Accroître la visibilité et la disponibilité de son cash

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1 L es ateliers Grand auditorium Accroître la visibilité et la disponibilité de son cash Les Journées de l AFTE 2014 Valérie SAINSAULIEU Franz ZURENGER Bruno AMADEI Directeur financements et trésorerie LVMH Guillaume DEVAUX Associé audit Mazars 19 novembre

2 JOURNEES DE L AFTE Atelier 19 novembre 2014 Accroître la visibilité et la disponibilité de son cash Bruno Amadei LVMH Guillaume Devaux Mazars

3 Sommaire Introduction Cash, Cash Trap, Cash dormant comprendre son actif Comment accroître la visibilité du cash? Les prévisions Existe-t-il un «bon» modèle pour le cash? Sécuriser son cash Accroître sa disponibilité Maitriser ses risques 2

4 Rappel des missions de la Finance Missions Solvabilité Solvency Liquidité Liquidity Gestion des risques Piliers Gestion des liquidités Visibilité du cash Cash pooling Prévisions Gestion du bilan Externe Intragroupe Fonds de roulement Dividendes Gestion des risques Contrepartie Taux Fx Crédit Gouvernance KPI Organisation Fraude/Contrôle Relations Bancaires Systèmes TMS/ERP Plate-forme de paiement Relevés de compte Rating/Covenant Assurer ses missions exigent de sécuriser l actif«cash» : Visibilité et Disponibilité 3

5 Comprendre son business Quels actifs à financer : timing / maturité / cycles / marges opérationnelles Quelle organisation : centrale / locale Sensibilité de l entreprise au cash - Culture - Rating / Covenants - Risque clients - Attente Fournisseurs / Marchés Besoins des actionnaires Relations bancaires Capacité de financement Fiscalité 4

6 Cash Trap Cash Trap Cash Dormant Cash Trap: - Quand un process exige constamment un niveau d investissement supérieur aux profits générés. - Quand le cash est physiquement inaccessible ou quand son cout d utilisation est supérieur au rendement des actifs qu il a généré 5

7 Le Cash Trap Assurer le bon niveau d information (visibilité) avant de décider si le cash est inaccessible ou dormant Assurer le bon niveau d implication des équipes et l efficacité des procédures Certains cash trap ne sont pas forcement négatifs s ils sont "consommés" à terme et générateur de valeur pour l entreprise Les raisons principales - Restrictions réglementaires, contrôle des changes - Restrictions juridiques - Stratégie actionnariale - Coût fiscal prohibitif Les"fausses" raisons - Garder du cash en attendant des investissements futurs - Comportements humains 6

8 Les conséquences du Cash Trap Retour sur investissement Mauvais comportements opérationnels ou d investissements Mauvaise allocation des ressources dans un Groupe Sous leverage Risques de contrepartie ou de fraude 7

9 Comment accroitre la visibilité du cash? 8

10 Prévisions de trésorerie La santé financière de l entreprise détermine souvent en pratique la fréquence à laquelle les prévisions de trésorerie sont réalisées Besoin de trésorerie Activité Santé financière Marges Rythme annuel jusqu à quasi-quotidien suivant l objectif recherché : l activité les besoins de financements la trésorerie disponible BFR État des clients Travail d équipe 9

11 Prévisions de trésorerie Méthode directe(trésorerie) versus indirecte(contrôle Gestion) Fréquence des prévisions(à adapter au cycle du business) Horizon:annéeencoursoupériodeglissante? Sensibilité particulière des postes du BFR Réconcilier approche locale avec une approche consolidée Responsabilités o Les prévisions à court terme sont le plus souvent sous la responsabilité du département trésorerie o Les prévisions à long terme sont le plus souvent sous la responsabilité du contrôle de gestion Le coût d une organisation et de ses outils pour la production de prévisions est à rapporter avec le coût du cash trapet du cash dormant. 10

12 Prévisions de trésorerie Benchmark Procédure formalisée au sein du Groupe mais rarement au sein des entités sous restrictions de change Approche o Essentiellement Bottom up Attention aux approches pessimistes ou optimistes au gré de l avancement des budgets d investissement o Majoritairement indirecte alors qu une approche directe est souvent plus adaptée au suivi du cash par les trésoriers Outils o Dans certains Groupe, les prévisions sont centralisées en utilisant les interfaces web-based des TMS o Beaucoup de Groupes continuent de centraliser l information par échanges (via des fichiers Excel) 11

13 Prévisions de trésorerie Et les prévisions à long terme? Les prévisions à long terme restent rares mais elles sont primordiales dans la gestion du cash bloqué D autres sujets d actualité mobilisent beaucoup les trésoriers : cash pooling, passage aux moyens de paiement européens Coût de la réalisation de prévisions de trésorerie efficaces, que ce soit financièrement ou en termes de temps et de mobilisation des effectifs Preuve de l efficacité des prévisions de trésorerie à long terme et au niveau consolidé? Intérêt de ces prévisions si l activité de l entreprise est stable et qu elle n a pas de problème de liquidité? Nous ne disposons pas, à ce jour, des éléments qui nous permettraient de travailler [à horizon un an]: ni en termes de logiciels, ni en termes de données budgétaires. Didier Lo Nobile, trésorier EMEA de Gemalto 12

14 Un "bon" modèle pour le cash? Dans les grands Groupes, la pratique actuelle est plutôt à la centralisation Le niveau de centralisation peut cependant varier selon les fonctions de la trésorerie Paiements externes Paiements intra-groupe Relations bancaires Risques de change & taux d intérêts Financement / Dette Cash management Prévisions de cash Placements court terme Absence de centralisation Centralisation partielle Centralisation totale 13

15 Un "bon" modèle pour le cash? Les pratiques actuelles Organisation Mandat de Centralisation Trésoreries décentralisées Trésoreries décentralisées SSC / POBO Payment Factory NON OUI OUI/NON OUI Relation Bancaire Locale Centrale Centrale Centrale Coûts Humain / responsabilisation Visibilité Cash Risque Contrepartie Gestion risques de marché Systèmes La décentralisation de la Trésorerie est plus appropriée pour des petites structures aux flux financiers peu importants 14

16 Visibilité sur le cash Benchmark Dans la plupart des Groupes, le trésorier dispose d une visibilité quotidienne ducashsur: Les sociétés intégrées dans le cash-pooling ; et/ou Les banques pour lesquelles les relevés bancaires sont intégrés automatiquement au travers d un logiciel de communication bancaire o L intégration automatique des relevés bancaires internationaux MT940 peut s avérer complexe à paramétrer (avec la nécessité en général de mettre en place de contrôles de second niveau renforcés) Opportunité de développer une plateforme de e-banking comprenant ou non les pays faisant l objet de restrictions? Il est ainsi souvent nécessaire d attendre les reportings mensuels pour avoir unevisionconsolidéeducashauniveaudugroupe: Les informations sont alors remontées au travers du processus du consolidation mensuel Le suivi des dividendes est un moyen de réconcilier le monde poolé du monde non-poolé 15

17 Un "bon" modèle pour le cash? Benchmark des pratiques actuelles Procédure interne de typologie des placements autorisés Restrictions de placement systématiques pour les filiales non centralisées Tout placement fait localement doit être validé en amont par la trésorerie centrale Les principaux critères cités sont : Équivalents de trésorerie Qualité de la contrepartie (rating) Risque pays ou sectoriel 16

18 Accroître la visibilité du Cash Exemple de la plateforme Sapphire 17

19 SAPPHIRE : Relations bancaires Réconcilier des banques et leurs évolutions, des organisations et leurs développements, des choix techniques Versions Capacités Formats Versions Capacités Formats Hétérogénéité des banques, des formats, des versions, des capacités d accompagnement la banque «Produits» Homogénéité des formats, des versions, des capacités d accompagnement la banque «Solution» Parti pris d adapter l organisation bancaire autour d une même architecture technique 18

20 SAPPHIRE : Plate forme Sapphire Au départ, choix d une architecture Choix des banques par géographie, compatibles avec la plateforme Diffusion des relations bancaires dans la société Mise en place de la plateforme en même temps que la mise en place ou développement des poolings quand ils existent ou migration bancaire Mode Projets géographiques, uniformisation des interfaces ERP Diffusion "Best Practices" : 4 yeux, signataires, réconciliations, suppression fax, Cash net Meilleur contrôle des coûts Plusqu un"ebanking": Services, Mobilité, Communauté 19

21 SAPPHIRE :Plate forme unique et mondiale Filiales Utilisateurs Banques Relevés / j Pays / j 0 Nb Paiements ~

22 SAPPHIRE : Reporting Outil Contrôle de Gestion Outil Trésorerie Outil de trésorerie quotidien mais non encore exhaustif vs. Outil de CDG mensuel mais exhaustif Suivi de l avancée des poolings, des cash dormants, des caisses, du risque de contrepartie, de la gestion ALM, de la génération de cash, du risque de fraude... A terme un suivi des dettes (CDG) et du cash (Trésorerie) 21 21

23 Sécuriser son cash 22

24 Sécuriser son cash en accroissant sa disponibilité Politique de prix de transfert Structures juridiques (trappes à dividendes, accords d actionnariat ) Gestion du bilan Politique de financement Gestion du BFR Gestion de la relation bancaire On ne gère pas le cash, mais le Cash Net 23

25 Sécuriser son cash en accroissant sa disponibilité Structurels? OUI NON Besoins > Cash? Récurrent? OUI NON OUI sur période OUI toujours Cash Pool? Equity Mgmt? ALM Mgmt? OUI NON OUI NON OUI NON Risques FX/Tax? OUI OUI NON Légitimité Business? Cash Trap Risque Cash dormant Cash dormant Cash Trap Risque Cash dormant NON Formaliser, Communiquer Dividendes BFR? NON OUI Prêts / Emprunts? NON Placements? OUI NON Cash dormant 24

26 Sécuriser son cash Gestion du bilan Génération de cash Accumulationdecash:Bilanoucashdormant? Ne financer ses investissements que par le cash revient à ne financerqueparequitydontlecoûtpeutêtresupérieuràladette Valeur de la dette pour l entreprise (déductibilité intérêt ; Pression sur l organisation) Allocation des ressources de l entreprise pour les actifs les plus rentables Intérêt des dividendes : gestion des remontées, acomptes et timing Fautilcouvrirsoncashstructurelendevise? Accumulation de cash Réinvestissement Retour du cash au porteurs de dette ou actionnaires (dividendes ou rachats d actions) 25

27 Sécuriser son cash Politique de financement Un financement n est que l aboutissement d un travail sur le bilan(structure juridique, dividendes, BFR etc ) et de prévisions Les financements font partie intégrante du cash Cash pooling pour les besoins CT et Financements MT / LT pour des investissements? Distribuer ses résultats ou son cash? S endette t-on pour distribuer un dividende? Financements intragroupes pour diminuer le cash dormant 26

28 Sécuriser son cash Financements intra groupe Mère Local ou X-border Filiale Filiale 1 Local ou X-border Mère Mère Tax Gestion du change Filiale 1 Local ou X-border Local Filiale Filiale 2 Tax Gestion du change Filiale 1 Local Filiale 2 Banque Local ou X-border Prévisions Opérationnel Juridique Banque Local Filiale 2 Prévisions Opérationnel Juridique Cross guarantee 27

29 Sécuriser son cash Gestion du BFR DPO DIO DSO Comprendre la supply chain et l impliquer dans les problématiques du cash(payables) Gérer son DSO : Comprendre le risque client Il est difficile de prévoir son BFR mais il est indispensable de comprendre ce qui s est passé! Supply Chain Financing Acheteur 1- Payables 4- T Banque 2-Offer 3-Sell Receivables 4-Discount Receivables Fournisseurs Améliore le BFR Améliore le BFR Améliore les prévisions 28

30 Illustration Investissement en Amérique Central Délocalisation d une usine d assemblage en Amérique Centrale en 2007 Entité devenant très profitable dès 2010 Cash généré partiellement disponible pour le groupe 29

31 Illustration Principaux challenges Uniformiser les ERP des différentes entités pour homogénéiser les processus de facturations au niveau du groupe Optimiser l interface et le suivi des clients Consolider sa facturation globale en la dissociant des unités de production 30

32 Illustration Plan d actions S appuyer sur une entité existante en Europe pour la facturation d Amérique Centrale vers les Etats Unis Déployer un ERP unique avec des modules spécifiques pour gérer la facturation via l entité européenne Former les équipes d Amérique Centrale au nouvel ERP 31

33 Illustration Bilan Schéma de facturation et de remontée de dividendes tenant compte des contraintes fiscales entre les différents pays Modération de la génération de cash localement Gains de flexibilité dans la localisation de la production Clients gérés directement depuis l Europe et non depuis un pays potentiellement moins stable Absence de solution pour rapatrier économiquement de façon permanente le cash généré avant le déploiement du projet 32

34 Illustration Principaux enseignements Mieux anticipée, cette situation aurait permis de limiter la trésorerie piégée dans un pays dans lequel le Groupe n avait pas de projet majeur d investissement à moyen terme Intégrer la problématique en amont des décisions d investissement en y incluant une analyse dynamique fiscale bien plus forte 33

35 Autre illustration plus proche de chez nous Problématique Retenue à la source sur les dividendes Timbre fiscal calculé sur un encours maximum contribué au cash pool Approche Intégration dans le cash pool du groupe & amortissements comptables des timbres fiscaux Limitation de l encours par le rachat progressif d une filiale par l autre modérant ainsi l encours contribué 2 filiales profitables à forte fiscalité Changement d actionnaire de tête pour limiter la retenue à la source 34

36 Sécuriser son cash en diminuant les risques La Fraude : Visibilité Cash et réconciliations Risques de contrepartie et risques souverains o o Le rendement du cash doit toujours être net du risque de contrepartie et risque pays, et du cout de funding. Communiquer sur le risque brut et le risque net (exemple : retrancher l inflation locale et le CDS de la contrepartie si sub investment grade? Cas des pays fermés o Y a-t-il des alternatives au cash? Impacts Covenants (Liquidity Ratio) Impact Ratings (Haircut sur le Cash) 35

37 Sécuriser son cash Rôles et responsabilités : acteurs impliqués Acteurs impliqués dans la définition des politiques de gestion de risques 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 3% 3% 3% 2% 18% 44% 65% 32% Risque de financement 25% 38% 63% 57% 41% 49% 20% 19% Risque de taux Risque de change 17% 52% 55% 30% 49% 26% 31% 26% Risque de prix Risques sur les sur les placements matières premières Poids de la Direction Générale et de la Direction Financière Audit interne Trésorerie Direction financière Direction générale Conseil d'administration ou Comité d'audit Bonnes pratiques 36

38 Sécuriser son cash Rôles et responsabilités : bonnes pratiques Décision Contrôle Exécution Définition du cadre de gestion Directives Règles, objectifs et limites Organisation Contrôle et suivi de la mise en œuvre Procédures Evaluation du respect des règles Audits Suivi des risques Mise en œuvre du cadre de gestion Réalisation des opérations Reporting et communication STRATEGIE CONTRÔLE TACTIQUE Socle commun Les référentiels de Contrôle Interne et de Risk Management 37

39 Sécuriser son cash Principales composantes d un dispositif de contrôle interne sur le cash Formalisation d un cadre de gestion et de procédures Procédure d ouverture / fermeture des comptes Droits et habilitations Rapprochements bancaires Matrice de séparation des tâches Validation des paiements / Payment factory Suppression des paiements manuels / des caisses Typologies des placements autorisés Définition et suivi des limites de risque par contrepartie Centralisation de trésorerie Validation par la centrale de trésorerie des opérations réalisées en local Mise à jour d une liste des «restricted countries» Contrôle des flux et des interfaces Suivi de la liquidité / Suivi des covenants Suivi et couverture du risque de change / risque de taux 38

40 Sécuriser son cash Cadre de gestion Niveau de formalisation Contenu du cadre de gestion des politiques de gestion Risque de liquidité Risque de contrepartie Risque de taux Risque de change Risque Matières Premières 29% 47% 45% 60% 66% Type d opérations Limites par transaction Rôle de chaque intervenant et limites à respecter (séparation des fonctions) Informations à reporter / à diffuser et modalités Définition des rapports entre les instances Tableaux de bord et de pilotage Profiter des opportunités de marché tout en restant alignés à la stratégie 39

41 Conclusion Ne pas confondre cash trap et cash dormant L organisation du business et du bilan sont les outils principaux de lutte contre le cash trap. La visibilité du cash est indispensable pour en assurer sa mise en application. Le rôle du trésorier doit être multidisciplinaire pour minimiser les risques associés au cash Compréhension du business et de la politique financière Connaissances : juridiques, règlementaires et fiscales Implication de la Supply chain et du credit management Maitrise des contraintes de change et financements locaux Suivi des risques de contreparties et de placement et ne pas oublier la capacité de fédérer différents acteurs Si l entreprise est sensible au cash, le trésorier doit être associé à toutes ces fonctions. 40

42 Accroître la visibilité et la disponibilité de son cash «Le budget n'est pas le coffre-fort, mais un arrosoir, plus il puise et répand l'eau, plus un pays prospère» (Balzac) 41