Section 12 : Estimations et coût de projet

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1 Section 12 : Estimations et coût de projet L estimation est le procédé par lequel on établit une approximation très précise des heures de main-d œuvre, des matériaux, de l équipement et des sous-traitants qui seront nécessaires pour la réalisation d un projet. Les frais indirects et le profit y sont ajoutés. Il arrive que des entrepreneurs rédigent leurs estimations et fournissent des prix sans d abord examiner le chantier. Pire encore, ils commettent l erreur d établir les estimations en dollars au mètre carré ou au pied carré. Ils croient cela nécessaire pour se conformer aux pratiques de leurs compétiteurs, mais au contraire, les soumissions devraient être basées sur ce qu il en coûtera à votre entreprise pour effectuer le travail et non pas sur les dires des autres entreprises. Votre avantage vis-à-vis la compétition dépend d estimations plus précises et d une plus grande efficacité sur le chantier. C'est-à-dire arriver à accomplir le même travail ou un travail de qualité supérieure en moins de temps que la compétition. Pourquoi les estimations et les prix ne devraient-ils pas être donnés en dollars au mètre carré (ou pi 2 )? À la différence des fabricants, les entrepreneurs vendent les heures de main d œuvre et non des mètres carrés (pi 2 ) de pavés. Deux projets distincts n auront pas les mêmes exigences en matériaux et en temps de travail. Un projet pourrait être la construction d un accès de la rue à la maison tandis qu un autre pourrait être situé dans la cour arrière de la maison avec transport de matériaux par brouette seulement. Il est alors évident qu aucun entrepreneur ne pourra fournir un estimé précis en dollars au mètre carré (pi 2 ) et, bien sûr, aucune estimation ne devrait être élaborée sans une visite préalable du chantier. L estimation de la main d œuvre est toujours calculée à l heure et ces heures sont regroupées par tâches. Les entrepreneurs peuvent utiliser une variété de tâches, mais ils doivent toujours respecter la logique et la séquence de la pose des pavés de béton imbriqués. Les tâches de la main d œuvre comprennent, entre autres : la démolition et l enlèvement de l asphalte, du béton et d autres matériaux l excavation du sol la compaction du sol et l installation des géotextiles l installation et la compaction de la fondation l installation du lit de pose et le nivellement l installation des pavés et la compaction (initiale et finale, y compris le sable à joints) le sciage les bordures le ramassage Les heures de travail sont estimées selon la façon dont les matériaux sont achetés ou installés. Par exemple, le lit de pose est acheté à la tonne. L épandage et le nivellement à une épaisseur de 25 mm (1 po) sont estimés en tonnes à l heure. Les bordures sont achetées au mètre (pied) linéaire; les coûts d installation sont donc estimés en mètres linéaires à l heure. Une pratique essentielle pour l estimation des coûts est de suivre quotidiennement les activités de la main d œuvre et l utilisation des matériaux. Ceci peut éviter les dépassements des coûts. Les causes de ces dépassements peuvent inclure un changement de propriétaire, la présence d eau dans la zone d excavation, les livraisons tardives du granulat, une fondation mal compactée, trop de matériau dans le lit de pose, des pavés de la mauvaise couleur, une scie ou un compacteur Section 12 : Estimations et coût de projet 187

2 brisé, etc. Une analyse quotidienne des ces contretemps s impose. Après la fin des travaux, il est trop tard pour revenir en arrière et réduire les coûts : on ne peut rien faire pour éliminer les coûts excessifs et les erreurs. L argent s est déjà envolé. Les feuilles de temps quotidiennes et les fiches de coûts en matériaux et en main d œuvre sont des outils de suivi indispensables pour surveiller l utilisation de la main d œuvre et des matériaux en cours de projet. Elles permettent de contrôler les dépenses pendant le projet. Comment l entrepreneur peut-il savoir que les coûts sont sous contrôle, notamment s il ne peut pas être au chantier? Les estimés en matériaux et en main d œuvre sur les fiches de coûts sont comparés aux suivis documentés quotidiennement. Ceci donne un contrôle à l entrepreneur, lui permettant de réagir immédiatement. Par conséquent, les coûts peuvent être contrôlés pendant les travaux au moyen d un avis de changement signé par le propriétaire qui donne son accord à une augmentation de prix. D autres contrôles peuvent inclure la location d une pompe pour enlever l eau, l identification d un fournisseur de granulats qui respecte les délais de livraison, l utilisation d équipements de compaction de la taille appropriée, l estimation précise de la quantité de matériau du lit de pose requis, l utilisation d un bon de commande pour vérifier la couleur des pavés et l entretien périodique des scies et des compacteurs. Comment l estimateur sait-il que les estimations sur la fiche de travail représentent des attentes raisonnables de la part d un contremaître? La réponse se trouve dans l historique de la méthode de coût de projet des projets réalisés, c'est-à-dire la compilation d un historique de la main d œuvre et des coûts de matériaux pour chaque projet. La moyenne des coûts pour ces projets devient la base pour les estimations futures. Les coûts peuvent être compilés à la main ou avec un logiciel utilisant les tableurs électroniques et/ou bases de données (par exemple, Excel ou Access). Le contremaître peut avoir tendance à inscrire les heures de main d œuvre identiques à celles qui se trouvent sur les fiches des coûts. Il doit cependant comprendre que ces fiches n indiquent pas sa propre efficacité. Les chiffres indiqués par le contremaître confirment plutôt à l estimateur la précision de ses estimations en main d œuvre et en matériaux pour le projet. Les prochaines pages présentent quelques fiches développées par l estimateur pour le projet de patio Anderson. Chaque tâche en matériaux et en main d œuvre est codifiée sur une fiche individuelle aux fins d inclusion dans une base de données. Une telle base de données peut être développée pour votre compagnie et adaptée au besoin. Compléter les fiches à la main et les transférer à l ordinateur par la suite est un exercice utile qui vous permettra de bien comprendre l interrelation entre tous les coûts. Estimé des matériaux Notez l inclusion d un facteur de gaspillage pour les résidus. La colonne quantité estimée (QTÉ. EST.) inclut les cubes ou paquets de pavés. Estimé de la main d œuvre Les coûts de la main d œuvre sont exprimés en production moyenne par personne par heure. Notez que la production est exprimée en unités d une mesure quelconque vendues à l heure (par ex. tonnes/heure, m 2 /heure). Fiche sommaire de l estimation Cette fiche comprend matériaux et main d œuvre, plus tous frais de parties sous-traitantes. Les frais indirects et les profits y sont inclus. Ces deux facteurs importants sont couverts ci-dessous. Bon de commande Un exemple, faisant le suivi des matériaux commandés, des dates de livraison prévues, et de la date de livraison effective est inclus. Un bon de commande envoyé au fournisseur des jours ou des semaines à l avance donne à celui-ci le temps de 188 Section 12 : Estimations et coût de projet

3 planifier les livraisons. Ceci économisera temps, argent et frustration de la part de l entrepreneur et du fournisseur. La commande des pavés ou d autres matériaux le matin même où ils sont requis n aide pas à respecter les délais. La fiche des coûts de projet réels vs estimations fait la comparaison entre les vrais coûts et les coûts que l on avait estimés pour le projet. Frais indirects Les frais indirects sont ce qu il en coûte pour rester en affaires. La fiche sommaire de l établissement des prix estimés comprend un facteur de 150 % de frais indirects ajoutés à la main d œuvre. Ce facteur varie d une entreprise à l autre. Les unes l ajoutent à la main d œuvre, les autres la distribuent parmi la main d œuvre et les matériaux. Mais pour tous, la façon sûre de recouvrir les frais indirects est de les déterminer selon la main d œuvre. L entreprise, dans l exemple, utilise 150 % du taux moyen de sa main d œuvre. Comment a-t-on établi ce facteur? Les frais indirects sont déterminés en fonction d une estimation raisonnable, en début d année, des ventes pour toute l année. La question à laquelle il faut répondre est : combien de dollars en main d œuvre doivent être vendus en un an pour couvrir les frais indirects? Ce manuel inclut une fiche intitulée Fiche mensuelle des frais indirects. Elle donne une liste de la plupart des catégories de frais indirects, c'est-à-dire les éléments autres que la main d œuvre ou les matériaux requis pour faire fonctionner une entreprise. Ces frais s appellent souvent «frais d administration». Ils comprennent les salaires du propriétaire et d autres personnes comme le technicien de bureau ou un estimateur qui ne travaillent pas directement au chantier. Les frais indirects incluent le délai de récupération et l'amortissement des équipements achetés. Ces dépenses devraient tenir compte de l inflation, car dans quelques années, un Bobcat coûtera sans doute plus cher qu aujourd hui. Deux questions clés pour tous les entrepreneurs sont : 1) combien d heures de main d œuvre doivent être vendues pour couvrir (c'est-à-dire payer) les frais indirects et 2) quel multiplicateur doit-on appliquer au traitement de base pour couvrir ces frais? Voici un exemple expliquant ce facteur clé de la survie financière de l entreprise. Supposons qu une entreprise prévoit $ en frais indirects pour l année entière. Ce montant peut être estimé à partir de la Fiche mensuelle des frais indirects. Supposons également que le traitement de base moyen pour tous les employés de chantier est de 18 $ l heure, y compris les impôts, assurances et avantages sociaux (communément appelés coût salarial indirect). L équipe sur le chantier est composée de cinq personnes qui travaillent chacune heures par année pour un total de heures. Les dépenses de main d œuvre pour l année seront alors heures x 18 $ / heure = $ en main d œuvre pour l année. Étant donné que les frais indirects sont aussi de $, on devra doubler (majorer) le traitement de base de 18 $/heure. Alors 18 $ l heure pour la main d œuvre plus 18 $ l heure pour couvrir les frais indirects égalent 36 $ l heure. La majoration de 18 $ l heure comprend les coûts d opération et de remplacement de l équipement (inscrits sur la Fiche mensuelle des frais indirects). Elle ne comprend cependant pas les frais indirects facturables des matériaux ou des sous-traitants. Les frais indirects pour les matériaux seront brièvement traités plus loin dans cette section. Il s agit d un exemple simple, s appliquant à une entreprise n employant qu une seule équipe de travail. Si la compagnie emploie plus d une équipe, le propriétaire ou le chef de chantier ne peut pas être avec deux équipes à la fois! Pour que l entreprise arrive à employer plus d une équipe, elle aura besoin de contremaîtres fiables et d un système de coût de projet qui responsabilise ces Section 12 : Estimations et coût de projet 189

4 contremaîtres pour toute la gestion du projet et des dépenses. Ce système peut être mis en place à partir des formulaires fournis dans ce manuel. Des logiciels plus sophistiqués sont disponibles. Le système de votre compagnie devra être constamment raffiné selon la complexité et l ampleur des projets. Quel que soit le système utilisé, les dépenses des projets et de l entreprise doivent être révisées plusieurs fois par année. Pour certains projets, il est possible qu un suivi et un examen quotidiens des dépenses soient nécessaires afin de s assurer de la couverture des frais indirects et des profits. Bien que cette opération dépasse les objectifs de ce cours, c est par l élaboration du budget que l on établit les frais indirects, la vente des heures de main d œuvre et le profit. Le budget est la première étape dans l organisation et la planification d une entreprise. Il est élaboré au début de chaque année. Le budget est une liste détaillée des revenus estimés et de toutes les dépenses. Les revenus et dépenses sont notés tout au long de l année et regroupés en catégories. Cette liste est consultée chaque année par la suite : elle fournit un historique et sert de guide lors de l élaboration du budget suivant. Pour plus d information sur l élaboration des budgets, consultez le livre ICPI intitulé The Complete Business Manual for Concrete Paver Contractors. Dans les régions de l Amérique du Nord où la saison de construction dure moins de 12 mois, les frais indirects doivent néanmoins couvrir 12 mois d opérations. Ces opérations peuvent inclure un salaire de 12 mois pour garder à l emploi les contremaîtres qualifiés. Leur traitement horaire dans les estimations des besoins doit tenir compte de ces 12 mois. Et si les ventes sont à la baisse suite à des intempéries ou au ralentissement des affaires? On doit alors couper immédiatement dans les frais indirects afin de conserver un équilibre avec les revenus des ventes. Une erreur commune faite par les compagnies lorsque la température nuit au travail est de faire des heures supplémentaires. Le nombre de jours dans l année est limité. Alors, un taux plus élevé pour les frais indirects devra être facturé au client et couvert en moins d heures suite au mauvais temps. Voilà pourquoi les frais indirects doivent être réévalués plusieurs fois par an pour s assurer qu il y aura assez de revenus pour les couvrir. Et si les ventes augmentent? On aura alors besoin de plus d équipes. Ceci augmentera les frais indirects avec l achat ou la location d outils et d équipements. Les frais indirects augmenteront de façon importante si un employé doit être embauché pour l administration et que ses heures ne peuvent pas être facturées dans les projets. Avec un facteur de frais indirects de 150 %, les ventes devraient représenter au moins le triple du salaire du nouvel employé afin de couvrir ce salaire payé à partir de ces frais indirects. L entreprise servant d exemple dans ce manuel ajoute un facteur de frais indirects de 25 % pour les matériaux. Il ne s agit pas d une majoration servant à augmenter le profit. Ce facteur aide à défrayer les coûts de manutention, d entreposage et de disposition. Par exemple, les pavés peuvent être ou ne pas être sanglés. Ceux qui ne le sont pas useront les chariots de pavage plus rapidement que ceux qui le sont. On doit tenir compte de ces coûts pour chaque projet. D autres coûts par rapport aux pavés, bordures, sables et granulats doivent être suivis. Choisissez les fournisseurs qui offrent des produits de qualité, un service après-vente et de l emballage permettant une installation efficace. Le profit Le profit est prévu en fonction des objectifs de l entreprise. L entreprise doit répondre à des questions ayant des répercussions à long terme telles que «quels revenus désirons-nous en deux ans? En cinq ans? De combien d argent aurons-nous besoin pour la mise en marché et la promotion de l entreprise et comment devrait-il être dépensé? Quels sont les objectifs d investissement des propriétaires de l entreprise? Veulent-ils réinvestir l argent dans 190 Section 12 : Estimations et coût de projet

5 l entreprise? Veulent-ils investir ailleurs? Combien d argent faudra-t-il pour atteindre ces objectifs? L entreprise dans l exemple applique un profit brut de 11 % aux coûts directs en matériaux et main d œuvre plus les frais indirects. Le profit brut sera imposé, et le profit net sera donc de moins de 11 %. Les taxes de vente et le transport seront ajoutés au prix du projet après la comptabilisation du profit. Le prix total pour le patio Anderson est $. Le projet comprend 36,7 m 2 (395 pi 2 ) de pavés de béton imbriqués. Des entrepreneurs pourraient proposer un prix de 103,51 $ / m 2 (9,62 pi 2 ) au client, mais il n y aucune raison de le proposer en mètres ou pieds carrés, car il est estimé, installé et payé selon les traitements horaires, plus matériaux, équipements, sous-traitants, frais indirects et profit. Ces facteurs seront sans doute complètement différents lors du prochain projet. Figure 12-1: Documentation du projet et processus du coût de projet Régimes d incitation pour les chefs de chantier et les équipes L attitude, la démarche, le sens d organisation et les qualités de leadership du chef de chantier sont les clés du rendement de chaque projet et de la rentabilité de l entreprise. Son traitement devrait être bonifié pour les projets sous sa supervision qui respectent les délais et sont complétés en deçà des coûts estimés. Des primes devraient être également distribuées par le chef de chantier aux membres de son équipe. Bien que les régimes d incitation ne soient pas abordés dans ce Section 12 : Estimations et coût de projet 191

6 cours, les enseignants et étudiants pourraient vouloir discuter de ceux qui ont réussi dans leurs entreprises. La priorité pour le chef de chantier et l équipe est d accomplir un travail de qualité, mais sans sauter des étapes pour terminer dans les délais et en respectant le budget. La réputation et le nom de votre compagnie et de vos employés sont attachés à chaque projet. La qualité de chaque projet se reflétera favorablement ou non sur eux, et ultimement sur la rentabilité de l entreprise. L obtention de contrats pour des travaux résidentiels est souvent le résultat de références de clients satisfaits ou de vos propres références de travail. Le chef de chantier mérite alors une récompense pour un travail bien fait qui génère encore plus d achalandage. Les coûts réels versus les coûts estimés La fiche des coûts de projet réels versus les coûts estimés est un outil pour la gestion du contremaître et de l entreprise. Elle indique si les coûts réels sont supérieurs, égaux ou inférieurs aux coûts estimés. Le contremaître et l estimateur devraient discuter des raisons pour lesquelles on constate des différences importantes et ajuster, au besoin, le rendement des procédés de travail ou la méthode d estimation. Il y aura, bien sûr, des différences d opinions entre l estimateur et le superviseur. Un membre de l administration ou le propriétaire devrait agir en tant que médiateur dans ces cas. Le médiateur devrait déceler les possibilités de raffinement de l évaluation des coûts de projet pour l estimateur et d amélioration du rendement des projets futurs pour le contremaître. La figure 12-1 donne un résumé du flux d informations vers le contremaître à partir du dossier de projet, les étapes du processus d estimation et le retour des informations à l estimateur. En pratique, cela est moins complexe que dans la figure L estimation des coûts de projet exige un raffinement continuel des coûts à partir d une base de données des rendements horaires d un grand nombre de projets, avec des propositions budgétaires de plus en plus précises et des travaux de plus en plus rentables. Un autre atout pour la rentabilité est une plus grande efficacité dans l utilisation des équipements et d outils qui réduisent la quantité de main d œuvre. En plus de réduire le nombre d heures de main d œuvre, ces équipements peuvent réduire le nombre de personnes affectées à une tâche tout en assurant des installations de qualité. 192 Section 12 : Estimations et coût de projet

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