La transmission d entreprises Les grandes étapes. Illustrations : Christelle Faïk

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1 La transmission d entreprises Les grandes étapes Illustrations : Christelle Faïk

2 Table des matières Introduction Phase I. > Orientation Étape 1. La détermination des objectifs que vous poursuivez pour vous et votre entreprise Étape 2. La prise de conscience de l importance de l aspect affectif lié à la cession Étape 3. La réalisation d un plan de cession Phase II. > Préparation Étape 1. La préparation de votre entreprise à la vente Étape 2. L évaluation de votre entreprise Étape 3. La fixation du prix demandé Étape 4. L établissement d un profil anonyme et d un mémorandum Phase III. > Chercher et trouver Étape 1. L inventaire des candidats potentiels répondant au profil recherché Étape 2. Le premier contact avec les candidats identifiés Étape 3. La liste restreinte des candidats et l engagement de confidentialité Chaque transmission se déroule différemment. «Chaque transmission, j en suis conscient, se déroule différemment. En tant que fondateur/propriétaire de mon entreprise, je suis plus émotif que je le croyais. De bons conseillers, un soutien familial, ma longue expérience d entrepreneur et une petite dose de chance m ont dès lors été indispensables pour mener à bien la transmission de mon entreprise.» Phase IV. > Du contact au contrat Étape 1. La négociation Étape 2. La déclaration d intention Étape 3. La due diligence Étape 4. La conclusion de la transaction de cession Phase V. > Après la cession

3 Introduction En tant que chef d entreprise, vous êtes souvent surchargé de travail et avez largement de quoi occuper vos journées. Pourtant, il vient un moment où il faut lâcher du lest et envisager sereinement la cession de votre entreprise. La transmission est une phase cruciale de la vie d une entreprise; elle demande une bonne préparation. Il s agit en effet d un processus pouvant avoir des conséquences importantes tant sur les plans financier, fiscal ou organisationnel, qu au niveau des rapports avec la famille et le personnel. Il est dès lors utile de vous poser les questions suivantes : «Que vais-je faire après ma carrière? Certains membres de ma famille ont-il déjà montré de l intérêt pour mon entreprise? Ai-je déjà parlé à mon conseiller, à mon conjoint, à mes partenaires commerciaux, à mes salariés et à mes clients d une vente éventuelle. Qu est-ce que cela va rapporter en fin de compte?» La période entre la décision de transmettre son entreprise et la cession proprement dite peut être scindée en cinq phases : 1. Orientation > 3-5 ans avant la cession «Quand, comment et à qui vais-je transmettre mon affaire?» Voilà les principales questions qu il conviendrait de se poser au cours de cette première phase qui, idéalement, comprend aussi une analyse des perspectives d évolution de votre entreprise. L ensemble de votre réflexion peut ainsi être consigné dans ce que l on appellera un plan de cession. 2. Préparation > 2-3 ans avant la cession La préparation de la cession est un point essentiel qui prend du temps. C est au cours de celle-ci qu il est recommandé d estimer la valeur de l entreprise et de préparer un mémorandum ébauchant un profil plus ou moins détaillé de l entreprise dont vous aurez besoin lors de la rencontre de candidats acquéreurs. 3. Chercher et trouver > 6 mois - 2 ans avant la cession Lors de la transmission de votre entreprise, il est bon d apprécier objectivement votre successeur, notamment sur la base des qualités suivantes : leadership, esprit d entreprise et compétences. Dans cette phase, vous engagez des pourparlers approfondis avec les candidats potentiels. Ce processus peut s avérer coûteux en temps et en énergie. Dans le cas particulier d une transmission familiale, il est nécessaire de prendre en considération la situation de chacun des membres de la famille, intéressé ou non par la reprise. 4. Du contact au contrat > 0-6 mois avant la cession La signature définitive du contrat de vente est à présent en vue. À cette occasion, l acheteur examine généralement l exactitude et l exhaustivité des informations qui lui ont été fournies dans le cadre d une enquête de vérification (due diligence) visant à couvrir les risques potentiels liés à la reprise. En cas de reprise au sein de la famille ou par les cadres de la société, une telle enquête n a généralement pas lieu ou est menée de façon beaucoup moins approfondie. Au terme des négociations, le contrat de transfert de propriété définitif peut être signé et la cession des parts ou de l actif/passif, des avoirs et des dettes et le paiement du prix d achat, avoir lieu. 5. Après la cession > 6 mois - 1 an après la cession Il arrive qu en tant que cédant, vous restiez encore un moment actif dans la société après la conclusion de la transaction. Il est important de bien se mettre d accord sur ce point avec le repreneur. C est au cours de cette période que la nouvelle direction pourra être présentée aux clients et aux fournisseurs par exemple. Néanmoins, même s il est important d anticiper au mieux la transmission de votre entreprise, la pratique peut s avérer parfois fort différente de la théorie : une partie intéressée ou une opportunité qui se présente; l occasion est tout simplement trop belle pour la laisser passer. Introduction

4 Le présent document reprend de manière plus approfondie les différentes étapes de chacune des cinq phases de la cession d une entreprise. Chaque entreprise est différente et c est en fonction de ses caractéristiques propres que le processus de cession passera ou pas par l ensemble des étapes commentées dans le présent guide. Phase Que dois-je faire? Où puis-je m adresser? 1. Orientation Étape 1. Vos objectifs Étape 2. L aspect affectif Étape 3. Le plan de cession - Structure d accompagnement - Comptable - Intermédiaire en transmission (consultant ou banque) 2. Préparation Étape 1. La préparation de votre entreprise à la vente - Comptable - Intermédiaire en transmission (consultant ou banque) - Réviseur/Expert-comptable Étape 2. L évaluation - Conseiller fiscal Étape 3. La fixation du prix - Conseiller juridique demandé Étape 4. Le profil anonyme et le mémorandum Mes collaborateurs étaient informés de mes intentions. 3. Chercher et trouver Étape 1. L inventaire des candidats Étape 2. Le premier contact Étape 3. La liste restreinte des candidats et l engagement de confidentialité - Intermédiaire en transmission (consultant ou banque) - Agent immobilier (cession de biens immeubles et de fonds de commerce) - Plateforme d échange d entreprises de la SOWACCESS ( «J ai pris l initiative d informer mes collaborateurs que j étais en train de négocier la cession de l entreprise suffisamment tôt dans le processus. Je leur ai dit qu ils n avaient pas de souci à se faire. Chacun garderait son travail et les salaires n en souffriraient pas. Le nouveau propriétaire s est tenu à tous ces engagements de manière irréprochable.» 4. Du contact au contrat Étape 1. La négociation Étape 2. La déclaration d intention Étape 3. La due diligence Étape 4. La conclusion de la transaction - Intermédiaire en transmission (consultant ou banque) - Conseiller juridique - Réviseur/Expert-comptable - Conseiller fiscal - Banques et sociétés de capital à risques (aspects de financement de la reprise) 5. Après la cession Informez vos relations Prenez congé de votre entreprise Réalisez vos projets Analysez les meilleures opportunités de placement de votre patrimoine - Banque - Conseiller financier Introduction 9

5 Phase I Orientation

6 Phase I > Orientation Cette première phase peut être scindée en trois étapes. Tout d abord, il s agit de déterminer les objectifs que vous poursuivez dans le cadre de la cession et les orientations personnelles et financières que vous souhaitez prendre après la cession. Il s agit également de définir la manière dont vous souhaiteriez voir évoluer votre société après la reprise. Il est essentiel ensuite de prendre conscience de l importance de l aspect affectif lié à cette cession, qui vous touche directement, mais qui touche également les membres de votre famille et le personnel travaillant au sein de votre entreprise. Enfin, réaliser un plan de cession vous permettra de synthétiser l état de votre réflexion sur la cession envisagée. Étape 1. La détermination des objectifs que vous poursuivez pour vous et votre entreprise Cette étape consiste en premier lieu à déterminer les orientations personnelles et financières que vous souhaitez prendre. Vos orientations personnelles peuvent s articuler autour des questions suivantes : «Qu est-ce que je veux vraiment : Encaisser le prix de cession et faire le tour du monde? Monter une nouvelle affaire ou devenir conseiller? Est-ce que je souhaite que l entreprise reste dans la famille? Comment vais-je faire en sorte de préserver mon personnel?» En ce qui concerne l orientation financière souhaitée, considérez en premier lieu les fonds dont vous aurez besoin après la cession. Une bonne retraite est importante pour votre vie après la transmission. Vous devrez vous demander à ce sujet : «Les ressources financières nécessaires proviendront-elles uniquement du profit de la vente, ou des arrangements complémentaires sont-ils nécessaires? Quand les fonds seront mis à ma disposition, y aura-t-il encore des impôts à payer? Est-il possible de prélever préalablement à la cession des dividendes complémentaires?» Posez-vous également des questions sur votre entreprise, à savoir: «Comment préparer mon entreprise à la vente? Dois-je encore investir ou pas?» Enfin, c est certainement au cours de cette étape que vous réfléchirez à la continuité de la société et à l emploi. Vous souhaitez évidemment garantir le travail au personnel, mais l acheteur peut avoir un autre point de vue sur la question. Dans la perspective d une transmission familiale, certaines questions sont fondamentales : «Est-ce que je trouve important que la direction et/ou la propriété reste dans la famille? Tous les enfants recevront-ils le même patrimoine après la succession? Y a-t-il des membres de la famille déjà impliqués dans l entreprise? Quelle est la position des conjoints de mes enfants? Y a-t-il au sein de la famille des successeurs possibles et sont-ils intéressés par la reprise de la société?» Étape 2. La prise de conscience de l importance de l aspect affectif lié à la cession La transmission d une entreprise n implique pas seulement des problèmes techniques liés au seul transfert de propriété. Les aspects affectifs jouent un rôle au moins aussi important que les questions pratiques. Vous retirer de votre société n est pas rien. Quand vous vous êtes donné corps et âme pendant des années dans votre entreprise, il n est pas facile de lâcher les commandes; c est un peu comme si vous deviez dire au revoir à l un de vos enfants. Orientation > Phase I 13

7 Pour de nombreux entrepreneurs, le renoncement est tellement difficile qu ils repoussent sans cesse le processus de transmission. Pour sortir de ce piège psychologique, le chef d entreprise doit pouvoir considérer la transmission comme un acte normal de gestion. L aspect affectif peut jouer un rôle encore plus important dans les entreprises familiales : «Est-ce que les enfants veulent reprendre la société? Est-ce que je n avantage pas un des enfants avec la reprise? Comment l entreprise survivra-t-elle sans moi?» La transmission peut être un moment de tension pour vous, mais aussi pour les membres de votre famille et le personnel qui travaille au sein de votre entreprise. Ils se poseront également des questions. Le personnel voudra notamment savoir si l emploi sera préservé lors de la vente de l entreprise. Il peut y avoir une tension au sein de la famille si par exemple un successeur parmi les enfants est choisi et impliqué. Des conflits au travail peuvent ainsi retentir dans la sphère privée. La reprise peut être particulièrement difficile à supporter pour le successeur. En tant que membre de la famille, il fera l objet d une attention accrue. Il devra d autant plus montrer de quoi il est capable. L entrepreneur Le conjoint Les enfants Le tableau ci-dessous reprend à titre d exemple les questions qui peuvent se présenter pendant la transmission. Exemples de questions émotionnelles pendant la transmission L entreprise survivra-t-elle sans moi? Que vais-je faire de tout ce temps libre? Ai-je assez d argent pour profiter de ce temps libre? Mes enfants peuvent-ils et veulent-ils reprendre la société? Est-ce je peux passer le flambeau à mes enfants? Mon conjoint pourra-t-il un jour prendre congé de l entreprise? Mon conjoint va-t-il à présent rester tout le temps à ne rien faire à la maison? Pouvons-nous enfin faire ce tour du monde? Comment réagiront mes parents si je leur dis que je ne veux pas reprendre la société? Aurai-je suffisamment de liberté d action ou mes parents resteront-ils les patrons? Le personnel m acceptera-t-il? Qu en pensent mes frères et sœurs? Le personnel Mon emploi sera-t-il assuré si l entreprise est vendue? Ai-je aussi une chance de racheter l entreprise? Le fils du patron sera-t-il capable de diriger l entreprise? Orientation > Phase I 15

8 Pierre Charlier (55 ans) possède depuis 25 ans déjà sa propre entreprise qu il gère avec la collaboration de sa femme, Marie. Douze personnes travaillent dans la société. Pierre et Marie ont trois enfants, Raphaël (25 ans), Thomas (23 ans) et Sophie (19 ans). Raphaël travaille depuis quelque temps déjà dans l entreprise. Thomas travaille dans une agence d intérim et n a jamais montré d intérêt pour l entreprise. Sophie étudie toujours. Les affaires ne vont pas trop mal. Pourtant, Pierre remarque que la situation évolue un peu trop vite pour lui. Maintenant que le marché est légèrement défavorable, il doit consacrer plus de temps à la vente. Marie lui a demandé maintes fois d envisager de lever un peu le pied. Mais Pierre dit que l affaire a besoin de lui et que les enfants sont encore trop jeunes pour une reprise éventuelle. De plus, il doute des capacités d entrepreneur de Raphaël. Et s il agit trop hâtivement, il va peut-être hypothéquer les chances de Sophie. D ailleurs, comment les enfants financeraient-ils la reprise? Puis, Marie et lui ont-ils suffisamment d argent pour leurs vieux jours? Pierre ne connaît pas encore la réponse à ces questions. Il décide d ignorer le conseil de Marie et de continuer à faire ce qu il sait faire, entreprendre. Pierre Charlier n est pas le seul entrepreneur dans une telle situation. Entamer le processus de transmission est difficile pour de nombreux chefs d entreprise. Un grand nombre de points, tant sur le plan professionnel que privé, sont incertains. Ils choisissent souvent de mettre de côté les questions difficiles et de repousser le processus de cession. Il n est pourtant pas judicieux d ignorer ses émotions. Il est important d en prendre conscience. concernés de votre famille. Chacun pourra exprimer clairement ses souhaits et ses possibilités. La communication et l expression des émotions sont d une importance cruciale dans cette phase d orientation. N oubliez pas, vous n êtes pas seul, de nombreux conseillers peuvent vous aider, que ce soit votre comptable, un conseiller d entreprises familiales, une structure d accompagnement et bien d autres. Étape 3. La réalisation d un plan de cession La dernière étape de la phase d orientation consiste à établir un plan de cession pour la transmission de l entreprise. Ce plan de cession devra vous permettre de déterminer précisément ce que vous mettez en vente et dans quelle direction vous devez chercher un acheteur. Le plan rend les informations que vous avez en tête concrètes et accessibles aux collaborateurs, aux conseillers et aux acheteurs éventuels. Le plan de cession comprendra idéalement les points suivants : les forces, faiblesses, opportunités et menaces pour votre entreprise; les objectifs poursuivis dans le cadre de la cession et les mesures à prendre pour les concrétiser; les évolutions dont il faut tenir compte (que ce soit au niveau du marché concerné, de la concurrence, en matière d évolutions techniques, dans l organisation propre de la société, dans les réglementations applicables); les différentes étapes par lesquelles vous pensez devoir passer. Soyez critique lors de l élaboration du plan de cession et veillez à ce qu il soit contraignant. Situez dans le temps chaque étape du plan de manière précise. Au cours du processus, vous devrez déterminer vos objectifs personnels et financiers avec la collaboration des membres Orientation > Phase I 17

9 Phase II Préparation

10 Phase II > Préparation La deuxième phase est généralement celle qui prend le plus de temps. Elle comprend quatre étapes. Il est nécessaire dans un premier temps de préparer votre entreprise à la vente, dans la perspective de la rendre attrayante aux yeux d un acquéreur potentiel. Cette étape pourra couvrir notamment la réorganisation des fonctions et la délégation de vos responsabilités à vos collaborateurs, la prise en compte de l ensemble des aspects fiscaux ayant une influence sur votre entreprise et sur sa transmission, l amélioration de sa structure financière. Il faudra penser ensuite à la détermination de la valeur de votre entreprise, qui peut se baser sur une approche purement patrimoniale, de rendement ou sur la combinaison des deux. La phase suivante consistera à fixer une fourchette de prix de transaction acceptable dans votre chef. En effet, la valeur déterminée lors de l étape précédente ne sera dans la plupart des cas, pas le prix de la transaction. Des facteurs autres que ceux liés immédiatement aux comptes de votre entreprise interviendront pour une part importante dans le prix qu un acquéreur sera prêt à payer. Enfin, il sera utile de se consacrer à l établissement d un profil anonyme contenant une information restreinte, qui vous permettra de sonder l intérêt des acheteurs potentiels et à la préparation d un mémorandum destiné à présenter une information plus complète sur votre entreprise, aux candidats acquéreurs avec lesquels vous entrerez en relation. Étape 1. La préparation de votre entreprise à la vente Avant de pouvoir vendre une entreprise, il est indispensable de la préparer à cette opération. La société doit en effet être attrayante pour le successeur potentiel. Ce qu il est important de considérer dans le cadre de l opération envisagée : A. la direction; B. l organisation; C. les aspects fiscaux; D. la gestion financière. A. La direction Dans le contexte d une transmission, l entreprise ne peut reposer sur vos seules épaules. C est pourquoi, il est important que : d autres personnes dans l entreprise puissent travailler de manière autonome et prendre des décisions de gestion; votre style propre de direction ne soit pas trop profondément ancré dans la société, par exemple parce que vous avez pris pendant longtemps les décisions seul et que votre réseau d affaires est étroitement lié à votre cercle d amis; la cession de l entreprise ne s enlise pas dans un conflit suite à des oppositions entre les «anciens» et les «nouveaux» directeurs. Dans les petites entreprises surtout, l entrepreneur est souvent le visage de la société. Cela peut avoir une influence négative sur la valeur de l entreprise et la rendre plus difficile à vendre. Préparation > Phase II 21

11 B. L organisation Une société dans laquelle règne une culture d entreprise ouverte dans laquelle les pouvoirs sont délégués, est mieux préparée à une cession d entreprise. Vérifiez si c est votre cas. Fixez les changements que vous devez encore éventuellement apporter dans la structure et dans la culture de votre entreprise tant qu il est encore temps. Pensez aux questions suivantes : Des fonctions doivent-elles être supprimées, ajoutées ou repartagées? Des changements de personnel sont-ils nécessaires? Comment se présente la pyramide des âges du personnel? Toutes les connaissances détenues par le personnel pourrontelles être maintenues (en fonction entre autres des départs en prépension prévus)? Les permis d exploitation sont-ils toujours valables? Combien de temps les contrats en cours (location, achats, ventes) sont-ils encore valables? L entreprise répond-elle aux exigences environnementales actuelles et quel serait le coût de la mise en conformité aux normes? Faut-il optimaliser ou céder certaines parties de l entreprise? Le patrimoine privé est-il bien distinct du patrimoine professionnel à céder? Faut-il réorganiser l administration ou le système d information de gestion? Qu est-ce qui détermine la valeur de l entreprise? Y a-t-il des stocks excédentaires et peuvent-ils être éliminés à temps? C. Les aspects fiscaux La fiscalité constitue un des facteurs clés dans la reprise d une société en Belgique. Ce domaine étant de plus en plus complexe, le recours à des conseillers fiscaux pour le travail de structuration est quasi systématique. L objectif poursuivi ici n est certainement pas d exposer en détail tous les aspects fiscaux liés à une transmission, mais plutôt d attirer l attention sur les points essentiels à considérer. Pour cerner le contexte fiscal belge, il importe de comprendre qu une société peut se vendre de deux façons : par la vente des actions de la société (share deal) par la vente des actifs de la société (asset deal) Dans le chef du cédant, principalement en matière de taxation des plusvalues réalisées au cours de l opération, plusieurs cas de figure se présentent en fonction de l option choisie : acte de gestion normale du patrimoine privé non imposable; à l inverse, acte spéculatif taxé au taux distinct de 33% lors de la cession d actions par une personne physique; taxation différente des plus-values sur immobilisations corporelles et financières et des plus-values sur immobilisations incorporelles dans le cas d un cédant, personne physique; généralement, exonération des plus-values sur cession d actions réalisées par une personne morale; possibilité d une imposition différée sur des plusvalues réalisées sur des actifs détenus depuis plus de 5 ans par une personne morale. Il en va de même pour le cessionnaire : pas de TVA ni de droits d enregistrement dus sur une cession d actions, contrairement à une cession d actifs; impossibilité d amortir le prix d acquisition d actions, que le cessionnaire soit une personne physique ou une personne morale; à l inverse, possibilité d amortir les actifs acquis conformément au droit comptable belge; Préparation > Phase II 23

12 dans certains cas, déduction possible pour le cessionnaire, personne physique, des intérêts d emprunts contractés auprès de tiers en vue d acquérir des actions; non déductibilité des réductions de valeur et moins-values sur actions et parts dans la majorité des situations; pas de consolidation fiscale possible des résultats de la holding créée avec pour finalité de racheter la société cible (grâce à un emprunt contracté portant intérêts) et des résultats de la société opérationnelle. D. La gestion financière L amélioration de la structure financière de l entreprise prend beaucoup de temps. Il est donc recommandé de comparer les indicateurs financiers de votre entreprise avec ceux des autres entreprises du même secteur (benchmarking). S il en ressort que vous obtenez un moins bon score (sur certains éléments) que les autres entreprises, vous pouvez en examiner les causes possibles et prendre les mesures qui s imposent. L amélioration des indicateurs financiers de rentabilité (meilleur résultat de vos investissements) et de solvabilité (le rapport entre le capital propre et externe) peut dans certaines situations nécessiter plusieurs années. Étape 2. L évaluation de votre entreprise Avant de commencer l évaluation de votre entreprise, il convient d abord de clarifier sa situation financière, à savoir examiner si des frais privés ne sont pas confondus avec des dépenses professionnelles, analyser par ailleurs si le résultat ne reprend pas de charges exceptionnelles ou si les rémunérations de la direction ne présentent pas un caractère excessivement élevé ou faible. La question que vous vous poserez certainement sera : «Que vaut mon entreprise?» La valeur absolue et unique n existe pas. Il s agit d une notion subjective et il existe différentes manières de la déterminer. Un acheteur fera par exemple dépendre le prix de la valeur future sur la base des prévisions en matière de recettes. Adoptez par conséquent une attitude flexible dans la détermination de la valeur de votre entreprise. Bien que le prix de l entreprise n entre en ligne de compte que lors des négociations finales, il est nécessaire d estimer à l avance la valeur de la société. Cette estimation sert de base à l argumentation dans les négociations. En pratique, différentes méthodes sont utilisées dans ce but. On distingue généralement trois approches : l approche patrimoniale : une entreprise a de la valeur parce qu elle possède des actifs (méthode de l actif net corrigé); l approche de rendement : une entreprise a de la valeur parce qu elle est un actif économique générant des flux de revenus (actualisation du cash flow brut moyen, multiple de l excédent brut d exploitation); l approche mixte, combinant les deux précédentes (actif net corrigé + multiple du cash flow brut, actif net corrigé + goodwill). Préparation > Phase II 25

13 Étape 3. La fixation du prix demandé La valeur déterminée lors de l étape 2 ne sera généralement pas le prix de transaction. Des facteurs autres que ceux liés immédiatement aux comptes de l entreprise interviennent (son marché, son activité, les facteurs liés à la position de l acheteur, le nombre d offres de reprise proposées, etc.). Après l estimation de la valeur de votre entreprise, il faudra déterminer une fourchette de prix acceptables, ce qui sera une bonne préparation aux négociations à venir. Synthétisez les éléments essentiels et prioritaires de manière à pouvoir les exposer clairement aux parties intéressées. Essayez de vous mettre dans la peau d un acheteur potentiel : quels avantages voit-il et quel prix est-il prêt à payer? Étape 4. L établissement d un profil anonyme et d un mémorandum Dans le processus de recherche, l intérêt des acheteurs potentiels peut être sondé à l aide d un profil anonyme. L information contenue dans ce profil est restreinte. Ainsi, le nom de l entreprise à vendre n est généralement pas mentionné. Le lecteur ne peut donc pas savoir clairement de quelle entreprise il s agit. La divulgation d informations détaillées aux candidats acquéreurs à ce stade n est d ailleurs pas souhaitée pour des raisons de confidentialité et de concurrence. Le conseiller détermine avec son client le contenu du profil ainsi que la liste des destinataires auxquels il est souhaitable de le faire parvenir. Que contient idéalement le profil? des informations sur le type de société concernée (commerce de détail, entreprise de production, commerce de gros, etc.); une courte description des activités; le(s) motif(s) de la vente; des informations concernant la localisation de l activité; des données limitées à propos du chiffre d affaires, du résultat, du nombre de travailleurs; les coordonnées du conseiller de la société. Une fois que le conseiller, en concertation avec son client, a identifié un ou plusieurs candidats acquéreurs sérieux, il peut procéder à l envoi du mémorandum. Le mémorandum donne aux acheteurs potentiels une image plus complète du profil de l entreprise et contribue à dissiper les éventuelles incertitudes. L élaboration d un bon mémorandum exige une certaine empathie envers l acquéreur potentiel. Le vendeur devra se demander quelles sont les informations les plus importantes pour un candidat acheteur. Se mettre dans la peau d un acheteur potentiel pour déterminer son besoin en informations permet au vendeur de répondre à toutes les questions importantes à aborder dans le mémorandum. Avec le mémorandum, un acheteur éventuel peut évaluer le potentiel de rentabilité et la force de l entreprise. Pour la réalisation du mémorandum, vous pouvez faire appel à un conseiller spécialisé dans la vente d entreprises qui sait à quoi les acheteurs potentiels s intéressent. Dans certains cas, le conseiller organisera d abord un entretien préliminaire pour vérifier si le candidat est véritablement intéressé. Le mémorandum comprend généralement : une introduction; un résumé destiné à susciter un premier intérêt chez les acheteurs potentiels; une information sur les aspects commerciaux et de production : description du marché, de la concurrence, compte tenu de la situation actuelle et des possibilités futures, description de la gamme de produits/services offerts, des marques et brevets déposés, de la dépendance vis-à-vis des fournisseurs et/ou clients, données relatives à la capacité de production, méthode de gestion des stocks; Préparation > Phase II 27

14 une description de l organisation en place : évolution du personnel, politique en matière de ressources humaines, formations; une information sur les aspects financiers : comptes annuels commentés portant au moins sur les trois derniers exercices, évaluation des actifs de la société (valeur de marché de l immobilier, know-how, clientèle); une indication sur le prix de reprise et son mode d évaluation. Les objectifs du mémorandum sont les suivants : éveiller l intérêt des candidats acheteurs; aider les acheteurs potentiels dans la collecte d informations en anticipant leurs questions et en allant à la rencontre de leur besoin d informations; limiter les perturbations possibles au sein même de l organisation et les effets néfastes sur le cours des affaires quotidiennes. Le mémorandum permet de rassembler et de fournir des informations de manière bien planifiée et coordonnée; doser l apport d informations afin de limiter la divulgation de données sensibles à la concurrence; créer un point de départ pour les négociations. Préparation > Phase II 29

15 Phase III Chercher et trouver

16 Phase III > Chercher et trouver Les acquéreurs potentiels de votre entreprise peuvent être des membres de la famille ou du personnel, des entreprises (acheteurs stratégiques, concurrents, fournisseurs), des particuliers, des partenaires/actionnaires. Dans la perspective de trouver le «bon acquéreur» pour votre entreprise, il est recommandé d établir un profil de la contrepartie recherchée, de réfléchir sur les exigences auxquelles celle-ci devra idéalement satisfaire. C est sur cette base qu une première liste d acquéreurs potentiels pourra être établie. Le recours à un conseiller pour aborder les candidats identifiés vous permettra de conserver votre anonymat. Une fois le premier contact établi entre votre conseiller et les candidats, vous établirez généralement une liste restreinte des acquéreurs avec lesquels vous souhaitez aller plus loin dans le processus. Vous aborderez ces candidats muni d une information plus complète (le mémorandum). Il est important, avant de révéler toute information qui pourrait être utilisée à vos dépens, de faire signer un engagement de confidentialité par les différents candidats retenus. Les acquéreurs potentiels peuvent être classés en quatre grandes catégories : l acquéreur issu de la famille; le partenaire, actionnaire ou salarié (management buy out : MBO); le particulier étranger à la société; l acquéreur stratégique. Il est judicieux d examiner à un stade précoce de la réflexion sur la transmission de votre entreprise, quel devrait être le profil idéal de l acquéreur. Vous devrez tenir compte du fait que la recherche d un acheteur approprié peut prendre du temps. Par ailleurs, la vente à une partie externe peut apporter son lot de frustrations au personnel et surtout à la personne qui vous seconde dans l entreprise. Inversement, un management buy out raté peut avoir de fâcheuses conséquences en cas de vente à une partie externe; les chiffres clés de l entreprise pourraient chuter et la démotivation apparaître au sein du personnel. L identification du «bon acquéreur» est essentielle. Acquéreur issu de la famille Une vente au sein de la famille est un scénario de succession qui va de soi dans une PME de type familial. Auparavant, il était courant qu un des enfants reprenne l affaire familiale et la fasse évoluer jusqu à ce que la prochaine génération reprenne le flambeau. Aujourd hui, les enfants ne sont pas toujours prêts à reprendre la société de leurs parents. Ils préfèrent souvent choisir eux-mêmes leur voie. Les entrepreneurs ont également un regard différent. Si vous décidez, quoi qu il en soit, de transmettre l entreprise à un membre de la famille, veillez bien à ce que la communication entre les parties soit optimale. Les attentes de chacun doivent être clairement exprimées. Chercher et trouver > Phase III 33

17 L entrepreneur doit se rendre compte que la cession à un tiers (non membre de la famille) peut être plus rentable. De plus, le prix d achat est souvent dans ce cas reçu en une seule fois, alors qu en cas de transmission aux enfants, il est généralement converti en un prêt «avantageux». Bien entendu, le tout devra également être analysé au regard du droit fiscal. Il est important de faire appel à temps à un conseiller fiscal afin de tout répertorier suffisamment tôt et de dissiper les éventuels soucis fiscaux. Partenaire, actionnaire ou salarié (MBO) Un management buy out (MBO) est la reprise partielle ou totale d une société par son personnel. Ces dernières années, les MBO sont de plus en plus courants et constituent une alternative à la vente à un tiers. Lorsqu un entrepreneur/vendeur décide de vendre ses parts de l entreprise à un partenaire, à un actionnaire ou à un salarié, il est fortement conseillé de le stipuler par écrit à un stade précoce. Outre les sujets habituellement discutés, comme le paiement du prix d achat, les sûretés et autres, il est bon de s accorder sur les méthodes de détermination de la valeur de l entreprise ou des actions au moment de la phase finale de la transmission. Il est également recommandé de parler ensemble des modalités de paiement et autres et de les mettre par écrit pour s assurer du bon déroulement de la cession. Particulier étranger à la société Il s agit d une reprise partielle ou totale par une ou plusieurs personnes qui ne sont pas employées dans l entreprise. Ces personnes dirigeront la société après la vente. L intérêt pour ce type de transactions est croissant chez les particuliers ayant un statut d employé qui voient leurs chances de promotions futures endiguées et qui souhaitent devenir à terme entrepreneur indépendant. Pour d autres, cela peut être une rupture de carrière concrète qui en est la cause directe. Ce type de transmission se justifie généralement pour les raisons suivantes : il n y a pas de successeur disponible dans le cercle propre; le cédant souhaite garantir l autonomie de l entreprise après son départ et les acheteurs stratégiques sont par conséquent moins souhaités; il est prêt à supporter le risque d un rachat en plusieurs phases. Il sera donc particulièrement prudent à l égard des éventuels candidats acquéreurs. Ceux-ci devront être des interlocuteurs fiables et compétents. Acquéreur stratégique L acquéreur stratégique cherchera généralement à intervenir pour régler au mieux l intégration avec ses propres activités. En règle générale, les acquéreurs stratégiques sont de grandes entreprises ou un groupe de petites entreprises. Les principales raisons d un rachat stratégique sont pour l acquéreur : les connaissances et l accès rapide aux nouvelles technologies afin d économiser temps et argent sur le développement de produits; les nouveaux produits qui peuvent augmenter la valeur ajoutée et la part de marché; le meilleur contrôle des fournisseurs et de la distribution des marchandises à livrer; le renforcement de la position sur le marché afin d optimaliser le bénéfice et le chiffre d affaires; la possibilité d offrir un large assortiment aux clients; l augmentation du volume d achats afin d obtenir des réductions plus importantes; l économie sur les coûts indirects comme les frais généraux, de vente et administratifs ainsi qu une meilleure utilisation de l équipement de production; la meilleure utilisation des connaissances et des compétences de la direction. Chercher et trouver > Phase III 35

18 Lorsqu une entreprise fusionne avec d autres sociétés, l ensemble peut être plus grand que la somme des parties. C est pourquoi les acquéreurs stratégiques sont souvent prêts à payer un prix plus important pour l entreprise que d autres types d acheteurs. Notez donc les avantages supplémentaires qu il peut y avoir pour l acheteur potentiel pendant la préparation de la vente de l entreprise et quantifiez-les afin de pouvoir adapter le prix demandé en conséquence. S il est difficile d estimer un prix, il peut être préférable de demander à l acquéreur stratégique d émettre une offre. Celui-ci donnera peut-être un prix supérieur à la valeur de l entreprise en cas de continuation indépendante. Vous devez cependant être prêt à ce qu un acquéreur stratégique n offre pas plus en premier lieu que la valeur de l entreprise isolée. La reprise réalisée dans ce contexte offre généralement de nouvelles perspectives de carrière pour les salariés. Il faut bien insister sur le fait que les acquéreurs stratégiques donnent la préférence à des entreprises qui possèdent une position forte sur le marché et de belles performances en ce qui concerne la croissance du chiffre d affaires et des résultats de l entreprise. Ce dernier point n est pas toujours une nécessité, comme on peut le constater pour les entreprises des technologies de l information. Étape 1. L inventaire des candidats potentiels répondant au profil recherché Dans la perspective de trouver le «bon acquéreur» pour votre entreprise, il est recommandé d élaborer un profil de la contrepartie recherchée avant de faire l inventaire des candidats : à quelles exigences doivent-ils satisfaire? Les points importants qu il conviendra de considérer pour l établissement du profil de l acheteur sont les suivants : les besoins de votre entreprise; les opportunités de marché; les souhaits spécifiques éventuels. Pour les besoins de votre entreprise, pensez aux questions suivantes : «Quel type de manager faut-il au regard de la stratégie développée et de la direction actuelle? Quels sont les points faibles de mon entreprise et comment un acheteur pourrait-il les améliorer? Sur quels développements stratégiques l entreprise doit-elle jouer?» En ce qui concerne les opportunités de marché, pensez aux développements dans votre entreprise ou sur votre marché qui seraient intéressants pour les acheteurs potentiels. Par exemple, des économies d échelle qui ont lieu dans le secteur ou des produits spécifiques qui peuvent former une complémentarité intéressante pour certaines entreprises au niveau de l assortiment. En matière de souhaits spécifiques, vous pouvez penser à différentes choses : «Est-ce que je souhaite garantir l emploi pour les salariés au sein de l entreprise? Est-ce que je souhaite rester impliqué dans l entreprise après la cession? Si oui, pour quelle durée? Mon objectif est-il uniquement la maximisation du prix de vente?» C est sur cette base que vous établirez une liste préliminaire d acquéreurs potentiels identifiés à contacter. Lors de l élaboration d une liste élargie, vous pouvez utiliser les sources d information suivantes : votre entreprise et le marché au sein duquel vous travaillez, un conseiller, une association Chercher et trouver > Phase III 37

19 professionnelle, une banque ou un intermédiaire spécialisé, la plateforme d échange d entreprises de la SOWACCESS. Étape 2. Le premier contact avec les candidats identifiés Dans la phase de premier contact avec les acquéreurs potentiels identifiés, un conseiller peut veiller à ce que vous restiez totalement anonyme par la communication du profil anonyme qu il aura préparé avec vous. Des réactions émotionnelles éventuelles de votre part pourraient troubler le processus si vous vous entretenez vous-même avec les contreparties envisagées. Il est essentiel d avoir préalablement une discussion stratégique avec chaque candidat avant de donner des informations détaillées sur l entreprise, car il faut d abord estimer si votre entreprise convient à l acheteur et si vous pouvez compter sur une bonne collaboration. Ce n est toutefois pas encore le moment d aborder la question du prix. Contentez-vous de donner tout au plus des indications. Après avoir pris contact, le plus souvent via votre conseiller, avec l ensemble des acquéreurs potentiels identifiés, établissez, sur la base des exigences que vous avez posées au niveau du profil idéal de l acheteur, une liste restreinte des candidats les plus appropriés. Vous aborderez ces candidats avec des informations plus complètes. En fonction de la sensibilité de ces données pour la concurrence, vous pouvez opter pour un mémorandum détaillé qu il soit écrit ou oral. Étape 3. La liste restreinte des candidats et l engagement de confidentialité Il est important de faire signer une déclaration de confidentialité dès le moment où vous divulguez l identité de votre entreprise. Au cours des négociations, des informations confidentielles sont assez rapidement révélées. Il est donc conseillé de préciser dans cette déclaration de confidentialité mutuelle qu aucune information échangée ne peut être communiquée à une autre partie. L objet de l engagement de confidentialité est d assurer au cédant que les informations portées à la connaissance de l investisseur potentiel ou de ses conseils durant la phase des pourparlers ne puissent être divulguées ou exploitées à son propre compte par l investisseur. En effet, l information publique disponible sur la cible n est certainement pas suffisante pour déboucher sur une offre chiffrée de reprise. La transmission d informations auxquelles le public ne peut généralement pas avoir accès (tant les informations comptables que financières, juridiques, commerciales mais aussi le know-how) est nécessaire afin que l acquéreur potentiel puisse se faire son opinion. L engagement de confidentialité ne protège pas que l information transmise. Il couvre aussi l existence même d une transaction possible et assure une base juridique à la confidentialité des négociations futures. Il n est en rien une obligation légale et il en existe donc autant de formes que d intervenants possibles sur le marché. La validité de l engagement va au-delà de la clôture ou de l abandon de toute transaction. La pratique tend à aligner la durée de validité sur le laps de temps pendant lequel l information confidentielle qu il couvre reste ou garde une valeur stratégique pour le vendeur. Sa durée sera généralement fixée à deux ou trois ans à compter de la signature de l accord, de telle sorte qu en cas d échec des pourparlers, lesdites informations ne puissent être exploitées à l insu de l entreprise. Chercher et trouver > Phase III 39

20 L engagement de confidentialité reprend habituellement : l interdiction pour l acheteur de contacter les membres du personnel de la cible; l interdiction pour l acheteur d invoquer un droit quelconque sur l information transmise et l engagement de restitution de l ensemble de la documentation reçue; l engagement par le signataire de ne pas recruter ou contacter des collaborateurs du vendeur dans le but de les débaucher; une clause en cas de non-respect de l engagement de confidentialité (chiffrée si possible); les tribunaux compétents pour trancher en cas de litige. Succession familiale : Élaborez un plan par étapes Vous avez décidé de maintenir la société au sein de la famille et mettez cette phase à profit (éventuellement en collaboration avec votre conseiller) pour élaborer un plan par étapes de la succession. Dans ce plan, consignez quand et comment transmettre la direction et la propriété de votre entreprise. Le plan par étapes comprendra idéalement un calendrier détaillé dans lequel vous indiquerez quand votre successeur reprendra quelles tâches et quelles responsabilités, l encadrement qu il recevra et les exigences de formation auxquelles il devra répondre. La transmission par étapes successives vous permet, ainsi qu à votre successeur, de bien préparer vos futures tâches et rôles respectifs. Chercher et trouver > Phase III 41

21 Phase IV Du contact au contrat

22 Phase IV > Du contact au contrat Le premier contact est établi avec la liste restreinte des candidats retenus. Les négociations peuvent commencer. Elles devront finalement conduire à la vente de votre entreprise. Le recours à un conseiller, qui n est pas impliqué émotionnellement et qui possède l expérience et les connaissances nécessaires, permettra très souvent d aboutir plus rapidement à un accord satisfaisant les deux parties. La négociation pourra passer par la signature d une déclaration d intention qui permet de définir un cadre large précisant les termes et conditions d une relation précontractuelle. L un des objectifs de la rédaction de cette lettre est de définir les zones d entente et de discussions futures. Elle prévoira généralement la réalisation d une due diligence au cours de laquelle le candidat repreneur aura la possibilité de clarifier certaines zones d ombre subsistantes avant de finaliser la négociation. Il n existe pas de texte ou de structure standard pour l élaboration du contrat final de transfert de propriété. Il contiendra généralement une description précise des biens à transférer, le prix, le mode de paiement exact et les ajustements envisageables sur le prix de base, une description des conditions à remplir pour la mise en force du transfert, les garanties et les conditions suspensives. Étape 1. La négociation Négocier est une opération stratégique pour parvenir à une situation satisfaisant les deux parties. Le prix est important mais ne constitue qu un des éléments de la négociation. Il est fondamental que les parties s accordent sur un ensemble d éléments tels que l accompagnement temporaire du cessionnaire par le cédant, le maintien du niveau du personnel, de l activité sur place, etc. S ensuit alors le moment d entrer dans le vif des négociations. Pour ce faire, accordez le plus tard possible le droit exclusif de négocier, car vous voulez naturellement être certain qu un accord peut être conclu concernant le prix et les autres objectifs de la vente. Il est essentiel de déterminer la personne qui négociera : vous en tant qu entrepreneur, le conseiller que vous avez engagé, ou les deux. Comprenez que cela peut être difficile et que vous êtes le seul impliqué émotionnellement dans le processus. Il peut être judicieux de déléguer complètement les négociations à un conseiller. Celuici a plus de recul dans la manière d aborder la transmission et possède les connaissances et l expérience nécessaires. Si vous prenez tout de même part aux négociations, restez ouvert et transparent dans vos propos. Informez également l acheteur potentiel à temps des imperfections de votre société. Faites bien attention cependant de ne pas l effrayer. S il les découvre lui-même ultérieurement ce qui ne manquera pas d arriver cela peut compromettre toute la transaction ou faire chuter le prix de vente. Répartissez bien les rôles entre vous, votre conseiller et d autres parties éventuelles participant à la défense de vos intérêts. Envisagez avec eux la stratégie à adopter. Étape 2. La déclaration d intention La négociation pourra passer par la signature d une déclaration d intention. Ce document reprend généralement les grandes lignes des accords déjà conclus, les conditions suspensives et les procédures à suivre. La déclaration d intention permet de définir un cadre large précisant les termes et conditions d une relation précontractuelle. L un des objectifs de la lettre d intention est donc d identifier les zones d entente et de discussion futures pour la phase de négociation. La déclaration d intention peut être relativement courte ou déjà reprendre tous les éléments d un contrat de vente provisoire détaillé. Son contenu est extrêmement variable puisque son établissement ne répond à aucun prescrit légal particulier. Il est recommandé de faire appel à un juriste dans cette phase. Du contact au contrat > Phase IV 45

23 La déclaration d intention, qui ne doit pas revêtir de forme spécifique, reprend généralement les points suivants : le montant de l investissement envisagé et le pourcentage de participation; la période durant laquelle la déclaration est valable; la prolongation de l accord de confidentialité; une clause d exclusivité : les négociations avec d autres parties sont suspendues; un calendrier des négociations; un ensemble de conditions suspensives comme l obtention des résultats de la due diligence menée sur un ensemble de points clairement définis, l obtention d autorisations nécessaires (libre concurrence par exemple) à la réalisation de l opération de rachat ou encore le bouclage du financement nécessaire au règlement du prix. Une déclaration d intention a pour objectif d établir un certain lien entre les parties. La bonne foi y joue un rôle important. En principe, une partie peut encore se rétracter avant la signature du contrat de rachat, mais à un moment donné, il se peut que les discussions soient tellement avancées que le retrait ne soit finalement plus possible car il serait alors contraire au principe de bonne foi. Si une des parties le faisait tout de même, l autre partie pourrait demander réparation pour les frais engendrés et même le manque à gagner. La question est de savoir quand on peut parler de négociation contraire au principe de bonne foi. Pour pouvoir le déterminer, il est utile d examiner les phases du rachat : phase 1 : discussions préliminaires; phase 2 : négociations concrètes (accord de confidentialité/ déclaration d intention); phase 3 : accord sur les points principaux, mais pas encore de convention de transfert de propriété signée (promesse de vente); phase 4 : convention de transfert de propriété signée. À partir de la phase 2, les parties sont tenues de négocier. Pour éviter toute confusion, il est préférable d indiquer, dans la déclaration d intention, où en sont les négociations. Il arrive que des parties s engagent à tel point sur des éléments essentiels qu il n est plus question d une déclaration d intention mais d un accord de rachat. Il s est souvent avéré au cours de procès que la déclaration d intention était trop détaillée et qu elle était par conséquent considérée comme un accord de rachat. Ce n est donc pas le nom du document qui est déterminant, mais son contenu. Les parties doivent bien comprendre pendant tout le processus de négociation qu un accord peut se faire aussi bien par écrit qu oralement. Les deux formules sont tout aussi contraignantes même si les accords oraux sont moins faciles à prouver dans la pratique. Un conseiller compétent est très utile à ce stade. Du contact au contrat > Phase IV 47