GRH et Management interculturel. Th. 2 Stratégie, culture organisationnelle et ressources humaines

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1 GRH et Management interculturel Th. 2 Stratégie, culture organisationnelle et ressources humaines

2 Stratégie, culture organisationnelle et ressources humaines Contenu 1. Culture et climat organisationnels 2. Politiques de ressources humaines et stratégie 3. Développement des compétences et orientation du comportement 2

3 1. Culture et climat organisationnels CONTEXTES National (ou régional) Contexte Supra-organisationnel L individu Fonctionnel/ divisionnel Organisationnel Nous nous centrons sur le contexte organisationnel Johnson et al. (2006), p

4 1. Culture et climat organisationnels Niveaux L observable (visible), inclut caractéristiques physiques, qui sont des indicateurs: symboles (décoration, couleurs, tenue), histoires, tabous, mythes, rituels, cérémonies, légendes, normes, Le non-observable (invisible): inclut croyances, valeurs, idéologies, suppositions, sens partagés, 4

5 1. Culture et climat organisationnels Eléments qui intègrent la culture IDEOLOGIE: croyances, valeurs et attitudes qui informent et donnent un sens au comportement collectif observé au niveau superficiel VALEURS: idées concernant comment les choses doivent être et comment on doit se comporter. CROYANCES: suppositions partagées et assumées par les membres d une organisation; ce qui est considéré doit se faire sans se poser des questions 5

6 1. Culture et climat organisationnels Eléments qui intègrent la culture STYLE : Apparences externes NORMES: règlements, codes de conduite, coutumes; tous ce qui concerne les aspects formels du comportement MYTHES, EXEMPLES et HISTOIRES: illustrent le style particulier de faire les choses à l organisation au cours du temps SYMBOLES: signes distinctifs RITUELS Y CÉRÉMONIES: séquences répétitives d activités qui expriment les principales valeurs 6

7 1. Culture et climat organisationnels Comment se forme la culture organisationnelle DIMENSION INTERNA DIMENSION EXTERNA DIMENSION EVOLUCIONISTA 7

8 FACTEURS DU CONTEXTE 1. Culture et climat organisationnels Comment se forme la culture organisationnelle EXTERNES HISTORIQUES INTERNES Culture nationale o locale Culture de l industrie Culture professionnelle des employés Fondateurs Crises: comment elles ont été abordées et résolues Références organisationnelles: entreprises considérées modèles Comportement de la haute direction Stratégie de l entreprise Structure organisationnelle Politiques RH Guerras y Navas, p. 621

9 1. Culture et climat organisationnels Fonctions de la culture Interne: facteur d intégration qui facilite la coordination, la communication directe. Référence pour: contrôle des comportements, processus de sélection; socialisation Externe: Élément d adaptation à l environnement: confère identité corporative à l organisation, la distingue des autres; doit être cohérente avec les conditions environnementales.

10 1. Culture et climat organisationnels Climat: Ensemble des caractéristiques, relativement permanentes, de l environnement de travail, telles que perçues par les individus au sein d une organisation Climat Organisationnel Croyances Symboles Normes Mission Mythes et histoires Valeurs qui expliquent le degré de satisfaction et le comportement des personnes. 10

11 1. Culture et climat organisationnels Caractéristiques du climat 1. Surgit des perceptions individuelles: une mêmes réalité peut être interprétée de modes très distincts par différentes personnes. 2. Ce n est pas un phénomène directement observable: on peut seulement observer ses conséquences, positives (effort, motivation ) ou négatives (insatisfaction, absentéisme, conflits ). 3. Relativement stable, mais non inamovible: à la différence de la culture (éléments enracinés dans l entreprise) le climat est plus subjectif y malléable.

12 1. Culture et climat organisationnels Connexion culture y climat. La parte visible de la culture d une organisation (symboles, cérémonies) est perçue de façon subjective par les individus qui l intègrent et affecte leurs comportements, donnant lieu à un climat de travail déterminé qui se fait visible à travers ses conséquences positives ou négatives. CULTURE PERCEPCIONS CLIMAT ENGAGEMENT ET EFFORT

13 1. Culture et climat organisationnels Fonctions du climat Degré de satisfaction et d identification avec l entreprise: niveau et type d engagement que montre l individu pour l organisation Décision de contribuer: effort de l individu pour l atteinte des objectifs de l organisation, «indépendamment de si cet effort est reconnu et récompensé»

14 2. Politiques RH et stratégie RAPPEL FONCTIONS BASIQUES (OU FONCTIONS OBJECTIF) Concernent directement les objectifs basiques de la DRH Captation: recrutement, sélection et socialisation Capacitation: formation en connaissances, développement des compétences et endoctrinement en valeurs Motivation: rémunération, qualité de vie professionnelle, participation aux décisions, caractéristiques du poste, plans de carrière FONCTIONS INSTRUMENTALES Facilitent et guident la prise de décisions et l exécution des fonctions objectif Planification des ressources humaines Analyse et design des postes Systèmes d Information des Ressources Humaines (SIRH) Evaluation du rendement

15 2. Politiques RH et stratégie IMPORTANCE DES RH POUR LA FORMULATION DE LA STRATEGIE: L obtention d avantages concurrentiels dépend de la disponibilité de ressources suffisantes et distinctives pour faire face aux défis de l environnement Parmi les ressources de grande valeur il y a les ressources humaines: leurs compétences, formation et expérience conditionnent le succès de l entreprise IMPORTANCE DES RH POUR L IMPLÉMENTATION DE LA STRATEGIE: La politique RH constitue un des instruments les plus efficaces de la direction pour obtenir l adhésion des individus au projet de l entreprise et mettre en marcha les changements organisationnels nécessaires

16 2. Politiques RH et stratégie Stratégie organisationnelle Environnement Types de contrats Subventions Concurrence Stratégie de RH Amélioration des résultats de l entreprise Taille Technologie Caractéristiques organisationnelles Capacités organisationnelles Ajustement Consistance Une stratégie de RH n est pas bonne ou mauvaise en elle même: son effet sur les résultats de l entreprise dépend toujours de son degré d ajustement avec d autres facteurs Source: Gomez Mejía et al. (2008), pp. 36

17 2. Politiques RH et stratégie AVANTAGE D UNE DIRECTION STRATÉGIQUE DES RH: Favorise un comportement proactif (penser au future) au lieu de réactif (répondre aux problèmes quand ils surgissent) Formulation des objectifs de l entreprise sur la base de ses talents et savoirfaire Réflexion continue sur les questions stratégiques et modification périodique des programmes et stratégies RH Identification des différences entre où nous sommes aujourd hui et où nous voulons être Participation des managers intermédiaires à la formulation de la stratégie RH Source: Gómez Mejía et al. (2008), pp

18 2. Politiques RH et stratégie DÉFIS DE LA DIRECTION STRATÉGIQUE DES RH: Développer des stratégies RH offrant un avantage concurrentiel durable Les stratégies RH doivent renforcer la stratégie de l entreprise dans sa globalité: éviter les sentiments d inégalité entre les divisions Eviter la concentration excessive sur les problèmes quotidiens et penser à long terme Développer des stratégies RH adéquates aux caractéristiques de l organisation: créer une vision de future qui n entre pas en choc frontal avec la situation actuelle Développer des stratégies RH en accord avec l environnement de l entreprise Assurer l engagement des managers à tous les niveaux hiérarchiques Assurer une bonne mise en oeuvre des stratégies RH Combiner stratégies planifiée et émergente: plans stratégique RH flexibles, adaptables aux changements Source: Gómez Mejía et al. (2008), pp

19 3. Développement des compétences et orientation du comportement Les personnes influent sur les possibilités de succès des stratégies à travers: Leurs compétences Leurs comportements D où les aspects à gérer des RH pour la mise en œuvre des stratégies que sont: Le développement des compétences L orientation des comportements

20 3. Développement des compétences et orientation du comportement Développement des compétences FONCTIONS ET PRATIQUES POUR LA GESTION DES COMPÉTENCES Audits: pour évaluer la disponibilité des RH nécessaires pour soutenir les stratégies Evaluation du rendement des personnes et des équipes pour amélioration Systèmes d incitations pour encourager l effort individuel et le travail en équipe (monétaire et non monétaires). Recrutement et sélection pour améliorer les capacités de l organisation. Planification des réductions de personnel et redistribution du travail Planification de la succession Formation et Développement des compétences des personnes en accord avec les nécessités de la stratégie et (à compléter par les étudiants) Dissémination du savoir pour garantir que l entreprise s approprie les avantages (travail en équipe, fidélisation, )

21 3. Développement des compétences et orientation du comportement Orientation du comportement Le comportement des personnes est un champ dans lequel les actions quotidiennes des managers peuvent contribuer à favoriser le succès de l entreprise: Ils donnent forme au contexte: réseau culturel et cartographies de parties prenantes Doivent comprendre la relation entre les comportements et les options stratégiques: décisions qui changent les comportements (culture) ou choix de stratégies qui s adaptent aux comportements Doivent être réalistes devant la difficulté et temps nécessaire pour changer les comportements Doivent être capables de varier leurs styles de gestion du changement en fonction des différentes circonstances

22 3. Développement des compétences et orientation du comportement Le rôle des managers intermédiaires dans la gestion des RH Divers aspects concernant les travailleurs peuvent être gérées sans une unité spécialisée en RH L existence ou non d un département GRH dépend de divers facteurs, dont la taille de l entreprise. Qui mieux que les managers intermédiaires connaît les travailleurs?

23 3. Développement des compétences et orientation du comportement Le rôle des managers intermédiaires dans la gestion des RH Leur participation à la gestion des personne aide à intégrer les politiques de RH avec la stratégies de l entreprise Aspects qui peuvent limiter leur efficacité dans la gestion des RH : Manque de compétences en matière de GRH. Pression à court terme pour l obtention d objectifs qui restreint la vision à plus long terme de la GRH Les syndicats s opposent souvent à la dispersion de la GRH. Il est plus facile de négocier avec un seul interlocuteur. Les managers intermédiaires peuvent sentir qu ils n ont pas d incitations pour s impliquer dans la GRH.

24 3. Développement des compétences et orientation du comportement développer Analyse des tendences de RH à LT Dévlpt. leaders Dévlpt. travailleurs Dévlpt. organisation Cycle à Long Terme Plazo Stratégie RH à LT STRATÉGIE D ENTREPRISE Analyse de déficiences PERFORMANCE Analyse des capacités RH actuelles Cycle à Court Terme Pratiques RH à CT maintenir Fixation des objectifs Eval. Effort/rendement Incitations Formation (CT)

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