Quelques chiffres 07/11/2013

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1 F DANEL Introduction Pourquoi les projets? Apporter du nouveau / une solution la ou on en a besoin! Le projet n est pas toujours une idée nouvelle C est la façon de réaliser (mettre en place) cette idée. Projet = Exceptionnel, terminé, il n existe qu une fois Récurrence <> Projet Quelques chiffres 25% des projets sont abandonnés avant d'être mis en production. 50% des projets réalisés font l'objet de dépassement de budget. 75% des projets réalisés sont jugés inopérationnels. Extrait de System inews février

2 Les raisons? Implication insuffisante des usagers; Support de la direction inadéquat; Mauvais travail d équipe; Attendre qu un projet prenne beaucoup de retard et espérer qu ajouter des ressources tardivement sauver les meubles ; La méthodologie de développement n est pas la bonne; Se soumettre de façon trop rigide à une estimation; Estimation imprécise, faite sans connaître tous les faits; Ne pas revenir régulièrement sur l estimation faite en début de projet et faire approuver l estimation mise à jour; Les raisons? (suite) Condenser le calendrier de développement en ajoutant plus de ressources; Croire qu on peut rattraper les manqués; Mauvaise gestion des risques tout au long du projet; Un calendrier de développement trop optimiste pour convaincre la haute direction d aller de l avant; Partir de la date de livraison souhaitée pour identifier le calendrier; Mauvaise définition des spécifications et exigences de l application à développer; Ajout de spécifications durant le projet; Croire aux techniques miracles comme solution dans un projet qui prend du retard. Un projet pour toutes les tailles Petits et Grands projets sont fonction de : Taille de l entreprise, des acteurs concernés Complexité Innovation (nouveaux produits) L enjeu du projet Intégration dans l organisation Equipe projet 2

3 Démarche Projet Classique Etape0 Demande Client Cahier des charges 1ere Rencontre Pour définir le besoin Etape1 Création équipe projet Cahier des charges Etape2 Choix d un cycle de développement Étude coût & Délais Retouche sur demande client Devis et Planning Plan qualité GO client Recueil existant Analyse Fonctionnelle Analyse F. OK Etape5 Cycle de Développement Déploiement Recette Etape3 Etape4 Spécifications détaillé Plan test Plan déploiement maintenance Etape6 Post Mortem Etape7 Un projet se conduit suivant une méthode Une méthode sélectionnée afin de conduire le projet à son terme en respectant les impératifs de qualité, coût et délai le découpage du projet en phases. Chaque phase est accompagnée d une fin d étape destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de passer à la phase suivante. Une multitude de modèles de développement Modèles classiques : En cascade, En V, itératif, Couplages possibles Méthodes de gestion + Méthodes d analyse + modèle de développement, 3

4 Exercice : Les différentes phases du cycle de développement du Projet? Analyse des besoins et faisabilité architecturale Tests Unitaires Exploitation et maintenance Recette Spécifications (système / fonctionnelles) Détaillée Tests d intégration Codage Tests de validation Modèle en cascade Création aux alentours de Définit des phases séquentielles à l'issue de chacune desquelles des documents sont produits pour en vérifier la conformité avant de passer à la suivante Spécifications générale détaillée Codage Intégration Modèle en cascade Mise en production / Maintenance 4

5 Modèle en V Imaginé pour pallier le problème de réactivité du modèle en cascade. Evolution du modèle en cascade qui permet en cas d'anomalie, de limiter un retour aux étapes précédentes. De plus le cycle en V met en évidence la nécessité d'anticiper et de préparer dans les étapes descendantes les «attendus» des futures étapes montantes : ainsi les attendus des tests de validation sont définis lors des spécifications, les attendus des tests unitaires sont définis lors de la conception, etc. Le cycle en V est devenu un standard de l'industrie du développement de logiciel et de la gestion de projet depuis les années Analyse des besoins et faisabilité Exploitation et maintenance Recette Spécifications (système / fonctionnelles) architecturale Tests d intégration Tests de validation Détaillée Tests Unitaires Cycle en V Codage Cycle de vie Gestion de projet = Débuter pour Terminer et arriver à la qualité! La gestion de projets se réfère à la qualité et est, en grande partie, issue du cycle de vie de Deming qui comprend 4 parties : PLAN (Prépare) DO (Fait) STUDY-Check (Contrôle) ACT (Améliore) 5

6 Roue de Deming Planifiez le changement. Analysez et déduisez les résultats. Dites ce que vous allez faire Mettez en œuvre le plan. Faites ce que vous avez dit. Mettez en œuvre des actions pour normaliser ou améliorer le processus Pensez à faire toujours mieux Etudiez les résultats Dites ce que vous faites Les phases de la gestion de projet INITIALISATION PREPARATION PLANIFICATION SUIVI DE PROJET CLOTURE / BILAN PROJET 2 acteurs principaux : La maîtrise d'ouvrage (MOA) - son rôle : L'entité responsable de l'expression du besoin. Cette expression de besoin se fait en langage courant, sans utilisations de termes techniques. Equipe qui maîtrise l'idée de base du projet, et initialise toute la démarche permettant de lancer la concrétisation de l'idée. La maîtrise d'oeuvre (MOE) - son rôle : L'entité qui assure la coordination de l'équipe de réalisation. Doit animer et coordonner ses intervenants. Planifie la réalisation du projet. Définit et lance les études et développements spécifiés dans le contrat, le cahier des charges du projet. Qualifie les réalisations. Assiste la MOA ou le Client dans la recette et la mise en service du projet. 6

7 Prendre connaissance de la demande de projet Répondre à la demande de projet Définir les ressources nécessaires et constituer l équipe projet Définir le chef de projet Définir les rôles de chacun Identifier les différents experts à solliciter (éventuellement les soustraitants) Définir les objectifs majeurs du projet Initialiser le document «note de cadrage» (notes, ) Proposition des moyens de communication (forum, ) Constituer le Comité de Pilotage Définir les moyens de contrôler les résultats Première réunion (réunion de lancement) Prendre connaissance de la demande de projet Courrier, RDV direction, appel téléphonique, MOA MOE Répondre à la demande de projet Par écrit, papier ou électronique 7

8 Définir les ressources nécessaires et constituer l équipe projet En fonction des compétences des membres de l équipe et la volonté d atteindre l objectif! Vérifier que les intervenants soient capables de travailler en équipe ATTENTION : Incompatibilités personnelles!! Définir le chef de projet Qualités d animateur, de manager! Définir les rôles de chacun Secrétaire, Développeur, Responsable de la communication, Assistants, Contrôleur (évaluateur), Concepteur, 8

9 Identifier les différents experts à solliciter (éventuellement les soustraitants) Recensement d informations, aides techniques, Définir les objectifs majeurs du projet Tracer les grandes lignes afin de connaitre le sens de la réflexion. Initialiser le document «note de cadrage» (notes, ) Prendre des notes, relever les points clés, idées qui seront reprises dans la note de cadrage. 9

10 Proposition des moyens de communication (forum, ) Tout moyen permettant de suivre l évolution du projet. Définir également les destinataires de ces moyens. PS : Les idées originales, novatrices sont toujours appréciées. Constituer le Comité de Pilotage Le comité de pilotage est le groupe de dirigeants chargé de veiller au bon fonctionnement d'un projet au sein d'une entreprise. Définir les moyens de contrôler les résultats Selon la méthode adoptée, utilisateur final, membre du groupe, cellule contrôle, 10

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