Technologie. Présentateurs Michel Fortin et Luc Moisan. Le mercredi 30 septembre 2009 Québec

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1 État d avancement des travaux du MSSS en regard de la gouvernance des ressources informationnelles volet gestion de portefeuilles et de projets TI au sein du réseau sociosanitaire Présentateurs Michel Fortin et Luc Moisan Le mercredi 30 septembre 2009 Québec 1

2 Plan de la de la présentation : Objectif de la présentation Contexte de la démarche Travaux réalisés Orientation 1 : Mise en place de bureaux de projets Orientation 2 : Méthodologie et outils Orientation 3 : Utilisation de Microsoft Project Orientation 4 : Communauté de pratiques en gestion de projet Orientation 5 : Table des bureaux de projets Orientation 6 : Registre des projets TI du secteur sociosanitaire Nouvelles mesures 2

3 Objectif de la présentation Présenter les travaux réalisés par le MSSS au cours de la dernière année en regard de la gestion de portefeuilles et de projets au sein du secteur sociosanitaire 3

4 Contexte : Plan d action au suivi du rapport du VGQ Feuille de route Planification Coordination Gestion des investissements Gestion du changement Gestion des risques Suivi de gestion Reddition comptes Développement des outils Implantation Mai 2008 Juillet 2009 mars 2010 Domaines envisagés pour améliorer la gouvernance et la gestion de projet suite au rapport du VGQ 4

5 Orientation 1 : Mise en place de bureaux de projet 1. Cinq séances de formation ont été dispensées de juillet à novembre 2008 aux chargés de projet régionaux sur les éléments suivants : 1. L introduction à la gestion de projet 2. La préparation des livrables 3. La mise en place de bureaux de projets 4. Les habiletés managériales d un chargé de projet Deux séances ont été dispensées en juin 2009 sur la gestion des risques 5

6 Orientation 1 : Mise en place de bureaux de projets 2. Le portrait actuel des bureaux de projets au sein des ASSS a été établi. Globalement, il ressort un niveau moyen de maturité faible et une grande variabilité entre les ASSS. 3. La stratégie et le plan de déploiement De façon variable, les ASSS ont établis et mis en place une stratégie et un plan visant l amélioration de la pratique de gestion de projet au sein de leur région. 6

7 Orientation 1 : Mise en place de bureaux de projets 4.Le support à l implantation auprès des ASSS Une proposition est en cours d étude. 5.Le Manuel de formation des membres de l équipe de projet dans les établissements Ce manuel élaboré servira aux ASSS lors de la formation des membres de l équipe de projet au sein des établissements. 6.La mise en place des bureaux de projets dans les établissements Les établissements auront la responsabilité d établir leur bureau de projets. Les ASSS sont invités à supporter ces derniers dans leur implantation d un bureau de projets. 7

8 Orientation 2 : Méthodologie et outils La méthodologie et les outils communs retenus sont : Méthodologie Macroscope Outils Suite Management Guide vert MS Project client 8

9 Orientation 2 : Méthodologie et outils Guide vert : Portail du Macroscope Cadre de gouvernance du portefeuille de projets Parcours: Gestion de portefeuille des investissements (planification et suivi) Parcours: Élaboration d un dossier d affaires Parcours : Gestion de projet Parcours: Gestion des risques de projet Parcours: Gestion du changement Parcours: Amélioration continue Stratégie de déploiement et d implantation du Guide Vert Adhésion à l entente Macroscope 9

10 Guide vert Portail d intégration évolutif et adaptable pour un cadre normatif 10

11 Un guichet unique intégrant les meilleures pratiques Macroscope, référentiel de base Le Guide vert, instance de Macroscope pour le secteur public québécois 11 orienté selon les rôles

12 Composantes des parcours Plusieurs parcours pour différents types de solutions Parcours adaptables avec lignes directrices d adaptation Que faisons-nous? Qui le fait? Quand? Dans quel ordre? Modèles prêts à utiliser Processus Rôle Bien livrable Rôles et responsabilités clairs Dynamique d équipe Perspectives du rôle sur le processus Quel sont les biens livrables résultants? Contenu suggéré Quelles techniques seront utiles? Modèles Comment le faisonsnous? Comment documenter les résultats? Quel formalisme devrions-nous utiliser? Techniques Guides Outils Interface Web adaptable Outils d estimation de projet Outil de gestion des risques Plans de documentation 12

13 Vue d ensemble pour un déploiement réussi Maîtrise Transfert s appuyant sur des agents de changement : Groupe de pilotage des adaptations Formation Assurer le transfert de connaissances Gérer le changement Coaching 4 volets Intégration normes et outils Soutenir l utilisation Gestion de projet Mettre en place les composantes méthodologiques Assurer l évolution Sensibilisation Adaptation au contexte Situation du Client Acquisition du Guide vert Comprenant le matériel existant et le nouveau matériel développé lors de la mise en œuvre Temps La réussite du déploiement du Guide Vert passe par la maîtrise de ces volets qui : s effectuent en parallèle ; permettent d accompagner progressivement l organisation vers l autonomie et la maîtrise de son cadre méthodologique. 13

14 Le Guide vert au MSSS - Cycle de vie 14

15 Livrables du projet Biens livrables Livrable Processus R&R Manuel d organisation du projet Formation Cadre de gestion des projets RI Rôles et responsabilités (projets) Document synthèse des bilans ASSS Règles de gestion Choix de parcours de gestion de projet X X X X X X X 15 X Gabarits Règles de gestion Techniques Parcours de gestion de projet Parcours de gestion des risques 2 3 Parcours Amélioration continue du cadre méthodologique 3 4 Parcours gestion du changement Parcours d élaboration d un dossier d affaires Parcours de gestion de portefeuille d investissement (planification et de suivi) Stratégie de gestion du changement et plan d implantation Rapport de clôture du projet X

16 Cadre de gouvernance du portefeuille de projets RI 16 16

17 La Gouvernance du portefeuille des projets en RI La gouvernance des RI comprend l ensemble des mécanismes, des processus et des informations déterminant: qui prend quelle décision, avec quelle information, fournie par qui, qui a à rendre des comptes sur quels aspects, comment sont mesurés et suivis les résultats découlant des décisions. La gouvernance des RI porte sur : la planification et l alignement stratégique des RI, le choix et les priorités des investissements, la gestion des risques, la gestion de la valeur, la reddition de comptes. 17 inspiré de Forrester Research Inc.,

18 Composition et mandat du CDTI Composition : 5 SMA ou DG du MSSS 6 PDG d ASSS Mandat Recommandations sur : Principes et règles de gouvernances Orientations des TI et Plan stratégique de l informatisation du secteur SSS Priorisation des projets d intérêt commun Contenu et suivi du portefeuille de projets Orientations et suivi des grands projets Stratégies de financement Plan de gestion des technologies de l information (PGRI) 18

19 Gouvernance Comités de gouvernance des TI du Secteur CDTI Principes et règles de gouverne, Orientations, Plan stratégique Priorisation, Stratégies de financement, PGRI, Grands projets Table de coordination du pilotage d orientation - MSSS CCC-RI TCPOSP TCOPSS TCOPSSEU Sécurité informationnelle Gestion des investissements Table d architecture TCPO n Infrastructures technologiques Ressources humaines et financières Structure de consultation Affaires Structure de consultation en TI Plans d affaires 19 Dossiers d affaires projets

20 Processus du cadre de gestion du portefeuille des projets en RI Choix et priorisation des investissements Orientations stratégiques Identifier Catégoriser Évaluer Sélectionner Prioriser Équilibrer Optimisation du portefeuille de projets Portefeuille de projets Autoriser Rééquilibrer. Gestion des risques Gestion des bénéfices et des Changements Suivi du portefeuille de projets Intégration Cohérence Performance (portée, coûts, délais, risques,qualité, bénéfices, changements) Gestion de projet Démarrage Planification Réalisation Contrôle Clôture 20

21 Parcours: Élaboration d un dossier d affaires 21

22 Les objectifs du parcours Élaborer un dossier d affaires présentant les éléments qui permettront de prendre une décision éclairée d investissement pour des changements à un environnement d affaires du réseau sociosanitaire. 22

23 Mise en contexte : Le dossier d affaires vs le projet 23

24 Le processus d élaboration d un dossier d affaires 24

25 Parcours: Gestion de portefeuille des investissements (planification et suivi) 25

26 Parcours «Gestion du portefeuille des investissements» 26

27 Définition des processus de GPI Deux processus : Planification du portefeuille des investissements Suivi du portefeuille des investissements Pour chaque processus on a défini : But Principes Rôles et responsabilités Diagramme de processus opérationnel Tableau des activités Grille de participation Supports informationnels 27

28 Planification du portefeuille des investissements Deux cycles similaires Constitution du portefeuille des opportunités Constitution du portefeuille des dossiers d affaires Les deux processus sont sous la responsabilité des fonction d affaires : Relations d affaires, Gestion des investissements et du suivi financier Les processus sont similaires, mais font intervenir des intervenants différents 28

29 Suivi de portefeuille des projets des investissements Deux processus de suivi des investissements: Établissement du registre des projets TI du secteur sociosanitaire Suivi du portefeuille des projets TI provinciaux. La portée et les modalités de suivi ne sont pas les mêmes pour les deux processus Le registre des projets TI du secteur sociosanitaire est un inventaire de haut niveau des projets en cours Le portefeuille des projets provinciaux TI est un suivi détaillé des projets financés par le MSSS 29

30 Parcours : Gestion de projet 30 30

31 Parcours «Gestion de projet» Pourquoi? Procurer un processus de gestion uniforme pour tous les projets afin de : Atténuer l'incertitude et le risque; Avoir un plan général et un cadre global de contrôle des travaux; Mesurer des réalisations par rapport au plan et aux objectifs énoncés; Structurer la prise de décision; Repérer les problèmes et mettre en place rapidement des mesures de correction; Utiliser de façon efficace les ressources jusqu'à l'achèvement. Pour qui? Les chargés de projet et tous les intervenants en gestion de projet de l organisation (pilotes, architectes intégrateurs, directeurs de projet, membres des comités directeurs de projet, bureaux de projets) 31

32 Parcours générique «Gestion de projet» Parcours générique «Gestion de projet» 32

33 Choix de parcours 33

34 27 processus dont 8 de base 34

35 35 biens livrables dont 4 ont été adaptés M002S (3 versions : développement, déploiement et allégé) M009S (2 versions MS Project : Développement et déploiement et 1 version Excel (allégé)) M050S (1 version Excel : englobe tous les registres risques, points en suspens, DDC etc., 2 versions PPT: allégé et générique M060S (3 versions : développement, déploiement et allégé) 35

36 Parcours allégé «Gestion de projet» 36

37 Structure de projet Parcours Générique Imputable de la réussite du projet ; Facilite l accès aux ressources Approuve les changements de stratégies et d orientations du projet ;.. Expert Conseil Directeur du projet Comité Directeur Assurance Qualité et Accompagnement de BdP DRI S assure de l application du cadre de gestion de projet ; Assurance-qualité des standards de gestion de projet ; Accompagne et supporte le directeur de projet, le chef de projet et autres ; Maintient le référentiel des meilleures pratiques ;.. Comité de Coordination Pilote principal Chef de projet Pilote intégrateur domaine d affaires Architecte du domaine d affaires Équipes de pilotage Équipe d assurance qualité Équipe de développement Équipe d analyse et Architecture S assure de la cohésion des exigences clients ; S assure que les besoins sont cohérents en regard de la vision d affaires ;.. 37 Équipe de réalisation Coordonne la conception et l élaboration de l architecture de la solution d affaires projetée ; Représentant de la DAAOT ; S assure de la vision globale de l architecture de la solution d affaires ;..

38 Processus de gestion des risques de projet 38

39 Parcours de gestion des risques Envergure du projet Parcours générique Parcours allégé Dossier d affaires Dossier d affaires Projet Projet 39

40 À quoi sert la gestion des risques d un projet? La gestion des risques contribue à déterminer la meilleure voie à suivre pour atteindre les objectifs visés par le projet dans un contexte d incertitude, et cela, à toutes les étapes du projet : En avant-projet (dossier d affaires), elle contribue notamment à: faire un choix parmi plusieurs scénarios de solution la prise de décision d entreprendre ou non le projet En cours de projet, elle contribue notamment à : se prémunir de façon proactive contre les menaces qui pourraient compromettre la réussite du projet rendre compte de l état du projet par rapport aux risques pouvant compromettre l atteinte de ses objectifs Pendant la période d implantation et de rodage, elle contribue notamment à : s assurer que la période de turbulence qui suit l implantation ne compromette pas la réussite du projet Pendant l exploitation, elle contribue notamment à : prévenir les incidents ou les situations indésirables qui pourraient compromettre la réalisation des bénéfices du projet 40

41 Définition et mesure du risque La possibilité qu un événement, une circonstance, une action ou une inaction affecte la capacité de l organisation à atteindre ses objectifs 5 A 4 C Mesure du risque = Probabilité X Impact 3 2 A C B D D 1 B Probabilité d écart par rapport à l objectif visé Gravité des impacts si l objectif n est pas atteint 41

42 Vue générale du processus du processus gestion des risques approuve Gestionnaire du domaine d affaires ou Comité directeur autorise 1) Initiation 2) Évaluation des impacts 3) Évaluation de la probabilité 4) Atténuation des risques 5) Suivi et Contrôle Planification et organisation Prise de connaissance Identification du contexte et des enjeux Personnalisation de l approche Adaptation de la terminologie Choix des participants Planification de la gestion des risques M018S Identification des objectifs du projet Révision de la liste des impacts et des niveaux d impacts Évaluation des impacts de non atteinte des objectifs (grille d impacts) Approbation de la grille d impacts par le Comité directeur du projet Identification et évaluation des facteurs de risque Analyse et conciliation des résultats Base de connaissance 42 Détermination du seuil de tolérance Identification et évaluation des mesures d atténuation des risques Élaboration du plan de gestion des risques Dossier des risques M045S, M047S Mise en œuvre du plan de gestion des risques Communication, suivi et contrôle de l application des mesures Révision périodique de l analyse de risque MAJ - Base de connaissance

43 Vue générale du processus de gestion des risques 1 2 Planifier les travaux Personnaliser le processus Définir les objectifs Évaluer la gravité des impacts Impacts de non atteinte des objectifs Grille d impacts A B Objectifs Respect de l échéancier Respect du budget Respect des exigences de contenu et de qualité Capacité de la solution à favoriser l atteinte des résultats Non adhésion des clients 2. Incapacité à maintenir les opérations courantes selon les niveaux de service établis Réduction de l efficacité opérationnelle Incidences financières Problèmes de nature politique Détérioration des relations avec la clientèle ou les partenaires Atteinte à la réputation ou à l image Non respect des lois ou des règlements C D Cote de gravité de l impact si l objectif n est pas atteint Évaluer la vulnérabilité Analyser les résultats Facteurs de risque A A C B D 4 5 Identifier les mesures d atténuation Ébaucher le plan de gestion des risques Mettre en œuvre Communiquer Effectuer le suivi Réduction de la probabilité Réduction de l impact 43 C B D Carte d exposition aux risques

44 Biens livrables du processus de gestion des risques Intégré dans l outil* DMR gestion des risques de projet Registre des risques «M047S» Contexte Objectifs et grille d impacts Facteurs de risque Impacts Fiches de risque «M045S» Dossier des risques Mesures d atténuation (plan et suivi) «M014S» Tableaux de bord, carte d exposition aux risques 44

45 Exemple de tableau de bord Distribution des facteurs de risque de projet par domaine de risque 6. Facteurs externes 1. Besoins / domaine d'affaires Mise en œuvre Niveau de vulnérabilité Très faible Faible Préoccupant Élevé Très élevé Moyenne de vulnérabilité 5. Gouvernance et leadership 3. Ressources humaines, matérielles, logicielles et gestion de la Sous- Traitance 4. Cadre et mécanismes de gestion 45

46 Parcours: Gestion du changement 46

47 Au-delà de la mise en œuvre Consolidation du changement Conception et réalisation du changement Stratégie de changement Le changement a une portée plus large que la mise en œuvre de la solution 47

48 Une intégration au cycle de projet gestion du changement et des résultats Un parcours qui couvre l ensemble du cycle de changement: de la décision, en passant par la réalisation et la mise en œuvre jusqu à son adoption Des biens livrables et des techniques spécifiques à chacune des étapes du cycle Une approche différenciée, qui permet d adapter les activités en fonction du niveau de difficulté du changement en cause 48

49 Processus Gestion du changement Décision démarrage implantation de la solution Stratégie Nécessité de procéder à un changement organisationnel Opportunité Dossier d affaires Implantation de la solution (par solution) Suivi Projet 49

50 Les éléments d analyse des changements Individus Habiletés Engagement Connaissances Groupes Pratiques Collaboration Partage de la connaissance Organisation Capacités organisationnelles Structure Ressources Culture 50

51 Adoption du changement dans l organisation: Processus Engagement Mise Mise en en œuvre œuvre de de solutions solutions Conception et réalisation du changement Adoption Consolidation du changement Consolidation Stratégie de changement Compréhension Essai Contact Sensibilisation 51 Temps

52 Biens livrables Tableau synthèse Stratégie du changement R330S - Analyse des changements et du contexte R350S - Stratégie de gestion du changement R320S - Assignation des rôles R300S - Stratégie de communication Conception et réalisation du changement P270S - Stratégie de transition et plan de gestion du changement P450S - Plan de formation P450S - Plan de communication P450G - Plan d implantation P850G - Compte rendu du changement Consolidation du changement P120S - Mesure de l état du changement 52

53 Parcours: Amélioration continue 53

54 Processus d amélioration continue Diffusion du cadre méthodologique Décision démarrage amélioration continue Amélioration continue Décision démarrage mise à disposition des ressources Mise à disposition des ressources Parcours «Amélioration continue des processus» But Décrire les différentes phases nécessaires au maintien et à l évolution du cadre méthodologique de gestion de projet. Ces phases sont appliquées principalement par les conseillers en gestion de projet dont le principal rôle est la sauvegarde et l enrichissement du savoir-faire du réseau sociosanitaire en matière de gestion de projet. Les conseillers en gestion de projet sont présents à divers degrés au ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS), dans les agences de santé et de services sociaux (ASSS) et dans les établissements. 54

55 Stratégie de mise en œuvre des pratiques de gestion de projet 55

56 Objectif Appliquer les meilleures pratiques de gestion de projet dans l ensemble du secteur Au MSSS, dans les ASSS et les établissements, utiliser les outils suivants : le lexique, le registre, les 4 livrables de gestion de projet pour les projets financés par le MSSS Déployer au MSSS et accompagner les ASSS et les établissements à déployer à leur niveau : Le cadre de gestion, les 4 livrables de gestion de projet La gestion des portefeuilles d investissement L élaboration des dossiers d affaires Déployer au MSSS et inciter les ASSS dans la réalisation de certains projets : La gestion des risques La gestion du changement et des résultats Déployer au MSSS et gérer le processus : Amélioration continue 56

57 Impacts du changement Changements / Aspects Organisation structure Fonctionnement /relations Management Outils Critères de performance Comportement Compétences Culture 1. Cadre de gouvernance Gestion des portefeuilles d investissements Élaboration du dossier d affaires Gestion de projet Gestion des risques Gestion du changement et des résultats Maintien et évolution de la méthodologie de gestion de projet

58 Conditions de succès Pour une implantation réussie : Définir une stratégie efficace d implantation : Vision claire Bonne planification Leur utilisation doit être supportée par l organisation : Engagement de la direction Il faut habiliter les ressources : Transfert efficace de compétences Communication constante Il faut supporter les projets pour qu ils les utilisent correctement : Mobilisation Accompagnement Au-delà des préoccupations techniques, il faut gérer le changement tout en suscitant des opportunités d utilisation des pratiques (projets pilotes) avec un soutien adapté 58

59 Adhésion à l entente Macroscope 59

60 Un cadre de transformation de l organisation Forum Stratégie Réalité Organisation Ressources Marché Produit Labo Architecture Dynamique (Services) Suite Management Suite Management Établir la vision d affaires Définir les processus Plan de changement d affaires (Transformer les processus) Capacités actuelles Structure (Ressources) Organiser et contrôler les projets Centre Productivité Vision Mission Objectifs X Y Z Q W Projet Réaliser l investissement Solution (mise en œuvre) 60 Dynamique (Services) Cible Organisation Ressources Marché Produit Capacités cibles Solution Solution Solution Direction Structure (Ressources) Initiatives du changement Sélection Station Résultats Recenser 1 3 les initiatives 6 X nécessaires 5 Y Sélectionner Z des 2 investissements! 2 4 Solution opérationnelle Projet 1 Z Q 7 W Y Gérer le changement Programme Program? W 4 Récolter Projet 3 les bénéfices Projet 6 Projet 5

61 Modalités pour avoir accès à Macroscope et au Guide vert - Compléter le formulaire d adhésion à l entente Macroscope - Le transmettre à Sogique, division gestion des licences et des droits d auteur - Pour de plus amples informations : Mme Kerry McEnaney à Québec - Aucun frais d acquisition - Les coûts de support annuels seront d environ 200 dollars par utilisateur : ils seront ajustés en fonction du nombre d utilisateurs. 61

62 Orientation 3 : Utilisations de Microsoft Project 1. L élaboration du plan détaillé d un projet 2. Le suivi des plans régionaux (opérationnels) et le plan maître national 62

63 Orientation 4: Communauté de pratiques en gestion de projets Une réflexion sera entreprise par le MSSS relativement aux modalités de sa participation et du support d une communauté de pratiques. 63

64 Proposition 5: Mise en place de la Table de coordination des bureaux de projet Contexte Multitude de projets TI qui seront réalisés au cours des prochaines années au sein du réseau sociosanitaire 64

65 Orientation 5 : Mise en place de la table de coordination des bureaux de projets Raisons d être de la Table de coordination des bureaux de projets (TCBP) Améliorer la réussite et la performance des projets en TI Partager de l information sur la GP TI au sein du réseau sociosanitaire Donner des avis au MSSS sur ses orientations en GP Promouvoir la GP Faciliter la mise en œuvre, le fonctionnement et la coordination des bureaux de projets Mettre en place de pratiques et d outils communs Partager une vue commune des projets en TI du réseau 65

66 Proposition 5 : Mise en place de la table de coordination des bureaux de projets Composition du comité Des représentants de la DRI; Un représentant du bureau de projets de la Sogique et de l INSPQ; Des représentants des ASSS 66

67 Proposition 5 : Mise en place de la table de coordination des bureaux de projets Fonctions de la TCBP Valider et formuler des recommandations sur les orientations de la DRI en matière de gestion des projet, notamment : la méthodologie, les outils et les pratiques en gestion de projet; la formation et le support en gestion de projet; le plan maître en ressources informationnelles (RI) de la DRI; les capacités organisationnelles des entités à pouvoir réaliser les projets; les suites à donner lors de demandes particulières. Promouvoir et assurer à titre d agent de changement la diffusion des orientations et normes de gestion de projet au sein des ASSS et des établissements; 67

68 Proposition 5 : Mise en place de la table de coordination des bureaux de projets Fonctions de la TCBP (suite) Supporter l application des décisions de la TCBP au sein du réseau sociosanitaire; Assurer l évolution et l évaluation des bureaux de projets aux fins d amélioration continue; Contribuer à l élaboration et au maintien du plan maître en RI du réseau sociosanitaire; Supporter la communauté de pratiques en gestion de projets en TI dans le réseau sociosanitaire. 68

69 Orientation 6 : Création du registre des projets TI du secteur sociosanitaire Dans le cadre de l objectif de partage d une vision commune des projets TI du réseau sociosanitaire, il a été proposé de réaliser un registre des projets. Établissement d un lexique permettant de disposer d un langage commun Phase 1 : projets provinciaux et régionaux Phase 2 : projets locaux Deux sous-phases : registre et suivi 69

70 Nouveau rapport 70

71 Nouveau rapport 71

72 Nouvelles mesures de soutien à l implantation des bonnes pratiques de gestion de projet Formations financées par le MSSS Introduction au Guide Vert (1 journée) Gérer un projet avec Suite Management et le Guide Vert et mise en place d un bureau de projets (2 jours) Clientèle visée Intervenants des ASSS et des établissements intéressés par la gestion de projet et la mise en place d un bureau de projets Coûts Formation : MSSS Hébergement, déplacement, salaires: organisation à laquelle appartient le participant Préalable Acquittement des frais annuels de support de la licence Macroscope 72

73 Nouvelles mesures de soutien à l implantation des bonnes pratiques de gestion de projet Autres formations sur demande dont les frais seront assumés par les participants Sensibilisation à la gestion de projet pour gestionnaires Pratique de gouvernance des investissements Introduction à la Méthode de gestion de projet Séminaire sur la direction de projets Élaboration d'un dossier d'affaires Introduction à la méthode de gestion des risques Gestion du changement 73

74 Nouvelles mesures de soutien à l implantation des bonnes pratiques de gestion de projet Projet pilote sur l utilisation d un outil en regard de la réalisation et de la mise à jour du registre de projets du secteur sociosanitaire Poursuite des travaux de la Table de coordination des bureaux de projets 74

75 Merci! 75