Planification de projets et analyse de la valeur acquise (AVA) dans le cadre de projets informatiques, internes et facturables.

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1 Planification de projets et analyse de la valeur acquise (AVA) dans le cadre de projets informatiques, internes et facturables Livres blancs Juillet 2007

2 Avant-propos Les gestionnaires de projets se servent d outils évolués pour planifier les projets mais dès qu il s agit d évaluer l avancement des projets, ils ont recours à des méthodes rudimentaires. Les indicateurs que sont le pourcentage par rapport au budget ou le pourcentage de travail achevé peuvent biaiser les conclusions particulièrement en ce qui concerne les projets d envergure et aboutir à des résultats faussés, des retards ou des dépassements de coûts. Les gestionnaires de projets devraient envisager le recours à l analyse de la valeur acquise durant la phase d exécution du projet. L AVA est un élément décisif dans la gestion de projets et l un des aspects qui ont le plus gagné les faveurs des professionnels au cours de la dernière décennie. Grâce à cette méthode analytique, les gestionnaires de projets peuvent mesurer et gérer objectivement l avancement des projets, comparer les coûts prévisionnels aux coûts réels et mettre en parallèle les délais prévisionnels et les délais réels. Ce faisant, ils peuvent avoir une idée claire et précise de l évolution et des risques du projet durant son exécution pour ensuite, le cas échéant, rectifier le tir et redresser la situation pendant qu il est encore temps. Ce livre blanc explique l importance de l AVA tout au long du processus de planification du projet, illustre son fonctionnement avec force exemples et décrit les outils et indicateurs dont les gestionnaires de projets ont besoin pour effectuer une telle analyse et exploiter ses résultats de manière efficace. Après avoir lu ce document, vous en saurez assez pour rechercher les outils adéquats qui vous permettront d utiliser cette méthode et aurez assez de connaissances pour approfondir le sujet et appliquer ainsi l AVA à vos propres opérations de planification de projets. 1

3 Qu est ce que l analyse de la valeur acquise? L analyse de la valeur acquise (AVA) est une technique qui permet de mesurer l avancement d un projet à chacune des étapes entrant dans on exécution. Cette méthode offre le moyen de quantifier l avancement des projets de manière normalisée et objective et peut s appliquer à tout ou partie des tâches du projet pendant une période de temps donnée. L AVA fournit des réponses simples mais claires à plusieurs questions : Combien nous en coûte-t-il réellement pour réaliser chaque étape du projet? Combien cela nous coûtera-t-il pour achever le projet au rythme où vont les choses? Quand le projet s achèvera-t-il? À quel point exactement en sommes-nous à l heure actuelle? Quels sont les aspects qui posent problème? Pourquoi en est-il ainsi? Quels sont les points de comparaison avec les autres projets? L AVA a, pour la première fois, été utilisée par le département de la défense américain en 1967 et a gagné ses lettres de noblesse à la fin des années 1980 et début des années 1990 lorsque des projets militaires d envergure ont été évalués par l AVA et parfois abandonnés à la suite des résultats sur lesquels l analyse a débouché. Depuis, l AVA a été adoptée par plusieurs agences gouvernementales et par les entreprises en général. En fait, c est le secteur de la construction qui, le premier, a utilisé la technique de l AVA. Cette méthode d analyse est partie intégrante du PMBOK (Référentiel des connaissances en gestion de projets, publié par le Project Management Institute) et exigée par de nombreuses agences gouvernementales et grandes entreprises. L AVA est particulièrement utile pour mesurer l avancement des projets internes, informatiques, de développement logiciel ou des projets à prix forfaitaire.. Comment fonctionne l analyse de la valeur acquise? Les coûts d un projet n ont d importance que par rapport aux recettes qu ils peuvent générer. Par exemple, si la seule donnée dont nous disposons pour le Projet A est son coût total de 2 millions de dollars, nous ne pouvons pas dire s il a porté ses fruits ou non. Encore faut-il savoir, sur la base des données budgétaires, si les 2 millions de dollars représentent une bonne valeur en comparaison avec les frais que nous avons prévu d engager. La valeur d un projet augmente au fur et à mesure qu elle est acquise par un effort achevé et accompli. Si le projet A produit une œuvre dont la valeur est de 4 millions de dollars, c est qu il a probablement réussi. Mais s il crée une valeur équivalant à 1 million de dollars uniquement, cela veut peut-être dire qu il n a pas connu les résultats escomptés. Aussi, c est en analysant la valeur 2

4 acquise du projet, que les gestionnaires de projets peuvent en situer les contours avec exactitude. L AVA permet aux gestionnaires de projets de comparer le pourcentage des travaux achevés au pourcentage des frais prévisionnels déboursés, sur la base de la quantité de travaux achevés à un point donné durant le cycle du projet. Les rapports classiques se limitent à comparer les coûts prévisionnels aux coûts réels à une certaine date mais ils ne nous informent pas entièrement sur la réussite ou l échec du projet parce qu ils ne reflètent pas la quantité de travail achevée. Par exemple, un projet réalisé dans les limites de l enveloppe budgétaire prévue peut donner l impression d être en bonne voie mais il se peut que cette faible consommation budgétaire soit due à un retard dangereusement préjudiciable. L AVA est une analyse particulièrement efficace d autant qu elle fournit des informations concrètes et en temps réel sur l avancement du projet de façon à permettre aux gestionnaires de projets de redresser la situation et d achever correctement les projets. 3

5 Planification du projet : préparation à l AVA Pour utiliser efficacement l AVA, il est impératif de bien planifier le projet avant d en commencer les travaux. Le budget et les délais prévisionnels du projet sont les éléments de base de l analyse de la valeur acquise. Les résultats de l AVA permettent de comparer la productivité et les coûts réels du projet au travail et coûts planifiés pour la même période. Étape 1 : organigramme technique du projet (PWBS) Pour se préparer à l AVA, il est important d abord de définir le contenu intégral des travaux du projet. Un périmètre exhaustif qui représente 100% du travail planifié est un élément fondamental pour mesurer définitivement les performances du projet. La manière la plus efficace pour délimiter le contenu des travaux, particulièrement lorsqu il s agit de projets complexes, est de tracer l organigramme technique du projet (OTP). Il s agit là d une structure arborescente qui reprend les tâches du projet dans le détail. Utilisé comme point de départ de l AVA, cet organigramme sera le fil d Ariane qui permettra au gestionnaire de projet d analyser la progression et les performances du projet. L organigramme technique du projet offre également une structure à niveaux multiples pour analyser le projet à divers degrés de détail. Dans un organigramme bien défini, la valeur acquise peut être mesurée à divers niveaux tels que les phases et les jalons. Pour pouvoir correctement gérer une telle structure, les gestionnaires de projets doivent se servir d outils de planification et de suivi de projets capables de définir et de gérer visuellement les composantes de l organigramme avec une arborescence illimitée. 4

6 Étape 2: élaboration des budgets et préparation des ressources L étape suivante dans la préparation à l AVA consiste à doter chacun des éléments de l organigramme technique du projet d un budget. Habituellement, dans cette étape les ressources sont reparties afin que les budgets reflètent les coûts des ressources nécessaires à chaque sous-projet et tâche. Une analyse AVA précise repose sur un budget de projet qui est non seulement précis mais détaillé à chacun des éléments de l organigramme technique du projet pour que les comparaisons partielles entre coûts budgétés et coûts réels soient pertinentes. C est pour cela que les gestionnaires doivent budgéter les coûts de chaque élément de l organigramme technique et mettre à jour le budget détaillé au fur et à mesure que le contenu du projet évolue. Les outils efficaces de planification et de suivi de projets contiennent des fonctions flexibles de suivi budgétaire par type de travail effectué, qualifications requises, coûts de ressources ou tarifs clients ou projets négociés. En plus des coûts de main-d œuvre, les gestionnaires doivent également pouvoir suivre les frais budgétés extra-salariaux tels que les frais de déplacement, les frais de bureau, les frais de services, les dépenses de matériel et les dépenses d investissement Étape 3: mesurer l avancement Avant de lancer les travaux, le gestionnaire de projet doit se préparer à recueillir les données relatives à l avancement de chacune des tâches de l organigramme technique du projet. Le logiciel Tenrox Project Planning offre une panoplie de méthodes permettant de mesurer et de suivre la progression du projet. Vous pouvez recourir à une méthode, ou combiner plusieurs méthodes, en fonction des ressources qui exécutent les travaux, de la manière dont les ressources sont budgétées et payées et de la méthode d élaboration de rapports en vigueur dans l organisation. Les sources de mesures d avancement habituelles sont décrites ci-dessous. 5

7 Feuilles de temps Le logiciel Tenrox comprend un système de planification de projets et de gestion des feuilles de temps qui facilite le travail du gestionnaire : Une fois qu un projet est créé et que les tâches sont affectées aux ressources, le plan est envoyé au système de feuille de temps. Les intervenants du projet trouvent les tâches qui leur sont affectées dans leurs feuilles de temps lorsqu ils se connectent au système de sorte qu ils savent exactement quels travaux exécuter (avec des droits d accès suffisants, ils pourront également ajouter de nouvelles tâches en cas de besoin). Les intervenants du projet consignent le nombre d heures consacrées à chaque tâche (ceci s appelle aussi travail réel ou effort) pour chaque période de feuille de temps (hebdomadaire, aux deux semaines, etc. selon les politiques de l entreprise). Le plan de projet est automatiquement mis à jour au fur et à mesure que les données des feuilles de temps sont collectées, de façon à ce que le gestionnaire s informe en temps réel sur la progression du projet. Le système de feuille de temps suit tous les aspects du projet pouvant avoir un impact sur sa progression: temps lié aux travaux du projet prévus ou non, travaux hors projet et congés payés ou sans solde 6

8 Estimation avant achèvement L estimation avant achèvement représente la quantité de travail que la ressource ou le gestionnaire de projet estime nécessaire pour achever une tâche, compléter un produit livrable ou atteindre un jalon du projet. Cette donnée peut être exprimée en heures, en argent ou en pourcentage de travail restant. L estimation avant achèvement peut s avérer un outil précieux pour le gestionnaire de projet parce qu elle indique l appréciation des personnes les plus impliquées dans le travail. Elle a également pour avantage d attirer rapidement son attention sur les écarts existants par rapport au plan de projet. Exemple. La tâche A est affectée à John et devrait durer 20 heures selon les prévisions. John travaille 10 heures sur la tâche, mais il estime n avoir achevé que 25% du travail. En se basant sur cette donnée, Joyce, le gestionnaire de projet, estime que la tâche A pourrait en fait nécessiter 40 heures de travail, soit 20 heures de plus que les prévisions initiales. Pour remédier à la situation, Joyce peut accorder à John une durée supplémentaire de 20 heures pour terminer son travail, affecter les 20 heures supplémentaires à quelqu un d autre ou réduire les livrables de la tâche pour garder la même date de fin. 7

9 Rapports d'avancement Réunies ensemble, les feuilles de temps et l estimation avant achèvement sont des éléments efficaces qui permettent le suivi des efforts par tâche et fournissent des données importantes utilisées dans l analyse de la valeur acquise. Mais les gestionnaires de projets ne se contentent pas de cela. Ils veulent en plus recevoir, chaque semaine ou mois, des rapports d avancement écrits de la part des ressources clés, entrepreneurs et chefs de groupes. En règle générale, un tel rapport comprend les informations suivantes: Réalisations au cours de la période Plans pour la période qui suit Situations à risque ( indicateurs jaunes et indicateurs rouges ) Préoccupations, obstacles ou problèmes où l intervenant a besoin d aide 8

10 Suivi par analyse de la valeur acquise Outillé de manière convenable, le gestionnaire de projet peut se consacrer à suivre l avancement des travaux, dès leur lancement, à l aide de l analyse de la valeur acquise. L exemple illustré tout au long des sections qui suivent montre exactement comment transformer les données du projet en informations et mesures intéressantes et pertinentes qui assureront tout le succès au projet. Analyse des coûts par AVA Dans le cas de notre exemple, nous nous intéresserons à une seule ressource et une seule tâche afin d illustrer les principaux éléments constitutifs de l AVA. Progression du travail de Larry, semaine 1: Tâche planifiée : 4 semaines à raison de 40 heures/semaine (160 heures) Tarif : 80 $/heure Heures consignées : 24 heures Nombre de jours écoulés : 5 jours de travail Estimation avant achievement : Larry estime avoir achevé 20% de la tâche qui lui a été confiée. Rapport d avancement : Larry a manqué deux jours de travail sur ce projet en raison d une urgence sur un autre projet. Donc, il a en fait travaillé 3 jours seulement sur un total de 5 (24 heures sur 40). Partant de ces données, le gestionnaire de Larry peut calculer trois principaux indicateurs d AVA pour ce qui concerne la tâche qui lui est affectée : Coût budgété du travail prévu (CBTP) : coût prévisionnel de la tâche dans l organigramme technique du projet. Coût réel du travail réalisé (CRTR) : montant dépensé à ce jour pour exécuter le travail accompli jusqu à présent. Coût budgété du travail réalisé (CBTR) : montant que l on a prévu de dépenser pour réaliser le travail accompli à ce jour. 9

11 Le tableau ci-dessous illustre les formules utilisées pour calculer ces valeurs ainsi que celles de la tâche affectée à Larry. Indicateur d AVA: Larry, semaine1 À la question Calculer cette valeur À l aide de cette formule Données de Larry Et la réponse est Combien avons-nous prévu de dépenser pour la tâche de Larry à la date d aujourd hui? Coût budgété du travail prévu (CBTP) Jours écoulés * Heures par jour * Tarif 5 jours * 8 heures * 80 $ = $ À ce jour, nous avons prévu que Larry accomplisse un travail d une valeur de 3200 $. Combien avons-nous prévu de dépenser pour le travail que Larry à accompli jusqu à présent? Coût budgété du travail réalisé (CBTR) (Pourcentage de travail réalisé * Total heures) * Tarif (20% * 160) * 80 $ = $ La valeur du travail accompli par Larry, calculé sur la base du pourcentage de travail réalisé, est de 2560 $. Combien avons-nous réellement dépensé pour le travail que Larry a accompli jusqu à présent? Coût réel du travail réalisé (CRTR) Heures travaillées * Tarif 24 * 80 $ = $ Le coût réel, d après le salaire horaire de Larry, est de 1920 $. Ces chiffres indiquent que, malgré son retard sur l échéancier, la tâche de Larry est en fait en-deçà du budget prévu, parce que le coût réel pour achever 20% de ladite tâche est inférieur au coût budgété pour en réaliser 20%. En combinant ces données avec le rapport d avancement, qui indique que le retard est indépendant de la volonté de Larry, on peut voir que Larry mérite plus d être encouragé pour sa bonne gestion du temps plutôt que d être critiqué pour son retard sur les prévisions. Comparons cette analyse AVA toute simple aux mêmes informations dans un rapport de budgets et de réalisations: Tâche Ressource Coût budgété jusqu à présent Coût réel jusqu à présent Tâche A Larry $ $ Ces chiffres indiquent que Larry n a pas consommé le budget prévu, mais sans l aide des données de la valeur acquise, ce rapport n aurait pas éclairé le gestionnaire de projet sur la progression réelle de la tâche. 10

12 Écarts et indices: degré d avancement Avec une analyse plus poussée, les gestionnaires de projets peuvent utiliser ces indicateurs de base pour identifier les points d achoppement du projet et comparer ainsi les facteurs de risques. Partant des indicateurs calculés ci-dessus, le gestionnaire de projet de Larry peut calculer les écarts et les indices qui l aideront à mettre le doigt sur éléments qui appellent de sa part une action urgente. Écart de prévision (EP) : différence de valeur entre le travail prévu et le travail accompli. Indice de performance des délais (IPD) : EP comme pourcentage du budget. Écart de coût (EC) : différence de valeur entre les coûts prévus et les coûts réels. Indice de performance des coûts (IPC) : EC comme pourcentage du budget. Indice de coûts et prévisions (ICP) : combinaison de l EP et de l EC qui indique l avancement d ensemble. Le tableau ci-dessous indique les écarts et indices de Larry. AVA Variances and Indices: Larry, Week 1 À la question Calculer cette valeur À l aide de cette formule Données de Larry Et la réponse est Comment Larry avancet-il par rapport aux prévisions? Écart de prévision (EP) CBTR CBTP 2560 $ $ = -640 $ Larry est en retard sur les délais (parce que le résultat est négatif). Par quel pourcentage Larry est-il en avance ou en retard sur les prévisions? Indice de performance des délais (IPD) CBTR / CBTP 2560 $/3200 $ = 0,8 Larry n a accompli que 80% du travail prévu à ce jour. Quels sont les coûts de Larry par rapport au budget? Écart de coût (EC) CBTR - CRTR 2560 $ 1920 $ = 640 $ Larry est en-deçà du budget (parce que le résultat est positif). 11

13 Par quel pourcentage Larry est-il en-deçà ou en dépassement de budget? Indice de performance des coûts (IPC) CBTR / CRTR 2560 $/1920 $ = 1,33 Larry est en-deçà du budget avec 33% (le résultat moins 1 indique un montant inférieur au budget). Quelle est la performance d ensemble de Larry? Indice de coûts et prévisions (ICP) IPD * IPC 0,8 * 1,33 = 1,067 Plus l ICP est proche de 1.00, plus le projet est un succès. Avec un ICP légèrement supérieur à 1.00, Larry est en bonne voie. Bien que l EP et l EC de Larry indiquent la présence de quelques problèmes, son ICP est proche de Aussi, le gestionnaire de projet peut-il voir que Larry est efficace et peut probablement rattraper son retard si aucune autre situation urgente ne vient le distraire. Grâce à ces informations, le gestionnaire de projet peut prendre les dispositions nécessaires pour permettre à Larry d achever son travail sans autres interruptions. L ICP permet au gestionnaire de projet de comparer les facteurs de risques. Par exemple, si une autre employée, Lisa, a un ICP de 1.75, le gestionnaire de projet pourra rapidement se rendre compte que Lisa a besoin de plus d attention que Larry. 12

14 Vues multi-niveaux Notre exemple s intéresse à une ressource et une seule tâche. Mais il est possible de calculer les mêmes données pour des équipes, des sous-ensembles de tâches ou pour un projet dans son intégralité. Ainsi, le gestionnaire de projet peut calculer l indice de coûts et prévisions pour l ensemble du projet et avoir des indices lui permettant de connaître, grâce à des données détaillées, les probabilités de réalisation du projet selon les délais et le budget prévus. La puissance de l AVA, lorsqu elle est intégrée à un outil de planification de projets, permet au gestionnaire de projet d avoir une image instantanée sur l état d avancement du projet à tous les niveaux grâce à l organigramme technique du projet. À, partir de cette interface, il est possible d identifier les aspects problématiques et aller à la source du mal et de déceler potentiellement les ressources sous-utilisées pour les affecter à d autres tâches qui demandent une attention immédiate. 13

15 Prévisions Les indicateurs de prévisions de l AVA peuvent s avérer utiles pour prévoir les coûts et l échéancier d une tâche, d un sous-ensemble de tâches ou d un projet. Budget à l'achèvement (BAA) : coût initialement budgété (planifié). Estimation indépendante à achèvement (EIAA) : coût actualisé d achèvement selon les coûts à ce jour (Indice de performance des coûts). Écart à l achèvement (EAA) : différence entre le budget initial et la nouvelle estimation (EIAA). Délais indépendants à l achèvement (DIAA) : total actualisé des heures avant achèvement selon les délais à ce jour (Indice de performance des délais). Indicateurs de prévisions de l AVA: Larry, semaine 1 À la question Calculer cette valeur À l aide de cette formule Données de Larry Et la réponse est Quel est le budget total du projet à l achèvement? Budget à l'achèvement (BAA) Heures budgétées * Tarif horaire 160 * 80 = Nous avons prévu de dépenser au total $ pour réaliser cette tâche. D après l avancement des travaux, quel sera le coût réel à la fin? Estimation indépendante à l'achèvement (EIAA) BAA / ICP $/ 133,33% = $ Cette tâche est en voie d être accomplie dans les limites du budget (moins que le BAA). Quel montant auronsnous de plus ou de moins que le budget prévu? Écart à l achèvement (EAA) BAA - EIAA ,00 $ ,00 = $ Larry est en voie d économiser $ en coûts. D après l avancement des travaux, quand prévoyons-nous d achever la tâche? Délais indépendants à l achèvement (DIAA) Heures prévues/ IPD 160 / 0,80 = 200 Larry a besoin d environ 200 heures pour achever la tâche (le même retard peut arriver les semaines suivantes) Ces chiffres montrent aux responsables de Larry qu il va probablement économiser $ de coûts même si le projet est en retard sur les prévisions et nécessite 200 heures avant l achèvement, en supposant des retards 14

16 semblables dans les semaines suivantes. Si les retards sont rattrapés, le projet pourra se terminer plus tôt que prévu dans les limites de l enveloppe budgétaire. En appliquant et en généralisant cette analyse aux différents compartiments de l organigramme technique du projet, ou au projet dans l ensemble, les gestionnaires de projets peuvent facilement analyser et anticiper les résultats, même en se fondant sur des données recueillies sur une courte période de temps. Réussir le projet avec l AVA Lorsqu un projet est en retard sur les délais ou en dépassement de budget, le gestionnaire de projet se posera cette question: que doit-on faire pour remettre le projet sur rail? L indice de performances à accomplir (IPA) est un indicateur qui montre comment l équipe doit agir durant le reste du projet pour atteindre les objectifs fixés. Si l IPA est > 1, l équipe doit faire mieux que les prévisions pour réaliser l objectif. Si l IPA est < 1, les performances actuelles permettent à l équipe de terminer le travail selon ou moins que le budget prévu et en avance sur les délais. L indice IPA compare la quantité de travail restant par rapport au budget qui reste encore à dépenser : Indice de performances à accomplir : Larry, semaine 1 À la question Calculer cette valeur À l aide de cette formule Données de Larry Et la réponse est Comment Larry doit-il faire pour atteindre les objectifs? L indice de performances à accomplir (IPA) Coût budgété de travail restant (BAA CBTR) / Budget réel restant (BAA - CRTR) ( ) / ( ) = 0,941 Avec son niveau actuel de performances, Larry a de fortes probabilités de réussir sa mission. L IPA est un excellent outil que la direction peut utiliser pour comparer les facteurs de risques, vérifier les budgets et les produits livrables et ajuster les ressources, le contenu du projet ou le plan de projet en tant que de besoin. 15

17 Résumé Les organisations axées sur les projets utilisent des outils qui non seulement les aident à planifier les projets, mais leur offrent également les moyens d en garantir la réussite. L analyse de la valeur acquise est un élément clé dans la gestion des équipes de projets parce qu elle offre des informations capitales sur la réussite du projet ou les facteurs de risques qui le menacent tout au long du parcours. Le logiciel Tenrox ne se contente pas d offrir un ensemble robuste de fonctionnalités pour effectuer l analyse de la valeur acquise, il intègre en plus bien d autres éléments important : feuilles de temps, rapports de dépenses, organigramme technique de projet, rapports d avancement, rapports de valeur acquise et autres sources de données critiques, le tout soutenu par un moteur de processus graphique qui permet à tout un chacun d être en phase avec les processus d affaires en vigueur dans l entreprise. La collecte et l analyse de telles informations primordiales est une tâche aisée et souple avec l outil Tenrox Project Planning. Les personnes travaillant sur les projets peuvent facilement suivre l avancement de leur travail et en faire rapport. Les gestionnaires de projets peuvent, pour leur part, identifier les goulots d étranglement et prendre rapidement les mesures nécessaires pour corriger la situation. Quant aux membres de l encadrement supérieur, ils sont correctement informés, ce qui est en soi un avantage clé permettant de prendre des décisions éclairées. De la sorte, les projets peuvent être réalisés avec succès et rentabilité. 16

18 NOTES 17

19 Tenrox. Tous droits réservés. Tenrox, le logo Tenrox et les produits sus-mentionnés mentionnés sont des marques déposées de Tenrox. Tous les autres noms sont des marques déposées ou de commerce de leurs détenteurs respectifs.