GRH et Management interculturel. Th. 3 Équipes interculturelles: une opportunité, un défi

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1 GRH et Management interculturel Th. 3 Équipes interculturelles: une opportunité, un défi

2 Evolution de l environnement et formes d organisation du travail Environnement caractérisé par une croissance de l instabilité, la complexité et l incertitude Pour les entreprises: leur rapidité et leur flexibilité à s adapter deviennent des facteurs de succès D où: apparition et consolidation de nouvelles formes d organisation du travail Spécialement, par la formation d équipes de travail: contexte de ressourcement, d échanges, de créativité et de synergies 2

3 Evolution de l environnement et formes d organisation du travail Dans un premier temps: équipes de travail pluridisciplinaires Plus tard : développement d équipes de travail multiculturelles Conséquences pour la GRH : La capacité de gestion des équipes de travail multiculturelles et de la diversité sera probablement une compétence clé pour les managers dans leur rôle d encadrement. 3

4 Equipes multiculturelles Définition d une équipe (Waxin et al, 2008) Ensemble de personnes ayant des compétences spécifiques complémentaires en interaction régulière pendant un certain temps et dans le cadre d une dépendance mutuelle fondée sur la poursuite d un ou plusieurs objectifs communs dont chacun se sent mutuellement responsables 4

5 Equipes multiculturelles Variété des équipes - Selon le type de tâches : caractère répétitif ou unique; interdépendance entre les tâches - Selon les objectifs de l équipe : degré de clarté des objectifs; facilement mesurables? spécifiques ou généraux? - Selon la taille et composition : fonction(s), niveaux hiérarchiques, nationalité, âges, etc. des membres de l équipe - Selon les modalités de fonctionnement : degré d autonomie, pouvoir de décision, etc. 5

6 2. Equipes multiculturelles une arme à double tranchant «La diversité culturelle est un phénomène porteur de richesses dont l exploration pourrait apporter d incalculables bénéfices à la fois en termes d élargissement des visions et de rentabilité des activités et des stratégies» (Lewis, 1996, p. 2). Mais, la diversité culturelle peut avoir un impact négatif sur l efficacité des équipes de travail : des conflits peuvent menacer la mise en œuvre des synergies espérées ou même la continuité des projets 6

7 2. Equipes multiculturelles une arme à double tranchant Au sein des équipes interculturelles, peuvent se confronter: - des cultures nationales (régionales ou socio-ethniques); - des cultures professionnelles : ingénieurs, managers, juristes; - des cultures d entreprise. Défis : - Compréhension mutuelle - Différence de référentiels - Interprétation «correcte» des comportements de l autre - etc. 7

8 3. Le fonctionnement des équipes multiculturelles Le modèle de référence «Entrées Processus Sorties» 1- Les entrées (inputs): Contexte ou l environnement : (au sens large) environnement externe de l équipe constitué par différents éléments pouvant modifier les performances d une équipe de travail. Principales variables de contexte: structure organisationnelle et principales caractéristiques de l entreprise ; caractéristiques de l environnement économique ; culture de coopération et de communication avec d autres équipes au sein de la même entreprise; etc. Type de tâches: nature routinière, complexité Caractéristiques structurelles de l équipe: degré de diversité des membres de l équipe à l aune de certains critères (démographiques, professionnels, ). 8

9 3. Le fonctionnement des équipes multiculturelles Le modèle de référence «Entrées Processus Sorties» 2- Les processus (process) : Les processus de groupe peuvent être répartis en deux catégories (Powell et al., 2004 ; Hackman, 1987): Processus de réalisation des tâches : aspect opérationnel de l équipe de travail relatif aux procédures et méthodes utilisées pour réaliser les tâches. Processus interpersonnels : différentes relations qui s instaurent entre les membres de l équipe conforment la vie affective de l équipe 9

10 3. Le fonctionnement des équipes multiculturelles Le modèle de référence «Entrées Processus Sorties» 3- Les sorties (outputs): Se réfèrent aux résultats issus des processus de l équipe: Résultats relatifs à la tâche: qualité de la tâche effectuée, efficience, respect des délais, innovation.. Résultats relatifs à l équipe : satisfaction de l équipe, confiance interpersonnelle, envie de poursuivre de nouveaux projets dans le futur. 10

11 Les cinq phases de développement de l équipe multiculturelle (selon Tuckmann (1977) et Stumpf (2005)) Constitution: se connaitre, échanger des informations, objectifs de travail Souvent bien vécue; curiosité et politesse Tumulte: gérer les tensions, désaccords, formation de clans,. Mais aussi, surprises, enthousiasme, etc. Perception des différences des attentes et des conceptions des objectifs, styles de travail ou leadership; divergences et malentendus, Mais aussi: Différentes approches créent nouvelles solutions et idées originales 11

12 Les cinq phases de développement de l équipe multiculturelle Cohésion: si divergences gérées, distribution de tâches, coordination, nouveau savoir-faire, sentiment d appartenance, feedback, etc. Phase fondamentale pour revenir à une cohésion d équipe et maintenir la motivation; requiert modérateur ou leader avec des compétences multiculturelles; acceptation des règles de fonctionnement et clarification des rôles Performance: maturité sur le plan relationnel et opérationnel; coopération, flexibilité, richesse d idées, etc. Les compétences complémentaires créent une valeur ajoutée pour atteindre l objectif Dissolution: fin du travail car le but est atteint ou car l équipe ne peut continuer sa collaboration, Intéressante sur le plan émotionnel 12

13 Eléments clés de la gestion des équipes multiculturelles La fixation des objectifs: clairs et compréhensibles; adhésion de l équipe; orientation et motivation Q?: quel degré de participation dans leur définition? Selon compétences (Allemagne) ou statut (France)? Degré de concrétion? La structuration des tâches et la détermination des règles de fonctionnement Q?: avant de commencer à travailler ou de façon émergente? règles = privation de liberté d action? L affectation des rôles selon les particularités des membres: attentes mutuelles, rôles fonctionnels et rôles personnels Q?: Les cultures valorisent différemment les titres, l âge, la position hiérarchique 13

14 Eléments clés de la gestion des équipes multiculturelles Les attentes, les stéréotypes et l établissement de la confiance: influence sur le comportement Q?: base de la confiance: relation personnelle (France) ou compétence technique (Canada)? La communication interculturelle: niveaux verbal et non verbal (ton de la voix, gestes, mimiques); divergences de conceptions («plan», «leader»); maîtrise de la langue étrangère et prise de pouvoir Le leadership: légitimité et capacité de mobiliser et d influencer des collaborateurs; diversité des représentations et des attentes La prise de décision: traditionnellement associée à la notion de rationalité Q?: comment le problème est perçu? Quelle information jugée nécessaire? Comment sont élaborées et défendues les hypothèses? Poids de l intuition? Durée du processus? Qui endosse la responsabilité? Nécessité de consensus? 14

15 Recommandations pour la création de synergies culturelles Attention! L application de «best practices» doit prendre en compte les éléments systémiques et contextuels Choisir les coéquipiers non seulement en fonction de leurs compétences professionnelles mais aussi en fonction de leurs compétences interculturelles et linguistiques Déterminer une mission claire et poursuivre un objectif supérieur et fédérateur Reconnaître et valoriser les différences sans jugement de valeur Etablir et partager des intérêts, des règles et un langage communs Renforcer la cohésion par la culture d entreprise ou la culture de métier Partager de façon équitable le pouvoir et les compétences Accompagner les stades de développement de l équipe 15