Ingénierie, design et communication COM-21573

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1 Notes de cours Module 1 La gestion de projets d ingénierie Édition Hiver07 FSG 2007 Ingénierie, design et communication Daniel Dupuis Faculté des sciences et de génie Université Laval Faculté des sciences et de génie

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3 1.1. OBJECTIFS SPÉCIFIQUES INTRODUCTION STRUCTURE ORGANISATIONNELLE INITIATEUR SPONSOR DE PROJET COMITÉ DE PILOTAGE CHEF DE PROJET ÉQUIPIERS STRUCTURE DE PROJET STRUCTURE MULTIFONCTIONNELLE STRUCTURE GÉNÉRALE Proposition Études initiales Études détaillées Développement et essais préliminaires Validation Mise en service Revue post-implémentation CONCLUSION RÉFÉRENCES...18 ii FSG 2007

4 1.1. Objectifs spécifiques Au terme de ce module, l étudiant sera : Initié à une structure générale de gestion de projets d ingénierie De plus, il sera en mesure de : Distinguer les différentes fonctions qui interviennent dans la réalisation d un projet Distinguer les différents acteurs qui composent la structure organisationnelle d un projet 1.2. Introduction Le développement et le succès à court et à long terme d une entreprise sont directement liés à l efficacité des équipes de management. Créer de nouveaux produits, de nouvelles usines et de nouvelles organisations nécessite une gestion rigoureuse et un respect fidèle de contraintes méthodologiques, temporelles et budgétaires. Différentes techniques permettent de gérer les changements cités ci-dessus et de minimiser leurs impacts négatifs sur l entreprise. Idéalement, ces techniques doivent faire ressortir la stratégie préconisée pour amorcer le changement (quoi faire) et la structure utilisée pour réaliser le changement (comment le faire). Un manque de structure ou de stratégie mène généralement à l échec d un projet et peut quelquefois conduire à la perte de l entreprise. Le schéma de la figure 1.1 illustre les raisons principales qui mènent à l échec d un projet. 1 FSG 2007

5 Figure 1.1 L échec d un projet (adapté de [1]). Les énoncés ci-dessous permettent de maximiser l efficacité du processus de gestion de projet et de favoriser les chances de réussite d une entreprise. S assurer que les projets ont des objectifs cohérents avec la stratégie de l entreprise. Utiliser une structure de projet simple et bien définie. Valider la viabilité du projet à chaque étape. Impliquer l initiateur du projet dans les premières étapes du processus afin de cibler ses besoins réels. Favoriser l utilisation d équipes multifonctionnelles. Insister sur les premières étapes de développement. 2 FSG 2007

6 Ce module présente les informations nécessaires à la compréhension du processus de gestion de projet proposé dans le cadre du cours. Dans un premier temps, la structure organisationnelle du projet est illustrée et les rôles des différents intervenants sont détaillés. Par la suite les concepts d étapes, de portails et de fonctions sont introduits. Finalement, le processus de gestion de projet proprement dit est présenté et détaillé Structure organisationnelle Afin d optimiser les chances de réussites d un projet, il faut non seulement maîtriser la méthodologie de projet préconisée, mais aussi comprendre la structure organisationnelle ainsi que les rôles des différents acteurs de cette structure. La figure 1.2 illustre une structure typique d organisation concernant un projet individuel (i.e. dans le cas où aucun autre projet n est conduit parallèlement par le même groupe de travail). Les rôles des différents intervenants sont décrits dans les paragraphes qui suivent Initiateur Figure 1.2 Structure organisationnelle de projet individuel (adapté de [1]). L initiateur du projet est celui qui en a l idée originale. Il identifie le besoin à partir d observations personnelles ou d une expérience spécifique et il prépare la proposition de projet (section ). Il peut occuper n importe quelle fonction à l intérieur ou à l extérieur de l entreprise. 3 FSG 2007

7 Sponsor de projet Le sponsor de projet est celui qui est responsable de l atteinte des résultats. Son rôle est très actif et primordial au sein de l organisation. Il s assure que le projet s inscrive dans le contexte stratégique de l entreprise et que sa viabilité soit assurée en tout temps. Il représente l entreprise au moment des décisions clés. Il approuve et formalise les livrables à chaque portail. Il nomme le chef de projet et participe à la sélection des membres de l équipe. Finalement, le sponsor de projet est responsable devant le PDG de l entreprise par l intermédiaire d un comité de programme (s il y a lieu). Souvent, le sponsor de projet est aussi le président de ce comité de programme. Le sponsor de projet est en général un directeur ou un cadre supérieur de l entreprise Comité de pilotage À l occasion, une entreprise trouvera utile de former un comité de programme (aussi appelé «comité de pilotage» ou «groupe de pilotage»), afin d appuyer le sponsor de projet dans ses fonctions. Le comité de pilotage a pour rôle de contrôler l avancement du projet et de s assurer que les intérêts de l entreprise passent en premier lieu. Les décisions stratégiques et la résolution de problèmes majeurs sont aussi assurées par ce comité Chef de projet Le chef de projet est aussi communément appelé «gestionnaire de projet». Il répond directement du sponsor de projet et est responsable de la conduite du projet et du bon rendement de son équipe de travail. Le chef de projet participe à l élaboration de l équipe de travail en collaboration avec le sponsor de projet. Il participe aussi à la définition du projet et à l élaboration des plans d actions. Le chef de projet a pour fonction de définir les responsabilités et les objectifs des membres de son équipe. Il contrôle l avancement du projet, gère les risques et les opportunités et résout les problèmes mineurs qui ne nécessitent pas l intervention du sponsor de projet. Il est responsable de la livraison des résultats attendus à l intérieur des délais prévus et en respectant le contenu et la qualité convenus. Il est finalement en charge des communications avec le client. Dans le cas où le projet atteint un niveau de complexité excessif (voir 4 FSG 2007

8 structure multifonctionnelle, section 1.4), l implication de plusieurs chefs de projet peut s avérer nécessaire Équipiers Les équipiers répondent directement du chef de projet. Dans le cas de projet de moindre envergure, les équipiers peuvent travailler sur l ensemble du projet. Dans le cas de projets plus imposants, il est commun de voir des sous-équipes travailler sur un livrable en particulier. À ce moment, une équipe centrale constituée d une dizaine d individus rend compte directement au chef de projet, alors qu une équipe étendue travaille sur l ensemble des livrables et rend compte uniquement à l équipe centrale. Afin d assurer l efficacité du travail, chaque équipier doit comprendre dès le début des activités, son rôle hiérarchique, ses responsabilités et son niveau d autonomie. Les fonctions de chacun des intervenants d une structure de projet typique sont résumées dans le tableau FSG 2007

9 Tableau Fonctions des différents intervenants d une structure de projet typique Intervenants Initiateur Sponsor de projet Comité de programme Chef de projet Équipiers Fonctions Identifier le besoin initial Rédiger et publier la proposition de projet S assurer que le projet s inscrive dans le contexte stratégique de l entreprise S assurer que la viabilité du projet soit maintenue Représenter l entreprise lors des décisions clés du projet Résoudre les problèmes majeurs Sélectionner le chef de projet Présider le comité de programme Contrôler l avancement du projet et s assurer que les intérêts de l entreprise sont servis au mieux Résoudre les problèmes majeurs, contourner les obstacles et prendre les décisions stratégiques Constituer l équipe de projet Élaborer les plans d action Définir les responsabilités et les objectifs des équipiers Contrôler l avancement du projet Gérer les risques et résoudre les problèmes mineurs Livrer les résultats escomptés avec la qualité attendue, à l intérieur des délais Gérer la fin du projet Livrer les résultats en fonction des tâches qui leur ont été confiées Respecter les budgets et les délais alloués Contribuer à la documentation du projet Contrôler l avancement des travaux en fonction des responsabilités qui leur ont été déléguées Résoudre les problèmes en confiant au chef de projet ceux qu ils ne peuvent traiter Évaluer et gérer les risques dans le cadre de leurs responsabilités 6 FSG 2007

10 1.4. Structure de projet Structure multifonctionnelle Lorsqu un projet atteint un niveau de complexité excessif, il est possible que plusieurs équipes de travail doivent concerter leurs efforts. Cette situation est illustrée à la figure 1.3. La structure de projet représentée (aussi appelée structure multifonctionnelle) met en évidence les interactions entre les différentes sphères d actions nécessaires à la complétion du projet. Figure Structure multifonctionnelle de projet La structure multifonctionnelle prône la coopération et la communication entre les diverses fonctions afin de réaliser les étapes du projet plutôt que hiérarchiser les étapes selon une échelle linéaire. Les tâches des différentes fonctions s effectuent indépendamment et de manière simultanée. Les diverses fonctions ont pour but de se concentrer sur la réalisation de tâches spécifiques à la sphère d activité et d appuyer les 7 FSG 2007

11 autres fonctions dans le développement du projet. Les gestionnaires de chaque fonction doivent prendre soin de véhiculer l état d avancement ainsi que l information vers les autres fonctions afin d assurer la cohésion du travail effectué en vue de réaliser le projet. Il est à noter qu il peut exister plusieurs fonctions en lien avec la réalisation d un projet. Toutefois, les exemples suivants sont les plus souvent considérés et sont essentiels à la réalisation en bon terme du projet. Marketing Le marketing consiste à effectuer l analyse du marché présent et potentiel du produit. Ces étapes permettent d effectuer l étude de marché, la prospection, la publicité, la promotion, la mise en marché et la distribution. La fonction marketing est essentielle à la réalisation du projet car elle est à l origine de la définition du problème et des besoins. Le processus de marketing permet de créer l image du produit et d en effectuer la commercialisation. Finance La fonction finance sert principalement à effectuer le financement nécessaire à la réalisation du produit. Cette fonction a pour but de dépister les investisseurs potentiels et de gérer les entrées et sorties d argent afin d assurer un progression stable et continue du processus de production. Production L équipe de production s occupe de l ingénierie du produit. Ceci consiste à définir les caractéristiques du produit, à en réaliser la conception, à fabriquer et valider les prototypes menant à la production finale. Les ingénieurs qui forment l équipe de production sont mandatés par le gestionnaire de projet afin de réaliser la conception technique du produit. Dans le cadre de ce cours, l emphase est mise sur la fonction de production. La structure générale de projet appliquée à cette fonction est présentée à la section suivante. Les concepts d étapes et de portails, essentiels à la compréhension de cette structure sont introduits. Finalement, les différentes étapes et les livrables clés qui leur sont associés sont détaillés. 8 FSG 2007

12 Structure générale L utilisation d une approche multi-étapes telle que celle qui est proposée dans le cadre de ce module, permet de réduire les risques de faire fausse route en cours de projet. La philosophie de cette approche implique la réalisation d étapes successives et indépendantes dont les objectifs sont clairement définis en tout début de parcours. Chaque étape est complétée par une phase d évaluation, qui porte l appellation de portail et qui permet aux intervenants de faire le point sur l avancement du projet et d en revalider la pertinence et les objectifs avant d entreprendre l étape suivante. Les concepts d étapes et de portails sont définis dans les paragraphes qui suivent et détaillés pour une structure de projet générale. Étapes : Ce sont des périodes d une durée prédéterminée au cours desquelles le boulot est accompli par les différentes équipes de travail. La figure 1.4 illustre le schéma typique d une étape de travail, représentant l aspect cyclique du processus et l intégration des concepts de validation et de gestion des risques à l intérieur de chaque étape. Figure 1.4 Étape de travail typique (adapté de [1]). Le processus débute par l élaboration d un plan de projet relatif à l étape en cours. Ce plan définit non seulement la nature du ou des résultats escomptés au terme de l étape, mais aussi la méthode utilisée pour atteindre ce résultat et les moyens prévus pour en valider le niveau de satisfaction par rapport aux objectifs fixés. Une fois ce plan défini, le travail proprement dit peut être entrepris. L avancement des travaux est évalué à intervalles réguliers de façon à s assurer du respect des éléments du plan de projet (techniques, temporels, financiers, etc.) et des mesures correctives sont apportées dans le cas où certains 9 FSG 2007

13 problèmes sont détectés en cours de route. Le cycle se termine par la livraison d un résultat précis, le livrable, en lien avec les objectifs de l étape. Dans un contexte où différentes fonctions d une même entreprise ou différents départements d un même groupe de travail sont regroupés pour accomplir un projet spécifique, il est souhaitable d intégrer les tâches de chaque fonction à l intérieur d une structure unique de façon à s assurer que tous progressent vers un objectif commun à chacune des étapes. Dans ce cas, chaque département progresse en fonction de son plan de projet spécifique et le ou les gestionnaires de projets s assurent de l atteinte des objectifs ou de la livraison des résultats pour chacune des fonctions. Cette approche multi-étapes multifonctionnelle est bien décrite dans l ouvrage de Buttrick [1]. Portails : Les portails sont des éléments ponctuels qui permettent d évaluer le niveau d atteinte des objectifs d une étape et de vérifier et valider la pertinence de poursuivre le projet. À chaque portail, il est nécessaire de s interroger sur : La viabilité du projet. Le projet est-il viable en lui-même (sans tenir compte des contraintes externes)? La cohérence avec la stratégie de l entreprise est-elle respectée? Les risques associés sont-ils acceptables? La priorité du projet par rapport aux autres projets en cours ou en préparation. Est-ce que des projets plus importants sont à entreprendre ou à poursuivre au détriment de ce projet? Le projet risque-t-il de mettre en péril des projets prioritaires? L état des finances associées à ce projet. L entreprise a-t-elle les ressources financières nécessaires à la poursuite du projet? Les deux premiers aspects sont généralement évalués par le sponsor de projet, de concert avec le comité de programme ou son équivalent si nécessaire. Les rôles et fonctions du sponsor de projet et du comité de programme sont détaillés à la section 1.3. L aspect financier est traditionnellement géré par la direction financière de l entreprise. En théorie, une étape ne doit pas être commencée avant que le portail de l étape précédente n ait été franchi avec succès. Toutefois, en pratique les portails peuvent être considérés comme le point d entrée de 10 FSG 2007

14 l étape suivante, ce qui permet de commencer une étape avant que l étape précédente ne soit complètement terminée. Le plus souvent, le succès d une étape est déterminé par la qualité du livrable qui y est associé, en fonction des détails du plan de projet. La figure 1.5 illustre une représentation schématique de la structure générale de projet. Cette représentation linéaire permet de distinguer clairement les étapes et les portails de la démarche globale. Les livrables clés de chaque étape y sont également présentés. Figure Structure générale de projet (adapté de [1]) Proposition Également identifiée comme étant l étape d identification du besoin, la proposition représente l étape à laquelle le besoin est reconnu et décrit de façon formelle. En prenant soin d éviter la formulation de conclusions hâtives, il est souhaitable d y inclure les résultats escomptés du projet et les bénéfices attendus pour l entreprise. L étape de la proposition est unique en ce sens qu elle est la seule dans le cycle de vie du projet qui ne nécessite pas de plan pour savoir comment entreprendre le travail qui suit. Ce portail représente le premier point de décision. Il donne les indications nécessaires pour l étape des études initiales. 11 FSG 2007

15 Le livrable clé La proposition. Ce document bref (entre 1 et 5 pages) signale les besoins auxquels le projet répond, les résultats attendus (si cela est connu), les bénéfices attendus et sa cohérence avec la stratégie de l entreprise. S ils sont connus, l impact sur l organisation (technologique et opérationnel), ainsi que les coûts et les délais nécessaires pour l application du projet y sont également inclus. Une attention particulière doit être apportée à la rédaction de la proposition puisque le simple fait de mettre sur papier le contenu de ce document permet de clarifier sa pensée et assure une bonne communication des intentions de l initiateur Études initiales C est la première étape du projet qui nécessite la participation d acteurs autre que l initiateur du projet. Cette étape consiste en un examen rapide (1 à 6 semaines) de la proposition qui permet d en indiquer les perspectives. À ce moment, le projet proposé est évalué en fonction des intérêts stratégiques de l entreprise et sa viabilité technologique, financière et opérationnelle est déterminée. Spécifiquement, l étape des études initiales permet de : Effectuer une première estimation de l opportunité, des résultats attendus, des solutions possibles, des coûts et des besoins technologiques. Évaluer l impact possible sur les plates-formes et les groupes opérationnels, sur l infrastructure et sur les ressources (humaines, matérielles et financières) ; Vérifier la présence d un chevauchement, d une synergie ou d un conflit avec d autres projets en cours ou avec des ressources en usage ; Planifier les tâches des étapes restantes. À la fin de l étape des études initiales, l équipe de projet sait ce qu elle doit faire, pourquoi elle doit le faire et comment elle va le faire. 12 FSG 2007

16 Le livrable clé Le plan de projet. Ce document explique POURQUOI l organisation a besoin du projet, sur QUELLES options l équipe compte travailler, COMMENT le projet sera réalisé et QUI participe à sa réalisation. Ce document est consulté avant d autoriser le financement de l étape suivante. Le plan de projet comprend une première estimation des aspects financiers du projet ainsi qu un schéma des exigences en termes des besoins du marché, des besoins technologiques et des besoins commerciaux. Il comprend également le calendrier préliminaire qui présente les tâches ainsi que les durées en lien avec les étapes de la réalisation du projet. De plus, le plan de projet comporte un profil d utilisation des ressources pour l ensemble des activités à venir. Le plan de projet n est pas une analyse complète, mais il est suffisant pour décider si le projet vaut la peine d être poursuivi Études détaillées L étape des études détaillées peut être comparée à une étude de faisabilité où les aspects physiques, économiques, temporels et environnementaux sont évalués. Cette étape s achève par la décision ou non de commencer le travail. Les études détaillées permettent de : Évaluer les options envisageables et identifier les solutions préférables ; Garantir que la solution choisie réponde aux besoins définis ; Définir le processus ainsi que les besoins techniques et opérationnels ; Évaluer les fournisseurs et les partenaires possibles. Plusieurs livrables sont associés aux études initiales. 13 FSG 2007

17 Les livrables clés La définition des résultats escomptés. Ce document de référence décrit les résultats attendus du projet en termes de processus, d organisation, de systèmes, de technologie et de culture. Il inclut tous les besoins individuels en systèmes, processus et plates-formes et précise la synergie qui existe entre ces besoins. Ce document, qui s apparente au cahier des charges du projet, est mis à jour régulièrement tout au long des étapes subséquentes. Le rapport de faisabilité. Ce rapport complète le plan de projet en présentant les recommandations adoptées suite à l analyse des aspects physiques, économiques, temporels et environnementaux. Il sert de filtre grossier qui permet à l équipe de projet de concentrer ses efforts sur les solutions qui lui semblent les plus prometteuses. Le plan de projet révisé. Il représente une version élaborée du plan de projet et fait état des informations additionnelles recueillies au cours de la présente étape. Le financement du reste du projet dépend de ce document. Celui-ci est mis à jour en permanence durant le reste du projet et change de numéro de version à chaque modification. Le plan d essais préliminaires est également annexé au plan de projet. Il s agit du document où les essais des résultats attendus du projet sont présentés et où les méthodes expérimentales sont détaillées Développement et essais préliminaires L étape du développement et des essais préliminaires comprend la conception, la fabrication et l assemblage du ou des produits et des systèmes ainsi que la préparation des manuels et des procédures, si nécessaire. Cette étape se termine par une série d essais effectués dans un environnement rigoureusement contrôlé. Si cette étape s échelonne sur une période prolongée, des revues d avancement sont prévues dans le plan des essais afin de contrôler la viabilité du projet périodiquement. Au terme de cette étape, la décision de débuter l étape de validation est prise. Celle-ci peut être débutée avant la complétion de l étape précédente puisque certains essais de validation sont indépendants des essais préliminaires. 14 FSG 2007

18 Les livrables clés Les résultats préliminaires. Ce document fait suite au plan d essais en confirmant que ces derniers ont tous été complétés en accord avec les méthodes expérimentales proposées. Le rapport d avancement «prêt pour validation». Ce court rapport confirme la validité des résultats préliminaires en fonction des attentes de l équipe et assure que les ressources (humaines, matérielles et financières) nécessaires pour commencer l étape de validation sont en place. Le plan de projet révisé. Ce document est le plan de projet mis à jour. La planification des ressources et des coûts en vue de l étape de validation doit être soigneusement détaillée, et les grandes lignes des étapes suivantes présentées. Le plan de validation qui détaille les conditions, l environnement, les participants, les protocoles de validation, les critères et les résultats requis complète le document Validation Au cours de cette étape, les résultats préliminaires sont validés dans un environnement opérationnel simulant les conditions d utilisation réelles du produit. Idéalement, le client et/ou les utilisateurs sont fortement impliqués à cette étape du projet. Les essais de validation ont pour objet de confirmer que : Le produit répond aux attentes du client. Le projet fonctionne de façon efficace dans un environnement comprenant tous les processus ainsi que l infrastructure de soutien. Les objectifs de l entreprise vont être atteints. Les livrables clés Le rapport de validation. Ce document bref confirme que les essais de validation sont terminés conformément au plan de validation établi à l étape précédente. 15 FSG 2007

19 Le rapport d avancement «prêt pour la mise en service». Ce rapport concis confirme la complétion de l étape de validation et assure que les ressources requises pour amorcer l étape de mise en service sont disponibles. Le plan de projet révisé. Une version révisée du plan de projet est produite à cette étape. Ce document inclut la planification des ressources et des coûts en vue de l étape de mise en service Mise en service L étape de la mise en service représente la dernière étape du projet. Elle est caractérisée par la mise en service des résultats validés dans leur environnement opérationnel. Elle peut se traduire par le lancement de produits, la mise en service de systèmes informatiques, l ouverture de nouvelles usines, l utilisation de nouveaux processus. Cette étape représente le commencement de tous les supports opérationnels. À la suite de cette étape, une rencontre de travail est organisée pour faire un constat de chacune des étapes du projet. Cette rencontre mène à la préparation du livrable clé de la mise en service. Le livrable clé Le rapport de clôture de projet. Ce document résume l information qui ressort de la revue de clôture. Il analyse les «leçons dégagées» du projet c est-à-dire les points positifs et négatifs, la synergie entre les différentes ressources, le fonctionnement des processus, de l organisation, des systèmes et des équipes. Enfin, le rapport comprend le détail de la revue post-implémentation Revue post-implémentation Quelques mois après la fin du projet, la revue post-implémentation vérifie si le projet a atteint ses objectifs et si ses résultats sont conformes aux attentes initiales. La revue post-implémentation n a pas lieu immédiatement après la mise en service pour que les résultats du projet puissent être évalués. 16 FSG 2007

20 Le livrable clé Le rapport de la revue post-implémentation. Ce rapport évalue le succès du projet par rapport aux critères prédéfinis dans le plan de projet. Il évalue également l efficacité du projet par rapport à l atteinte des objectifs. Enfin, il se termine par des recommandations sur les moyens d améliorer le travail Conclusion Ce module sensibilise l étudiant à certaines notions d introduction liées à la gestion de projet. Il met l emphase sur : Les fonctions qui interviennent dans la réalisation d un projet; Les acteurs qui composent la structure organisationnelle d un projet; Une structure générale de gestion de projets. Les encadrés suivants résument l essentiel des informations qui doivent être retenues pour chacun des thèmes abordés dans le cadre de ce module. 17 FSG 2007

21 Les fonctions et leurs interactions Marketing Finance Effectue les études de marché Assure la promotion Supporte la mise en marché et la distribution PRODUIT Trouve le financement nécessaire à la réalisation du produit Gère les entrées et les sorties d argent Définition du problème et commercialisation du produit Définit les caractéristiques du produit Réalise la conception, le développement, la fabrication et la validation de prototypes Progression stable et continue du processus de production Initie la mise en marché Production Les acteurs et leurs responsabilités Initiateur Identifie le besoin initial Rédige la proposition Chefs de projet Sélectionne les équipiers Élabore les plans d action Contrôle l avancement quotidien Résout les problèmes mineurs Livre les résultats Gère l équipe de travail Sponsor Valide le contexte Valide la viabilité Représente l entreprise Résout les problèmes majeurs Sélectionne les chefs de projet Comité de pilotage Contrôle l avancement Participe aux décisions stratégiques Équipiers Livre les résultats Respecte le budget et les délais Rédige la documentation Résout les problèmes, gère les risques dans le cadre de ses responsabilités 18 FSG 2007

22 Une structure générale de gestion de projet 1.6. Références [1] BUTTRICK, Robert (2002), Gestion de projet en action, Éditions Village Mondial, Paris/Pearson Education, France, 459p. 19 FSG 2007

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