avant de laisser partir un employé! 1 Un outil pour calculer ce que vous coûte le remplacement de la main-d œuvre

Transcription

1 CALCULEZ avant de laisser partir un employé! 1 Un outil pour calculer ce que vous coûte le remplacement de la main-d œuvre LA SÉRIE Outils Gestion des ressources humaines Un de vos employés est insatisfait de ses conditions salariales et quitte son emploi après seulement un an de travail chez-vous? Vous vous demandez si vous auriez dû lui accorder l augmentation de salaire souhaitée? Quelle serait votre réaction si on vous annonçait que le coût de remplacement de cet employé pourrait se chiffrer à près de $? Vous diriez «Montrez-moi les chiffres!». C est ce que vous propose ce fascicule en mettant à votre disposition une grille de calcul qui vous permet de faire une estimation du coût de remplacement de votre main-d œuvre. Combien coûte le remplacement d un employé? Selon les estimés de certains experts en relations industrielles, il peut en coûter de 0,7 à 3 fois le salaire pour remplacer un employé clé dans un secteur d activité particulier, en tenant compte de l impact sur la productivité de l entreprise, et les divers coûts rattachés au processus de recrutement. De plus, les coûts de remplacement d un employé hautement qualifié oeuvrant dans un secteur fortement en demande seront vraisemblablement plus élevés que les coûts de remplacement d un employé sans qualification particulière. À titre indicatif, une estimation des coûts de remplacement, en matière d équivalent salarial, pour un employé agricole est présenté dans le Tableau 1. 1 Adapté de l étude d AGÉCO, Conditions de travail et capacité à recruter et à conserver la main-d œuvre en agriculture, AGRIcarrières, 2003, 129 p.

2 Quels sont les COÛTS RELIÉS AU REMPLACEMENT D UN EMPLOYÉ? Trois grandes catégories de coûts sont répertoriées : les coûts de séparation (liés au départ d un employé formé), les coûts de remplacement, ainsi que les coûts de formation et d entraînement du nouvel employé. On pourrait tenir compte aussi de la différence de performance entre l employé qui quitte et celui qui le remplace ainsi que des coûts associés à la période de «flottement» pendant laquelle le poste demeure vacant. Coûts de séparation Le temps consacré au règlement des aspects administratifs lors du départ d un employé. Il s agit essentiellement du temps requis pour préparer la cessation d emploi de l employé; cette procédure administrative requiert peu de temps. Le versement d une indemnité de départ. Lors du départ, s il n a pas donné d avis de cessation d emploi ou de mise à pied, l employeur doit verser à son employé une indemnité compensatrice équivalent à son salaire habituel pour une période égale à celle de l avis auquel il avait droit. Il doit aussi verser une indemnité pour les vacances dues, mais non prises. Pour plus de détails sur les modalités de versement des indemnités, veuillez consulter la Commission des normes du travail*. Certains employeurs tiennent également à verser une prime de départ à un employé demeuré longtemps fidèle à l entreprise ou particulièrement apprécié. Tableau 1 Estimation de coûts de remplacement en équivalent salariale Secteur Salaire horaire moyen 2006 ($) Min (0,5 fois le salaire) ($/an) Coûts annuels Max (1,5 fois le salaire) ($/an) Serre 12, Lait 11, Exprimés en matière d équivalent salarial, ces estimés, même approximatifs, révèlent le coût important associé au remplacement d un employé. Porc 12, Note : Source : Le salaire horaire est ramené à un niveau annuel en considérant des semaines de travail de 45 heures et 52 semaines de travail dans l année AGÉCO, Étude sur les conditions de travail : production laitière, production porcine, production serricole, AGRIcarrières, 2006, 22 p. Le tableau 1 présente, pour trois secteurs de production agricole, une fourchette de coûts de remplacement ramenés sur une base annuelle. Le salaire horaire moyen obtenu lors d une enquête auprès des employés agricoles en 2006 et un coût de remplacement équivalent à 0,5 à 1,5 fois le salaire ont été utilisés pour effectuer les calculs. * Pour en savoir plus, veuillez consulter le site Internet de la Commission des normes du travail à l adresse suivante :

3 Coûts de remplacement La recherche de candidats. Les employeurs agricoles peuvent avoir recours à un Centre d emploi agricole (CEA) pour le recrutement de travailleurs. Dans ce cas, il y a des coûts associés à l ouverture d un dossier et pour chaque demande de recherche. Certains employeurs s occupent eux-mêmes du recrutement. Les coûts sont alors liés à la préparation et à la publication d une offre d emploi. Coûts reliés à la période de vacance du poste Le remplacement pendant la période de vacance d un poste. Entre le moment où quitte un employé et l embauche d un nouvel employé, l entreprise doit continuer à opérer. Pendant cette période, il peut être nécessaire d embaucher de façon temporaire afin d assurer la bonne marche des activités. On peut aussi demander aux autres employés d effectuer des heures additionnelles ou assumer le travail soi-même. Cette situation peut entraîner des frais supplémentaires qui sont directement proportionnels à la durée de la période de vacance. Par exemple, un remplaçant non entraîné prend plus de temps pour réaliser la même tâche. D après l étude d AGÉCO, en 2003, la période moyenne de vacance d un poste s étalait de 2 semaines à plus de 6 mois. Le temps consacré à l organisation du processus de recrutement et de sélection d un nouvel employé. Cette étape exige quelques heures de préparation. Le recrutement peut devenir un moment propice à la révision des besoins en maind œuvre (nombre d heures de travail, tâches à accomplir) et des conditions de travail à offrir. Le temps consacré aux entrevues des candidats. On doit tenir compte du temps consacré par l employeur à l analyse des candidatures et à la tenue des entrevues de sélection. Le temps consacré au règlement des aspects administratifs lors de l embauche d un nouvel employé. Certains aspects administratifs doivent être considérés lors de l embauche d un nouvel employé, dont la collecte de certains renseignements personnels et la préparation de documents pour la paie. Un contrat de travail devrait également être proposé. La fatigue et le surmenage des employés en place. Une personne en moins au travail peut entraîner une surcharge de travail chez les autres employés ou pour l employeur lui-même. En conséquence, une baisse de productivité ou des erreurs d inattention sont davantage susceptibles de survenir.

4 Les coûts de formation et d entraînement du nouvel employé Le temps consacré à la formation d un nouvel employé (temps du superviseur et de l employé). Le nombre d heures consacrées à la formation et à l entraînement d un nouvel employé, par le superviseur et l employé lui-même, peut être considérable. Ce temps monopolise des heures de travail qui auraient pu être allouées à d autres tâches. La baisse de performance pendant la période d adaptation du nouvel employé et les pertes dues à des erreurs. Pendant ses premières semaines de travail, un nouvel employé sera moins performant, surtout s il est peu familier avec les équipements et les méthodes de travail, ou s il n a pas d expérience de travail similaire. Des pertes matérielles surviennent fréquemment lorsqu un nouvel employé entre en fonction : bris de machinerie, erreur dans la distribution de la moulée (animaux malades), mauvais dosage lors de l application d engrais chimiques (pertes de récolte). La baisse de la motivation des employés due à une surcharge de travail (stress, fatigue). Tant que le nouvel employé n a pas atteint une pleine autonomie dans l exécution de ses tâches, ce sont les autres employés ou l employeur qui doivent pallier. Une surcharge de travail liée à l encadrement d un nouvel employé peut entraîner une baisse de motivation chez les autres employés. Certains employeurs soulignent aussi la difficulté de recréer une bonne ambiance de travail suite au départ d un employé. Le calcul des coûts de remplacement de main-d oeuvre : mise en garde Les coûts peuvent varier énormément d une entreprise à l autre, ils dépendent de plusieurs facteurs qui sont autant internes à l entreprise (le type de poste à combler, les méthodes de recrutement utilisées, etc.) qu externes à celle-ci (disponibilité de services d aide au recrutement, taux de chômage régional, etc.). Plusieurs éléments sont difficiles à quantifier (par exemple, la baisse de motivation des autres employés). Ces coûts «intangibles» sont souvent plus importants que les coûts chiffrables, il convient donc de les prendre en compte même s ils ne se traduisent pas directement en perte monétaire. Une grille de calcul adaptée à l entreprise agricole Pour détailler et faciliter l estimation de ces coûts, une équipe de chercheurs du Center for Community Economic Development de l université du Wisconsin a développé une grille de calcul. Une version adaptée de cette grille est utilisée ici. Elle permet aux employeurs agricoles de procéder à des simulations de coûts relatifs au roulement de personnel dans leur entreprise en tenant compte de tous les coûts pouvant survenir lors du départ d un employé et son remplacement.

5 Exemple de calcul des coûts de remplacement d un ouvrier qui travaille depuis un an dans une entreprise de production porcine. Salaire de l ouvrier : 12,90 $* + cotisation estimée de l employeur à 10,38 % = 14,24 $/h Salaire du gérant : 14,68 $* + cotisation estimée de l employeur à 10,38 % = 16,20 $/h Période de vacance du poste = 6 semaines Les cotisations, payées par l employeur, en sus du salaire de l employé, comprennent les cotisations à la Régie des rentes du Québec, à l Assurance-emploi, à la Commission des normes du travail, à la Commission de la santé et de la sécurité du travail, au Fonds des services de santé, etc. Tableau 2 : FEUILLE DE CALCUL POUR L ESTIMATION DES COÛTS ASSOCIÉS AU ROULEMENT DE LA MAIN-D OEUVRE 1. Coûts de séparation Coûts associés au départ de l employé (salaire de de l employeur)** (1 heure X $/h + salaire de l employé [30 minutes X $/h]) Coûts associés au règlement des aspects administratifs lors du départ d un employé (2 heures X $/h) 2 h X 16,20 $/h =32,40 $ (Avis de cessation d emploi) Paie de séparation** Par exemple, 1 semaine de salaire 592,38 $ (40 heures) X $/h + 4 % vacances 2. Coûts reliés à la période de vacance du poste Coûts du temps additionnel assuré par l employeur (soit le 2/3 de la tâche de l employé 27 h X 16,20/h $ X 6 semaines = 2 624,40 $ qui part = 27 h X $/h pendant le nombre de semaines sans remplacement [6 semaines dans cet exemple])** Coûts du temps additionnel assuré par un ou d autres employés (soit le 1/3 de la tâche de 13 h X 14,24/h $ X 6 semaines = 1 110,72 $ l employé qui part = 13 h X $/h pendant le nombre de semaines sans remplacement)*** Moins le salaire normalement versé à l employé qui a quitté (40 h X $/h pendant le nombre 40 h X 14,24/h $ X 6 semaines = (3 417,60 $) de semaines sans remplacement) 3. Coûts de remplacement Coûts reliés au temps requis pour préparer et publiciser une offre d emploi (appel au CEA, 0,25 h (15 minutes) X 16,20/h = 4,05 $ appel pour publication d une annonce, etc.) (15 minutes de préparation X $/h) Coûts d utilisation des services du CEA**** 225,00 $**** = 225,00 $ Coûts reliés au temps requis pour rencontrer les candidats (nombre de candidats à 30 minutes 0,5 h X 16,20 $/h X 5 candidats = 40,50 $ d entretien X $/h) Coûts associés au règlement des aspects administratifs lors de l arrivée d un nouvel employé (2 heures X $/h) 2 h X 16,20 $/h = 32,40 $ 4. Coûts de formation Coûts reliés à la supervision du nouvel employé (salaire de l employeur) (accueil + présentation des lieux = 8 h X $/h, suivi de l employé la première semaine = 2 heures/jour pendant 5 jours X $/h) Coûts reliés au temps d intégration du nouvel employé (2 semaines où l efficacité est à 50 % = 80 h X 2 fois le salaire horaire) + (1 mois ½ où l efficacité est à 80 % = 240 h à 1,2 fois le salaire horaire) Baisse de la performance (dérangement ou baisse de motivation des autres employés) (2 semaines où la motivation et/ou l ambiance nuit à la performance) 1 autre employé temps plein = 80 heures à 1,5 fois le salaire horaire (1 h X 16,20 $/h) + (0,5 h x 14,24 $) = 23,32 $ 18 h X 16,20 $/h = 291,60 $ [80 h X (2 X 14,24$/h)] + [240 h X (1,2 X 14,24$/h)] = 6 379,52 $ Équivalent à 2 semaines de travail 80 h X 14,24 $/h X 1,5 (efficacité à 50%) = 1 708,80 $ TOTAL DES COÛTS TOTAL = 9 761,41 $ * Salaires moyens dans AGÉCO, Étude sur les conditions de travail : production laitière, production porcine, production serricole, AGRIcarrières, 2006, page 13.. ** S il y a lieu. *** Utiliser le salaire de la personne qui remplace l employé qui a quitté dans les calculs. **** Les coûts d utilisation du CEA peuvent varier selon les régions.

6 Retenir ses employés peut être payant Cet exercice de calcul permet de constater les coûts considérables associés au roulement de personnel. Ainsi, un taux de roulement élevé signifie non seulement des dépenses récurrentes pour la recherche de personnel, mais affecte aussi les rendements de l entreprise. Par exemple, des producteurs ont rapporté qu un retard dans l horaire de production en serre (repiquage, taille des plants, etc.) faute de personnel suffisant pouvait occasionner une baisse de rendement de 25 à 30 %. Garder ses employés revêt donc un aspect névralgique pour l employeur et la performance de son entreprise. Ainsi, il est révélateur de comparer les coûts entraînés par le roulement de personnel par rapport aux coûts des mesures qui pourraient faire en sorte de garder et fidéliser un employé. La rétention d un employé ne tient pas toujours à des augmentations salariales. De fait, les recherches relatives à la gestion des ressources humaines mettent de plus en plus en lumière l importance de mesures non-monétaires dans la satisfaction du personnel : être à l écoute des besoins, reconnaître le travail accompli, offrir un environnement de travail adéquat, etc.; bref, il s agit d initiatives souvent peu coûteuses.

7 Quoi faire devant le roulement de personnel Une entrevue de départ vous permettra de dégager les causes possibles pour lesquelles un employé quitte votre entreprise. Bien sûr, il faut distinguer entre les départs qui sont prévus, tel un étudiant qui retourne aux études ou un employé saisonnier qui a terminé, et les départs imprévus qui peuvent affecter le fonctionnement de l entreprise. Les causes possibles de départs sont multiples. Le tableau suivant donne quelques exemples et suggère des actions qui peuvent aider à réduire le roulement de personnel dans votre entreprise : Causes possibles de roulement de personnel La sélection du personnel est inadéquate. Les renseignements donnés sur l emploi, lors de l embauche, ne correspondaient pas à la réalité. Le nombre d heures de travail ne convient pas. La rémunération n est pas concurrentielle. Les valeurs ou les orientations de l entreprise sont incompatibles avec celles de l employé. Moyens à prendre Préparer une offre d emploi qui correspond au poste offert; faire une entrevue de sélection structurée qui permet de vérifier les compétences, les comportements et les connaissances recherchés; vérifier les références du candidat. Mettre par écrit une description de poste détaillée décrivant les tâches et les comportements qui s y rattachent; rédiger un manuel de l employé dans lequel la description de poste sera insérée ainsi que les renseignements sur la mission et les politiques de l entreprise, les politiques reliées au travail, la rémunération, etc.; remettre une copie du manuel au nouvel employé et réviser les points saillants avec lui; établir une entente de travail écrite qui précise les conditions travail et en discuter avec le nouvel employé. L employé ne se sent pas motivé par le travail. En plus des actions mentionnées ci-dessus : Prévoir un suivi soutenu de l employé durant les premières semaines suivant l embauche; assurer l intégration du nouvel employé dans l entreprise en prévoyant du temps pour l accueillir et lui présenter les lieux, son superviseur, ses collègues de travail et pour préciser les règles importantes de l entreprise; initier le nouvel employé aux tâches de manière structurée et dans un délai précis. mettre en place des pratiques de gestion des ressources humaines qui aideront à motiver les employés. Pour en connaître davantage sur les pratiques en gestion des ressources humaines en agriculture, visitez le site Internet d AGRIcarrières au sous la rubrique «Employeurs». Vous pouvez également suivre une formation en gestion des ressources humaines. Visitez le site Internet pour connaître les formations offertes dans votre région. La série Outils en gestion des ressources humaines est publié par AGRIcarrières, le Comité sectoriel de main-d œuvre de la production agricole grâce à la contribution financière d Emploi-Québec. Direction : Hélène Varvaressos, directrice générale Rédaction : Aline Grenier, coordonnatrice à la formation et à l apprentissage Design graphique et infographie : Francine Larivée, Direction de la vie syndicale, Union des producteurs agricoles du Québec La reproduction totale ou en partie de ce document est encouragée à condition que la source en soit mentionnée. Ce document est disponible en version électronique sur le site Internet d AGRIcarrières au Ce document est imprimé sur du papier 100 % recyclé postconsommation.

8 GRILLE DE CALCUL à l intention de l entreprise Vous pouvez utiliser cette grille pour faire vos propres estimations. N hésitez pas à faire des copies si nécessaire. FEUILLE DE CALCUL POUR L ESTIMATION DES COÛTS ASSOCIÉS AU ROULEMENT DE LA MAIN-D OEUVRE 1. Coûts de séparation Coûts associés au départ de l employé (du point de vue de l employeur)* (1 heure X $/h + salaire de l employé (30 minutes X $/h)) Coûts associés au règlement des aspects administratifs lors du départ d un employé (2 heures X $/h) (Avis de cessation d emploi) Paie de séparation* Par exemple, 1 semaine de salaire X $/h + 4 % vacances 2. Coûts reliés à la période de vacance du poste Coûts du temps additionnel assuré par l employeur (soit le 2/3 de la tâche de l employé qui part = 27 h X $/h pendant le nombre de semaines sans remplacement)* Coûts du temps additionnel assuré par un ou d autres employés (soit le 1/3 de la tâche de l employé qui part = 13 h X $/h pendant le nombre de semaines sans remplacement)** Moins le salaire normalement versé à l employé qui a quitté (40 h X $/h pendant le nombre de semaines sans remplacement) 3. Coûts de remplacement Coûts reliés au temps requis pour préparer et publiciser une offre d emploi (appel au CEA, appel pour publication d une annonce, etc.) (15 minutes de préparation X $/h) Coûts d utilisation des services du CEA*** Coûts reliés au temps requis pour rencontrer les candidats (nombre de candidats à 30 minutes d entretien X $/h) Coûts associés au règlement des aspects administratifs lors de l arrivée d un nouvel employé (2 heures X $/h) 4. Coûts de formation Coûts reliés à la supervision du nouvel employé (salaire de l employeur) (accueil + présentation des lieux = 8 h X $/h, suivi de l employé la première semaine = 2 heures/jour pendant 5 jours X $/h) Coûts reliés au temps pendant lequel le nouvel employé est accueilli (salaire de l employé) (1 jour X $/h) Coûts reliés au temps d intégration du nouvel employé (2 semaines où l efficacité est à 50 % = 80 h X 2 fois le salaire horaire) + (1 mois ½ où l efficacité est à 80 % = 240 h à 1,2 fois le salaire horaire) Baisse de performance (dérangement ou baisse de motivation des autres employés) (estimation de 2 semaines où la motivation et/ou l ambiance nuit à la performance) 1 autre employé temps plein = 80 heures à 1,5 fois le salaire horaire TOTAL DES COÛTS * S il y a lieu. ** Utiliser le salaire de la personne qui remplace l employé qui a quitté dans les calculs. *** Les coûts d utilisation du CEA peuvent varier selon les régions. 555, boul. Roland-Therrien, bureau 535, Longueuil (Québec) J4H 4E7 Téléphone : (450) Télécopieur : (450) Courriel : info@agricarrieres.qc.ca