Description d une intervention type sur les RPS

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1 Description d une intervention type sur les RPS Projet «Nom Entreprise» - Entreprise de plus de 1000 salariés soumise à l obligation d ouvrir des négociations sur «la prévention du stress» 1. Le contexte de l intervention L activité XXX : 3500 salariés, entreprise multi sociétés et multi sites, 4 secteurs d activités (abattage, 1è, 2è et 3è transformation), plus de 45 métiers. L histoire de XXX À l origine, XXX est une entreprise familiale, entreprise qui tient une place particulière dans le bassin d emploi local, devenant au fil des décennies le plus gros employeur. Aujourd hui, cette entreprise est un fleuron départemental. Indépendante depuis sa création, l entreprise a été rachetée et intégrée dans un groupe de distribution alimentaire. Elle devient le principal outil industriel d un groupe industriel majeur. Focale sur les questions Ressources Humaines et Santé au Travail Un Accord GPEC a été signé en Un programme visant à la réduction de la «pénibilité au travail» a été impulsé par le Président du Groupe. Des engagements de moyens ont été pris, notamment de faire appel à du conseil externe. Une commission Risques Psychosociaux a été mise en place, comprenant : DRH, IRP / DP (1 représentant par «filière»), Médecin de santé au travail, infirmier, Assistante Sociale, Responsable sécurité. Sur la question des RPS : «le sujet est ouvert et complexe pour tout le monde». Les intervenants en santé au travail relèvent quelques dimensions caractéristiques : les AT sont de plus en plus longs, une diminution des «atteintes tendineuses» mais une augmentation du «tableau 57», les inaptitudes sont déclarées de plus en plus jeunes, quelques inaptitudes génèrent des licenciements, une augmentation de l absentéisme injustifié, notamment chez les «jeunes». XXX reste ancré dans un «tableau santé / sécurité au travail» très largement orienté sur les risques professionnels «classiques» : risques physiques liés à l environnement de travail. De nouvelles manifestations «santé» émergent et interpellent la direction, les acteurs de la santé au travail et les représentants du personnel : des tensions exprimées par les salariés dans l exercice de leur travail, des tensions entre salariés, l expression d une moindre satisfaction au travail. Il n y a toutefois pas de dégradation alarmante des indicateurs de santé. L environnement de l entreprise et les facteurs de «pression» Des enjeux externes, qui se caractérisent par : l intensification de la concurrence sur le marché français «distribution de produits alimentaires élaborés» la différenciation par la qualité : effets de labels d origine de provenance de la viande la différenciation par le prix : «garantir la meilleure qualité au meilleur prix» 1/6

2 Des enjeux internes qui se caractérisent par : Le rachat par un Groupe majeur français de Grande Distribution Alimentaire, Des effets sur les conditions de réalisation du travail : plus de pression, plus d exigence de résultat à court terme/ moyen terme, des salariés et managers pris sous les contraintes, des managers intermédiaires de plus en plus «rejetés» par les collectifs de travail. Des projets industriels majeurs à venir : de plus en plus d automatisation. XXX n a pas la culture de la conduite et l accompagnement du changement : «on n anticipe pas les situations de travail futures» Les principes d action de notre intervention : Santé et performance : la place centrale du travail Santé Performance Équilibre durable de l organisation Parce que nous pensons que l émergence de «risques psychosociaux» peut être analysée par l angle du «travail» et de «l organisation du travail», nous définissons notre approche méthodologique en veillant à : Considérer des thématiques structurantes du contexte d IAA 35 ; organisationnel, managérial, culturel, technique, humain. Prendre en compte les différents «profils types» de situations de travail caractéristiques : secteur, horaires de travail, effectifs, contraintes diverses, indicateurs de santé au travail. Couvrir les situations caractéristiques signifiantes. Considérer la «santé au travail» dans un registre : RPS, Troubles Musculosquelettiques (TMS), ce que nous appelons plus globalement les «Troubles d Adaptation des Situations de Travail». La démarche : cadrage général : Une recommandation : faire de la «Commission Risque Psycho-Social» une composante de l initiative «Pénibilité au travail». Pourquoi? Les problématiques de type RPS se réfléchissent «dans le travail» Les problématiques de type RPS doivent être liées aux autres problématiques de «troubles d adaptation des situations de travail». Ce sont ces «liens» qui vont donner du relief, du sens et permettre de mettre en évidence les leviers de l action sur les situations de travail. 2/6

3 2. Co construction d une démarche et mise en œuvre : étapes, outils et les axes de travail retenus Une première étape déterminante : l élaboration d un diagnostic partagé Les parties prenantes du projet et les risques psychosociaux Un enjeu majeur au démarrage de notre intervention a porté sur l animation d un temps de travail regroupant les parties prenantes au pilotage du projet. Ce Comité de Pilotage présente deux caractéristiques majeures : 1. paritarisme : représentants de la direction (DRH, Responsable sécurité) et des salariés (élus CHSCT et délégués syndicaux) 2. pluridisciplinarité : médecin de santé au travail, assistante sociale, responsable sécurité, DRH. Au vu de l hétérogénéité des acteurs et des «points de vue» à priori sur la problématique des risques psychosociaux au travail, il est apparu indispensable de proposer, puis animer, une séquence d une journée de «formation et sensibilisation aux risques psychosociaux». Les objectifs de cette journée de formation ont été définis comme suit : Définir les risques psychosociaux. Comprendre le phénomène des risques psycho-sociaux et leur complexité. Quelques points de repère juridiques. Acquérir des points de repères méthodologiques : identifier des situations caractéristiques, analyser des situations de travail, grilles de lecture, etc. Repérer les indicateurs des RPS, Élaborer une synthèse : «ce que nous retenons sur cette problématique», «ce que nous décidons de mettre en place face à cette problématique», «notre méthodologie face à cette problématique». Un temps fort : les principaux enseignements de cette journée Les participants ont été amenés à bénéficier d un certain nombre d apports théoriques sur la problématique de la santé au travail, en général, et sur les risques psychosociaux, en particulier. La première séquence de travail a consisté à faire exprimer les représentations autour des deux points d entrée suivants : «quels sont les facteurs / déterminants des RPS?», et «quels sont les effets de ces facteurs sur la santé des salariés?». Ce travail permet, progressivement, de se construire un cadre de référence commun et partagé, permettant de pouvoir définir : «les RPS ; de quoi parle-t-on dans notre entreprise?». Notre approche méthodologique - un principe d action déterminant : l analyse des situations de travail avec la mobilisation de deux disciplines expertes : ergonomie et management. La clé de voûte d une prévention efficace est l analyse de la réalité du travail et de ses liens avec l organisation. C est l objectif majeur de cette intervention. Les analyses de terrain privilégient un recueil de données contextualisées. 3/6

4 Les données recueillies permettent de faire le lien entre : l activité de travail (ce que les personnes font réellement), les situations réelles (conditions et circonstances spécifiques) et le vécu des personnes (comment elles vivent et ressentent ces situations). L objectif des analyses de situations de travail est de mener une analyse de terrain, au plus proche des situations réelles de travail, afin de recenser les principales thématiques explicatives pertinentes, et en analyser les mécanismes. L analyse approfondie des situations de travail vise à : Faire émerger, comment, au quotidien, peuvent apparaître et/ou se renforcer des situations potentiellement sources de troubles à la santé au travail, Analyser des enchaînements d évènements qui accentuent la probabilité de survenue de troubles : gestion d aléas, écarts entre le prescrit et le réel, Comprendre les comportements, les exigences et les contraintes de travail qui peuvent favoriser les troubles à la santé : polyvalence, binômes, flux, travail posté, travail en équipe, Moyens mobilisés Il s est agi très rapidement de mobiliser les parties prenantes au projet, suite à la journée de formation. Des entretiens complémentaires avec deux acteurs clés (Médecin du travail et Infirmière, puis Assistante Sociale) nous ont permis de consolider quelques données qualitatives sur cette problématique de santé au travail. Visites et analyses de situations de travail mobilisés 4/6

5 Dans le cadre des travaux de la journée de formation, la commission RPS a identifié des situations de travail qui semblaient pouvoir caractériser la problématique des RPS pour le Groupe. Nous avons d abord mené des entretiens individuels auprès de 5 responsables de secteurs d activités (regroupant de 20 à 200 salariés). Nous avons ensuite rencontré des salariés, des opérateurs, plus d une quinzaine de personnes. Très rapidement, une question émerge : «comment intégrer les RPS dans le DU?» Il est rapidement apparu à la Commission RPS que l outil DU dont l animation est bien rôdée dans l entreprise pouvait constituer un «point d entrée» précieux sur ce sujet, et présenter les caractéristiques de «point d ancrage» pour asseoir durablement cette problématique. Présentant les caractéristiques d une démarche très utile pour la Direction et le CHSCT, «un outil que l on fait vivre des plans d actions suivis des traductions concrètes sur les conditions de travail les salariés voient qu on fait des choses» et bien appropriée «un savoir-faire acquis», cet axe de travail a été retenu. Dans un premier temps, nous avons opté pour l observation de la routine de mise à jour du DU, afin d y porter un regard critique, et de repérer les modalités de l intégration de la problématique RPS dans le DU. Une focale sur l encadrement intermédiaire. Pourquoi? Des initiatives ont été mises en œuvre depuis quelques années pour l accompagnement de cette «strate organisationnelle». Le constat avait été posé : les managers de proximité doivent être accompagnés, il faut les aider à assurer cette mission. De nos entretiens avec les managers de proximité, nous en avons retiré deux grands enseignements : La posture managériale face aux risques psychosociaux : les managers de proximité se voient davantage comme une cible au même titre que tout salarié de ces risques, que comme des facteurs «déterminants». Les managers de proximité expriment des situations de contradictions qui génèrent des tensions dans leurs actes : pression sur la qualité et les délais en même temps, maintenir les exigences de qualité lors des périodes de promotion qui représentent des situations d organisation du travail «dégradées» Des problématiques spécifiques : davantage de reporting et lourdeur des procédures qui génère un flux de travail supplémentaire dont ils peuvent avoir du mal à percevoir la valeur ajoutée sur la «gestion du travail», instabilité des équipes, variabilité des volumes de travail (l effet des périodes de «promotion», les exigences de qualité / délais), variabilité de la ressource humaine (compétences, qualifications, limites de la polyvalence pour faire face aux situations de travail dégradées, nombre d effectifs pour faire face aux variabilités de production, des collectifs de travail moins solidaires, comportements et attitudes au travail). Ces apports font aujourd hui l objet d analyses plus approfondies pour accompagner le management de proximité dans sa mission. Une focale sur les salariés des ateliers : les principaux enseignements : De nos entretiens avec les salariés des ateliers, nous avons pu faire apparaître les principales sources de tensions au travail, qui feront l objet d analyses plus 5/6

6 approfondies afin de les traduire en un plan d actions concret : les relations et l ambiance de travail, l écoute et la communication, la relation de confiance, la valorisation et la reconnaissance, les régulations de la charge de travail, le contenu du travail et l organisation du travail. 3. Préconisations et mise en œuvre de plans d actions La démarche est en cours de déploiement, qu avons nous déjà appris? Nos éléments du pré diagnostic montre qu il nous faut pousser plus avant les investigations pour affiner les hypothèses de travail. Cette phase de pré diagnostic était indispensable afin d élaborer un premier niveau de caractérisation des enjeux autour du travail et de son organisation, tant auprès des managers de proximité que des salariés. Nos données actuelles doivent donc être complétées par des entretiens complémentaires à mener auprès de : managers de proximité, salariés et opérateurs de production, salariés des fonctions support, autres sites de production pour relever les facteurs et effets du travail contextualisés, et valider / invalider nos premières observations. Ce qui a d ores et déjà «bougé» Un premier axe de travail a rapidement été identifié et fait actuellement l objet de groupes de travail spécifiques : «comment intégrer les RPS dans le DU?». Fort des enseignements issus du pré diagnostic, nous accompagnons la Direction des Ressources Humaines de XXX dans l élaboration d un accord Groupe sur la «prévention des RPS 6/6