre. C est-à-dire, que l on pourrait bénéficier de la façon de faire de la gestion de projet et des humanitaires. En terminant, il est important de souligner les limites de cette recherche au niveau de la recension des écrits car comme mentionné plus haut il y a peu ou pas de documentation sur la gestion de projet de développement international. D autre part, il y a aussi des limites au niveau du nombre restreint de participants interviewés, un échantillon plus large aurait sans doute été plus représentatif de l opinion générale des gestionnaires de projet de développement international. RÉFÉRENCES Baccarini, D. (1999). The logical framework method for defining project success. Project Management Journal, Vol.30, page