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1 MODELE LOGIQUE DE CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD DEMARCHES PROSPECTIVES

2 Tableau de Bord de la Performance Point «académique» sur l alignement des objectifs opérationnels et stratégiques Les démarches «BALANCED SCORECARD» et «OVAR» : ANALYSE CRITIQUE Logiciels d aide à la décision Démonstration OVARWeb DISCUSSION CONTACT : DANIEL E. MICHEL :

3 Point «académique» MEASURING ORGANIZATIONNAL PERFORMANCE : Bill JENSEN, 2000, Simplicity-The new competitive advantage, Perseus Publishing,2000,P 117 «most companies fail to provide employees with the information they need in a format and context that is relevant for their UNIQUE REQUIREMENTS. Working smarter means that any and all corporate data relevant to an individual s work should be available in formats that can be customized» La CONVERGENCE DES BUTS et des OBJECTIFS : un sujet culturel et comportemental Des processus de management Top-down et Bottom-Up la montée en puissance de la Balanced Scorecard ( HARVARD): un phénomène culturel OVAR ( Concept HEC Paris ) : un précurseur le logiciel OVARWeb : réconcilier les cultures

4 The four perspectives from Prof KAPLAN ( HARVARD ) «FROM STRATEGY TO ACTION» : THE BALANCED SCORECARD FINANCE ( Shareholders) CUSTOMER Satisfaction VISION et STRATEGY INTERNAL PROCESSUS LEARNING ORGANISATION

5 CONSTRUIRE LES MODELES DE CAUSE A EFFET SELON LA BALANCED SCORECARD Finance Comment les objectifs financiers peuvent-ils être atteints?? Clients Pour atteindre les objectifs financiers quels sont les besoins des clients (internes /externes) et des partenaires qui doivent être satisfaits? KPI Pour chaque manager? Quelle est la finalité de la stratégie? Assurer le développement et la pérennité de la société Processus internes Pour satisfaire les clients quels sont les processus qui doivent être améliorés? Apprentissage et Compétences Pour supporter les processus internes qu est ce qui doit être fait pour encourager l organisation à apprendre et à s améliorer?

6 LA CONSTRUCTION DES INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD SELON la BSC Vision et Stratégy Shareholder s satisfaction? FINANCE RESULTS Financial risk cash ROCE,EVA? CT-MT-LT? Même approche pour les perspectives Clients,Processus,Apprentissage

7 POUR ABOUTIR A la «STRATEGY MAP» Créer de la valeur pour l actionnaire en ligne avec les meilleurs du secteur sur le long terme Finance Optimiser les coûts Optimiser l EBIT avant R&D Maintenir le CA des produits existants Développer le marché US Développer le CA sur de nouveaux produits (à 3, 6 et 9 ans) Développer une offre full service pour des tiers Mettre en œuvre une veille concurrentielle active Améliorer la performance des achats Renforcer les compétences clés? Améliorer l efficacité commerciale Optimiser l impact des études 3b /IV Passer d une culture métier à une culture de management par projets Développer des produits nouveaux avec un SMR plus important, ou à moindre coût pour la collectivité Améliorer la qualité du développement Améliorer la capacité à travailler sur des projets transversaux???? Rewarder les employés sur la réussite de leurs objectifs??? Construire des partenariats dans la R&D Améliorer l efficacité et la productivité de la Recherche Industrialiser le processus de traitement des dossiers de génériques Définir et promouvoir les valeurs Fournier Pharma Développer les partenariats commerciaux Clients Processus internes Mieux articuler le BD central / local Apprentis sage

8 ET DECLINER les BSC et STRATEGY MAP DANS L ORGANISATION A : Actionnaires BSC Group C : Clients P : Internal Processus Ap : Apprentissage C A S P S : Stratégie Ap BSC : BUSINESS UNITS BSC s FONCTIONS SUPPORT A A C S P C S P Ap Ap * BSC= Balanced ScoreCard

9 BSC : un CONCEPT ATTRACTIF et TRES COMMUNIQUANT : MAIS, par expérience : TRES ORIENTE STRATEGIE PLUSIEURS FAIBLESSES, selon les cultures et les situations Techniquement : analyse des relations «causes à effets» difficile Déclinaison des BSC ( ou Strategy Map ) : le danger de la reproduction «similaire» en fonction de la hiérarchie C est un concept «TOP DOWN» ( Cf Mintzberg : the strategy is a collaborative and iterative process : the BSC hypothesis is that the strategy clearly exits!!!)

10 LA DEMARCHE «OVAR» ( HEC) Le même objectif : réconcilier les objectifs de chacun pour une «même» vision» stratégique Une démarche équilibrée entre un processus TOP DOWN et BOTTOM UP Améliorer les analyses «CAUSES A EFFETS» Renforcer la cohérence des équipes à partir du CONCRET Construire un suivi des résultats financiers ET opérationnels ( tableaux de Bord et reporting, voir Prof Epstein et Manzoni, Insead )

11 GERER LA PERFORMANCE REMPLIR LA MISSION FIXER ET ATTEINDRE DES OBJECTIFS EN JOUANT SUR DES LEVIERS FACTUELS D'ACTION et en MESURANT LES RESULTATS CONVERGENCE DES BUTS?

12 FOCUS sur L ALIGNEMENT des OBJECTIFS FAIRE CONVERGER LES INITIATIVES Pour une nouvelle approche du «PILOTAGE» = UN «GPS» qui aide à retrouver le chemin UNE DEMARCHE d adaptation des actions ( plans d action) pour atteindre les objectifs incontournables pour gérer un environnement ( encore plus ) instable

13 Place et Rôle du Système de Pilotage dans l'organisation Animation Fair Process STRATEGIES «AGILES»? Structures Opérationnelles Fonctions Plans Budgets Statuts CULTURE HISTOIRE Système de Pilotage (outils) ACTIONS Anticipées et Réactives Critères de Performance Style de Gestion

14 OVAR : le CONCEPT Déploiement ( STRATEGIE?) Objectifs opérationnels OVAR Responsabilités Aide au PILOTAGE DE LA PERFORMANCE VAriables (leviers) d'action

15 LA GRILLE»OVAR» du MANAGER OVAR EN PRATIQUE LA «GRILLE OVAR» du Manager MAIS UN COMMENTAIRE D EVIDENCE??

16 LA RELATION CAUSE à EFFETS : ON ATTEINT UN OBJECTIF en AGISSANT SUR DES VARIABLES D ACTION CLES Variable ex :Nx Produits Variable ex : Force de Vente OBJECTIF ex : CA Variable ex : Promotion Variable ex :Prix, Ristournes Variable ex :Publicité

17 En PRATIQUE : LA «GRILLE «OVAR d UN MANAGER

18 En PRATIQUE La GRILLE OVAR, BASE DU TABLEAU DE BORD DU MANAGER UNE DEMARCHE D IDENTIFICATION et de CONSTRUCTION DES INDICATEURS PERTINENTS par RESPONSABILITE

19 Variables D'action Gestion OBJECTIFS de l information Plans RESPONSABILITES d'action ou Projets X Y Z F1 F2? Financier Valeur Marchés Clients Processus internes Competences I N I T I A T I V E S R R R

20 DECLINAISON DES OBJECTIFS dans l ORGANISATION Direction Générale Cohérence? Cohérence? R&D Ventes Prod

21 Les facteurs clés de succès de la démarche une logique d équilibre entre les styles de management «top-down» et «bottom-up» une logique de transversalité proche de la gestion par projet aller jusqu à la personne responsable une démarche durable pour accroître la convergence des buts

22 OVAR au centre du dispositif de PILOTAGE DE LA PERFORMANCE Stratégies dynamiques et interactives Une Démarche De convergence Des objectifs opérationnels OVAR? Qui fait Quoi? «Vraiment»!! Plans d action transversaux Une BI Prospective? Des tableaux de bord Dynamiques ( prospectifs) POUR GAGNER!! Et s adapter

23 EN CONCLUSION Renforcer avant tout la cohérence des équipes ( surtout dans un environnement de..crise ) Favoriser le management TRANSVERSAL ( plans d action / projets ) Impliquer les «personnes» et pas seulement des «entités managériales floues» Générer les vrais indicateurs de performance et de vrais «tableaux de bord» par définition «évolutifs et flexibles «

24 ET AUSSI Transparence de la communication des stratégies «itératives» et «collaboratives» Reprévoir sans cesse dans les limites des bornes de «la» performance Business plans permanents et intéractifs Donner du sens à la navigation sur un «torrent» plutôt que sur un «long fleuve tranquille»

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